Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui. Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.

1. MIGLIORARE LE PRESTAZIONI
DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it
Relatore: Cesare Cernuschi
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 1

2. SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 2

3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 3

4. SIMCO E’ NOTA PER :
 LE SOLUZIONI CONCRETE
 L’APPROCCIO INNOVATIVO
 L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONE
 LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
 I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 4

5. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
 LOGISTICA DISTRIBUTIVA
» Progettazione e riorganizzazione di magazzini
» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione
» Azioni per il miglioramento continuo
» Previsione della domanda e gestione delle scorte
» Riduzioni dei costi di trasporto
» Progetti di outsourcing
 LOGISTICA DI PRODUZIONE
» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione
» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
» Lean production
» Layout di stabilimento
 FORMAZIONE
» Interaziendale
» In house
» On the job
» Finanziata
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 5

6. PERCHE QUESTO TEMA ?
Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che non
coinvolgano investimenti importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE
GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:
OBIETTIVO + SECONDO + TERZO +
DESCRIZIONE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 6

7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
CAPITALE UMANO migliorare/motivare ELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,
ORGANIZZAZIONE job description
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
PROCESSI aggiungono valore per i clienti
APPROCCIO
LEAN
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
LAYOUT incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti
RAPPORTI  in azienda
COLLABORATIVI  di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
LEAN
QUALITA’/ WAREHOUSING
il suo miglioramento genera sempre dei saving
ACCURATEZZA
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8. PRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2. Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3. Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4. Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 8

9. LEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 9

10. SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
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11. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
 Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle
responsabilità (organigramma e job descriptions)
 Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro
(procedure)
 Formazione (con orientamento al raggiungimento
di obiettivi)
 Coinvolgimento nel miglioramento continuo
 Sistema premiante
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12. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
 incentiva il confronto e l’analisi critica
 indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
 mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni
 evidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
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13. VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi)
FLOW CHART
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14. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è
molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono
dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
 Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi
o i peggioramenti
 Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
(umane e tecniche)
 Migliorare la qualità del servizio
 Controllare i costi
 Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.)
 Definire gli obiettivi per sistemi premianti
 Pianificare le risorse e le attività
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15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
 produttività,
 tempi di attraversamento
 accuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico, del
magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei
dati”
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 15

16. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelevate/OT
60
R² = 0,731
50
40 88 righe/ora
Righe per missione
Righe/OT
30
20
59 righe/ora
10
35 righe/ora
0 13 righe/ora
- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
Produttività
Produttività [righe/ora]
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 16

17. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
Il calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato in
slide 5.
Attività produttive Attività non produttive 1,8% 1,3%
6,0% 5,6% 1,2%
Prelievo
Tempo perso a causa di ingorghi
Percorrenza
4,2%
Spunta Tempo perso causa merce mancante a
vano picking
Presa in carico OT 4,8%
Appoggio pallet in area 916 Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
21,8%
Inforco pallet 53,3%
Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10
secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).
Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura:
• per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%)
• per imprevisti (+5%)
o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%)
o dovuti ai materiali (mediamente +2%)
o dovuti al processo (mediamente +2%)
• per fatica (già compreso nei dati rilevati)
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 46 righe all’ora).
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 17

18. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
 Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo
TUTTE LE AZIONI DEVONO ESSERE ORGANICAMENTE
SVILUPPATE CON UN METODO CHE UNA SOCIETÀ DI
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire
tempestivamente intercettando le situazioni critiche.
CONSULENZA SA BENE SVILUPPARE
livello delle prestazioni
livello delle prestazioni
Processo Processo
top down bottom up
tempo
tem po
 Utilizzare facili strumenti operativi come:
 From to chart
 Mappatura dell’intensità dei flussi
 Diagrammi di Pareto
 ABC incrociata
 Analisi della mappatura
 Sviluppare una filiera collaborativa
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 18

