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Semelhante a オンボーディングにおける新卒・中途の違い freee株式会社 秋山詩乃
Semelhante a オンボーディングにおける新卒・中途の違い freee株式会社 秋山詩乃 (20)
オンボーディングにおける新卒・中途の違い freee株式会社 秋山詩乃
- 2. 2 秋山 詩乃 人事企画担当 shino akiyama 東京理科大理工学部卒 実家はつくば市、両親が寿司屋を経営 一人でも多くの幸せな経営者を増やしたい 2017年 freeeに新卒入社 インサイドセールス → 事業企画 → 人事企画（現職） オンボーディング、評価・報酬制度の設計運用、組織開発（イベン ト設計）、福利厚生 立教大学院で人材開発・組織開発の研究 「営業組織の個人成績向上のための1on1・プロセス管理」をテー マに修論と格闘、人事だって事業で稼げるぞを証明中
- 3. 会社名 freee株式会社 設立年月日 2012年7月9日 従業員数 572名（2021年6月時点） 事業内容 クラウド型バックオフィスサービスの 開発・販売 会社概要
- 6. 6 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる
- 7. 7 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる 1 2 3 4
- 8. 8 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる 1 2 3 4
- 11. 11 入社研修との違い ・ 業務に必要な情報インプットが目的 ・ 1 対 n の一時的な関わり ・ 全員一律のカリキュラム ・ 会社に慣れて成果を出すことが目的 ・ 会社とメンバー間の一連のプロセス ・ 状況や特性に合わせてカスタマイズ 研修 オンボーディング
- 12. 12 入社研修との違い ・ 業務に必要な情報インプットが目的 ・ 1 対 n の一時的な関わり ・ 全員一律のカリキュラム ・ 会社に慣れて成果を出すことが目的 ・ 会社とメンバー間の一連のプロセス ・ 状況や特性に合わせてカスタマイズ 入社研修はオンボーディングのプロセスの一部、包含関係。一概に研修がNGというわけではない。 研修 オンボーディング
- 13. 13 オンボーディング = 組織社会化 組織社会化は、社会学における概念である社会化の下位概念 「組織への参入者が組織の一員となるために、組織の規範・価値・行動様式を受け入れ、 職務遂行に必要な技能を修得し、組織に適応していく過程」 高橋（1993） ＝ オンボーディング 新規参入者の組織社会化を促すための組織による取り組みを社会化戦術と呼ぶ ＝ 各種オンボーディング施策
- 15. 15 組織社会化した状態とは？ 1. 組織コミットメントが高い 2. 職務満足が高い 3. 役割コンフリクトがない 4. 離職意思が低い Jones（1986） 1. freeeで働いていてハッピーですか？ 2. 今後の会社の変化を楽しめそうですか？ 3. 今の業務がキャリアにつながっていると 思いますか？ 4. 1-3の結果指標 月一回サーベイでチェック
- 16. 16 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる 1 2 3 4
- 17. 17 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる 1 2 3 4
- 19. 19 今日お持ち帰りいただけること 新卒メンバー 中途ジュニアメンバー 中途シニアメンバー 社会人2-8年目くらい マネージャー、リーダー層 文化的社会化 価値観を理解し馴染む 職務的社会化 業務自体のキャッチアップ 役割的社会化 期待値すり合わせ 学生 → 社会人への マインドチェンジが必要 基本的ビジネス基礎・知識の インプットが必要 組織視点：組織のハブとしての期待値 メンバー視点：canが少ないのでwill（期待値）が明確 でない 前職までの価値観アップデート・アンラーンが必要 経験値を活かしつつ、会社のお作法共有や 業界知識や顧客知識のインプットが必要 canがあるのでwill//wantが明確にあることが多い リアリティショックの最大要因になりうる 面接時からすり合わせが必要 オンボーディング ポイント トライアンドエラーできる環境 相談しやすい環境と期待値の明確化 業務に必要な人をつなげる リアリティショックの軽減 オンボーディング 事例 会社成果に直結する研修内容 プロアクティブ行動が生まれる仕掛 朝会・夕方の実施 オンボーディングパートナー 上長との1on1・キャリア面談 Shall we ランチ？で人をつなげる 価値基準オンボーディングで文化に慣れる 1 2 3 4
- 21. 21 新卒オンボーディング 〜2週間 〜3ヶ月 それ以降 目的 オンボーディング担 当チーム ・同期同士の繋がり（文化） ・基本的ビジネススキル（職務） ・チャレンジする環境づくり ・ファンクションごとの業務知識やス キルの取得（業務・役割） オンボーディング内 容 ・独り立ち（役割） ・人事企画 ・現場の研修担当 ・配属先のチーム ・グループワーク ・ビジネス基礎の座学 ・座学とOJTの組み合わせ ・OJT