19. STRUMENTI D’ANALISI
Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata
B
C
LEGENDA:
D
Righe out
LEGENDA:
Righe in
Righe out
A BC D
Righe in
Tonnellate
SPEDIZIONI I.O.
AB
CARICA BATTERIE
BA C D
NUOVO IMBALLO Tonnellate
LOCALE
MAG. REGIONALI
940 mq.
SPEDIZIONE
SPEDIZIONI MAG. REGIONALI
CRISTALLI
Metri cubi
Metri cubi
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI 013-017 (lamierati)
AB C D ABC D
A DISPOSIZIONE
A DISPOSIZIONE
AREA
AREA
B A C D
POLMONE
MATERIALI
AUSILIARI
CARICHI LUNGHI
A DISPOSIZIONE
CONTENITORI 900/018
AREA
A DISPOSIZIONE
ABC D
MANUTENZIONE
AREA
950 mq.
FILTRI 018
ZONA
MAGAZZINO 5.5
AB C D
COMAU CONTENITORI 014-015 RASTRELL.
FILTRI 018 CONTENITORI 800
LOCALE CARICA BATTERIE
1110 mq.
BA C D FILTRI
03-07
FILTRI 07-03
IVECO SHOP E PREZIOSI
BA C D
CABINE ELETTRICHE
PALLET MAT. PESANTI
AREA SCARTI / COLLAUDO
ABCD
B
CD
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
A
ZONA 15.2 MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)
ATTREZZATURE
ABCD
ZONA PICKING 011 ZONA GREZZI
ABCD ZONA
PREIMBALLATI
DEP. MATERIALI
MAGAZZINO
CANCELLERIA
RICEVIMENTO
RICEVIMENTO
COLLAUDO
100% CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
90% Classe venduto (valore)
VALORE - VOLUME, RIGHE OUT
Classe giac.
Dati A B C Totale complessivo
media (valore)
80% A Rimanenza media (€, al costo) € 2.365.543 € 173.773 € 28.472 € 2.567.787
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) € 40.221.059 € 1.045.405 € 18.806 € 41.285.269
70% Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) € 53.806 € 299.197 € 87.442 € 440.445
60% Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) € 1.357.409 € 3.838.546 € 353.411 € 5.549.366
50% Venduto annuo (l)
N° articoli
47.034
90
164.964
749
16.575
352
228.572
1.191
C Rimanenza media (€, al costo) € 60 € 21.255 € 104.996 € 126.310
40% Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) € 65.518 € 468.650 € 807.455 € 1.341.623
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
30% N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) € 2.419.408 € 494.225 € 220.910 € 3.134.543
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
20% “A” “B” “C” Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
€ 41.643.985
877.950
€ 5.352.602
234.094
€ 1.179.672
57.833
€ 48.176.259
1.169.877
N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
10%
0
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 19

20. L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009
2.641 2.920 2.783 1.677 1.117 2.251 3.267 2.249
1.439
L01 019 L01 020 L01 021 L01 022 L01 023 L01 024 L01 025 L01 026
L01 017
7.662
1.740 1.769 2.292 2.086 1.929 2.282 1.635 2.304
L01 018
14%
25%
36%
49%
61%
74%
85%
100%
L01 034 L01 033 L01 032 L01 031 L01 030 L01 029 L01 028 L01 027
2.433 1.428 1.249 1.637 1.641 1.744 1.499 2.251
1.491
L01 037 L01 038 L01 039 L01 040 L01 041 L01 042 L01 043 L01 044
L01 035
5.112
2.580 2.954 2.140 1.494 1.680 1.499 1.789 1.695
L01 036
15%
34%
47%
56%
64%
76%
89%
100%
L01 052 L01 051 L01 050 L01 049 L01 048 L01 047 L01 046 L01 045
2.049 2.491 1.981 1.087 742 2.133 2.042 1.647
1.076
L01 055 L01 056 L01 057 L01 058 L01 059 L01 060 L01 061 L01 062
L01 053
1.076
7.348
2.061 1.941 1.742 1.349 2.461 2.110 1.848 2.169
L01 054
2.169
11%
25%
38%
46%
59%
73%
84%
100%
L01 070 L01 069 L01 068 L01 067 L01 066 L01 065 L01 064 L01 063
1.087 2.405 2.036 1.164 1.502 1.838 1.467 2.720
1.511
L01 073 L01 074 L01 075 L01 076 L01 077 L01 078 L01 079 L01 080
L01 071
6.601
1.935 2.644 2.038 2.579 1.196 1.863 1.769 1.670
L01 072
12%
28%
41%
60%
69%
79%
90%
100%
linea di prelievo
L01 088 L01 087 L01 086 L01 085 L01 084 L01 083 L01 082 L01 081
1.855 2.126 2.077 3.033 1.726 1.178 1.752 1.290
1.555 L01 091 L01 092 L01 093 L01 094 L01 095 L01 096 L01 097 L01 098
L01 089
7.467
2.485 1.963 2.452 1.559 1.508 2.103 1.523 1.925
L01 090
15%
29%
44%
55%
66%
79%
88%
100%
L01 106 L01 105 L01 104 L01 103 L01 102 L01 101 L01 100 L01 099
1.603 1.844 1.713 1.509 1.328 1.526 834 1.482
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR)
2.782
CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
L01 109 L01 110 L01 111 L01 112 L01 113 L01 114 L01 115 L01 116
L01 107
6.481
1.632 2.189 1.931 1.607 1.147 1.474 1.129 1.488
L01 108
13%
29%
45%
58%
68%
81%
91%
100%
L01 124 L01 123 L01 122 L01 121 L01 120 L01 119 L01 118 L01 117
1.871 1.767 2.218 1.805 1.644 1.741 1.409 964
1.315
L01 127 L01 128 L01 129 L01 130 L01 131 L01 132 L01 133 L01 134
L01 125
6.964
1.565 1.672 1.498 2.024 2.489 1.292 937 1.784
L01 126
15%
26%
38%
51%
67%
77%
88%
100%
L01 142 L01 141 L01 140 L01 139 L01 138 L01 137 L01 136 L01 135
2.456 1.350 1.755 1.406 1.886 1.512 1.968 1.422
1.436
L01 143
5.840
L01 144
Pag. 20