- 24. 24 オンボーディングパートナー制度（メンター制度） ● 新freeer がいち早くfreee になじみ、社員としての日常活動を滞りなく行 えるようになるために、入社後3ヶ月間、社内人脈づくり知識獲得のサ ポートをする役割 ● 調べ方を教える>>手取り足取り ○ 情報のありかを知るサポートをする（ググれと言わない） ○ 誰に聞けばいいか知るサポートをする ○ 知っておいた方がいいと思うことは、積極的にインプット ● 必ずshall we ランチ？を実施して人をつなげる 業務内容やツール、お作法をなんでも伝授
- 25. 25 shall we ランチ？ （ランチ補助） ● チームや業務に関係なく、同僚とリモートでランチし よう！ ● Uber EATSを上限1000円まで会社が補助し、積極 的な活用を推奨 ● 業務に直接的なコミュニケーションはもちろん、非公 式な間接的なコミュニケーションも大切に ● 新メンバーをつなげたり、初めて制度を利用する人 にはプラス補助 仕事で関わる人をつなげる、成果につながるコミュニケーションの起点に
- 26. 26 グロースビジョン（キャリア面談） ● 2-5年後のありたい姿を自由に描く ● 人生で達成したいことと仕事の重なりを確認し、大きくしていく→ 仕事のインパクトが大きくなる ● ポジションやタスクアサイメントに反映 ● 思い描いていたキャリア、期待値とのズレを修正していく ● →役割的社会化の促進 今の仕事と自分のキャリアイメージをつなげる グロースビジョン freeeからの期待値
- 27. 27 コロナ禍以降も絶やさない社内コミュニケーションやfreeeらしくあるための取り組み 文化的社会化を促進するカルチャーの取り組み 価値基準記念日 ● 7つから成る価値基準の一つ一つに「価値基準記念日」を制定 ● 2021年5～6月には、マジ価値2原則の一つ「社会の進化を担う責任感」の記念日に 合わせて、freeeが社会の進化を担った取り組みや活動を振り返る展覧会を開催 ● それぞれの価値観記念日では、freeersが価値観について考えたり、価値観に伴っ た行動に触れたりする機会を作り、カルチャーの浸透に取り組んでいる オンライン価値基準カード ● 2020年忘年会、500人でオンラインでゲーム感覚でお互いの価値観を知るゲームを 実施 ● 会社の価値基準8つにまつわる行動50個をオンラインでカード化 ● freeeとAtraeさんのエンジニアが一緒に企業の垣根を超えて開発 ● 自分が大切にしている価値観を揃えていくゲーム ● 楽しみながら自己開示・相互理解が可能
- 28. 28 リモート下でのセルフマネジメント充実、500人オンラインの全社オフサイト その他の事例 フリスピ（freee sprits） ● 1年に1度全社員が参加して行われる社内イベント ● 2021年7月は完全リモートで実施。新ビジョンなどfreeeの活動に重要なトピックにつ いて、経営層がその想いを語ったり、ボランティア社員がオンライン上で屋台を出して 他の社員と交流したり ● カルチャーに触れる、会社がどこを目指しているのかから自分の役割を知る ● 参加者の家にはグッズやカレー、タコライスなども届き、おいしく楽しくフェスを楽し み、freeeのカルチャーを感じる1日に FFS（Five Factors and Stress）の活用 ● 人の特徴を5つの因子で説明したアセスメントツール ● リモート下でのセルフマネジメントの充実を図るため導入 ● 似た特性をマネージャーにつけることで早期オンボーディングが可能に ● 退職数低下、メンタルヘルス軽減 画像：Human Logic Laboratory 引用
- 29. 29 Q&A
- 30. 30 よくあるQ&A ● オンボーディングはいつから始めましたか？ ○ 2016年の終わり（社員200人前後） ● 失敗したオンボーディング事例はありますか？ ○ 職務分掌の一元化。メンテナンスコスト過剰で頓挫。 ● 一番評判の良い施策は何ですか？ ○ shall we ランチ？は毎月100人回分の予算を使い切る人気施策 ○ FFSは新メンバーを受け入れるチーム・マネージャーからも好評 ● エンジニア職とビジネス職でオンボーディングに違いはありますか？ ○ エンジニアは情緒的コミットメント、ビジネス職は役割的社会化が重要というサーベイ結果 ○ 仮説）特に売り手市場のエンジニアはこの会社を選んで間違いなかったという確証が重要で、組織拡大によって関係者が多いビジネス職は自分の 役割の明確化が重要なのでは。 ● オンボーディングは組織の同質化を加速しませんか？ ○ 新メンバーに慣れてもらうだけだと同質化していくので注意 ○ 新しい風を殺さずに組織変革を起こしていくカルチャー・施策が必要（あえて共有する、ムーブメント型チーム、社員全員で組織課題について議論す る会） ● オンボーディングの効果はどう測定していますか？ ○ 各オンボーディングセッション後にNPS（他の人に進めたいと思う？）し、リアルタイムで登壇者にフィードバック ○ 月一のサーベイで計測（ハッピーか？ワクワクするか？キャリアイメージにズレがないか？） ● 上場後のオンボーディング施策は変更しましたか？ ○ コンプライアンス・セキュリティ・情報開示を強化 ● 入社前から行ってるオンボーディングはありますか？ ○ 採用PR（note/wantedly/自社ブログ）、アトラクト面談、オフィス来訪、面接プロセス自体