21. L01 001 L01 002 L01 003 L01 004 L01 005 L01 006 L01 007 L01 008
2.017 2.044 2.018 2.202 1.968 2.575 1.844 2.732
13%
27%
40%
59%
72%
86%
50%
100%
PRIMA
L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009
2.641 2.920 2.783 1.677 1.117 2.251 3.267 2.249
linea di prelievo
RIMAPPATURA POSTI PICKING
L01 001 L01 002 L01 003 L01 004 L01 005 L01 006 L01 007 L01 008
10.041 3.845 2.431 1.249 749 374 131 6
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR)
52%
73%
86%
97%
99%
93%
100%
100%
DOPO
L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009
8.905 3.667 2.452 1.287 688 366 113 1
linea di prelievo
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22. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
Sarebbe meglio intervallare le
campate ad alto tasso di prelievo
con quelle a basso tasso per
evitare concentrazioni di
prelievo tra i vari operatori
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 22

23. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
8.000 I primi blocchi dovrebbero Gli ultimi tre blocchi hanno
avere una densità di prelievo una frequenza di prelievo
7.000 minore per evitare ingorghi dimezzata rispetto agli altri.
all’inizio del ciclo.
6.000
Vani visitati (mag-nov 2011)
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
-
01-01
01-02
01-03
01-04
01-05
01-06
01-07
01-08
01-09
01-10
01-11
01-12
01-13
01-14
01-15
01-16
01-17
01-18
01-19
01-20
01-21
01-22
01-23
01-24
01-25
01-26
01-27
01-28
01-29
01-30
Blocchi a gravità
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 23

24. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA
IL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTI
1) TRAVERSAL 2) RETURN
gap
gap
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 24

25. STRATEGIE DI ROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 278 mt PERCORRENZA: 226 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 25

26. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID)
Azioni da
Qualificazione fornitori (Free pass)
intraprendere
Cross docking
Meno superficie
Vantaggi
Messa a disposizione tempestiva della merce
ottenibili
Maggiore efficienza
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 26

27. STOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Gestione della dimensione di pezzi e colli
Definizione della Unità di Carico ottimale
Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori
Azioni da Analisi sistematica dei volumi in giacenza
intraprendere Diversificare il tipo di scaffalature se non penalizza
la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc)
Gestione delle locazioni a mappa mobile
Pallet multireferenza (compattazione)
Minori spazi occupati
Vantaggi
Più merce in stock (quantità e referenze)
ottenibili
Maggiore efficienza
Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 27

28. PICKING
Per migliorare la produttività
Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display
negozio, COI, tipologia di percorso trasversal/return, etc.)
Azioni da Sincronizzazione dei rimpiazzi
intraprendere Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con
trasportatori)
Pick & pack
Vantaggi Minori percorrenze
ottenibili Migliore ergonomia
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29. NON ULTIMO…
Favorire una filiera collaborativa con fornitori (dei prodotti e dei
servizi) e clienti per ottenere economie sul piano della gestione fisica
delle merci e sul piano della gestione delle informazioni.
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE
UN VALIDO INVESTIMENTO
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30. SIMCO…
Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro
buon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano
Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600
www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it
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