Administracion de Empresas Familiares

1. Desarrollo Organizacional.
C.P. Y M.A. Servando Salcido G.

2. Introducción.
 Existen diversos factores que intervienen en el éxito de una
empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador
donde visualiza lo que quiere, y hasta donde quiere llegar con su
negocio, dicho de otra forma, plantea su misión, visión, y objetivos,
seguido de la perspicacia que este tiene en la manera de liderar al
fundar y manejar su empresa, lo que le llevara a implantar una
cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de
negocios.

3. Introducción.
 Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos
que éste tenga, ya sean financieros, humanos, o tecnológicos; la
calidad del servicio o producto que se ofrece y el entorno en que se
instala; por ultimo, y considerando los siguientes como los mas
importantes para que la empresa pueda sobrevivir, son los
relacionados directamente con los posibles problemas que se den
entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares
y la sucesión.

4. Introducción.
 Existen diversos factores que distinguen a las
empresas familiares de las que no lo son, las
empresas familiares por serlo, tienden a
involucrar aspectos familiares dentro de la
empresa y aspectos de la empresa en la familia,
es por eso que muchas de las veces, estas
instituciones cargan con los problemas de
índole familiar y empresarial. Esta, es alguna de
las razones que conllevan a una empresa a no
lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito
deseable en su organización, Beckhard y Dyer
señalan que la esperanza de vida de una
empresa familiar es de 24 años, es decir,
prácticamente la vida activa del fundador o
fundadores.

5. Introducción.
 Para entender porque una empresa
familiar es problemática por
naturaleza, es necesario entender
como funciona el sistema empresa-
familia-propiedad. Cada uno de
estos círculos representa un sub-
sistema y cada uno interactúa con
los otros, influyéndolo, cambiándolo
y ese cambio hace que él mismo
tenga que cambiar.

6. Introducción.
 Así hay miembros que pertenecen y
viven en los tres sistemas: En el
gráfico el sujeto identificado con el
número 7 es propietario, trabaja en
la empresa y es parte de la familia.
 Hay otros que sólo lo hacen en dos
4 propietario (accionista) que es
parte de la familia y no trabaja en la
empresa o 6 familiar que no tiene
participación en la propiedad y
trabaja en la empresa y 5
propietario (accionista) que trabaja
en la empresa y no es parte de la
familia.

7. Introducción.
 Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el
número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente
es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la
familia y no trabaja en la empresa.

8. Introducción.
 El primer problema es que cada
sub-sistema tiene una razón de ser
propia, por lo tanto tiene distintas
necesidades.
 Entonces cada sub-sistema tiene
objetivos distintos
 El otro inconveniente es que cada
uno evoluciona a través del tiempo
en forma muy diferente, entonces
las interacciones entre ellos deben
cambiar.

9. Concepto.
 Una empresa familiar es aquélla empresa en la que el capital y, en
su caso, la administración o el gobierno están en manos de una o
más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una
influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica
incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente
generación familiar.

10. Concepto.
 Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la
empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran
corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las
empresas individuales como a las organizadas como sociedad.
 Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como
familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que
sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa
unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los
propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia
familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar
a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma.
Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a
cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.

11. Los Problemas.
 Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar,
son exactamente los mismos que los de las
empresas societarias, sólo que a las primeras se
les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la
atención a alguien por no alcanzar los objetivos,
promocionar a un empleado a un cargo superior y
que los antiguos compañeros deban subordinarse,
despedir a otro por no cumplir con los requisitos del
puesto, o no estar alineado con los objetivos de la
empresa. Pero cuando esto sucede en una
Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un
hijo, un hermano o un primo, el problema toma
dimensiones enormes, porque repercute también en
el seno de la familia.

12. Los Problemas.
 Muchas familias, por estructura, cultura,
etc., enfrentan estos procesos sin grandes
crisis, porque pueden hablarlo e ir
decidiendo evitando los conflictos, es decir
consensuando entre todos los intereses.
Otras viven en constante discusión y hasta
se separan. Y las demás no discuten,
evitan el conflicto y, en estos casos, la
empresa se resiente.
 Hay una sola forma de disminuir el impacto
de estos problemas: establecer una forma
de gobierno.

13. La Familia.
 No hay mucho que aclarar en cuanto a la
razón de ser de este sub-sistema. Debe
contener “afectivamente” a todos sus
integrantes, priorizar la convivencia,
prestar atención a la formación y desarrollo
de cada uno de sus miembros. La base
debe ser amor y armonía.
 La familia, naturalmente, evoluciona a
través del tiempo, aparecen nuevos
integrantes, otros mueren, envejecen, se
casan y, sobre todo, cambian la
expectativas.

14. La Familia.
Leyes Naturales de las Empresas Familiares.
 Las familias crecen más rápido que las empresas.
 Las expectativas económicas de la familia crecen con
el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como
nosotros o mejor.
 Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez
más dependientes de la empresa.
 Las empresas Familiares, normalmente, “ponen todos
los huevos en la misma canasta”.

15. La Propiedad.
 La razón de ser de los accionistas o
inversores es “la rentabilidad”.
 Como consecuencia de los cambios ya
explicados en la familia y de necesidades
de la empresa, la propiedad también
evoluciona. Por muerte de propietarios,
venta de acciones, necesidades de venta
a terceros para financiar crecimiento, etc.,
la empresa va cambiando de manos y
cada uno de estos propietarios tiene
expectativas económicas distintas.

16. La Empresa.
 La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los
accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la
eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los
resultados.
 También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de
acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
 No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una
empresa mediana o grande.

17. Forma de Gobierno.
 Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema
cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones
opuestas.
 No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y
conflicto de intereses que se generan.
 La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular
las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y
límites de decisión.
 El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada
sub-sistema.
 Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los
parámetros de decisión de los otros.

18. Consejo Familiar.
 Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con
los otros dos sub-sistemas.
 Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan
alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.
 Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y
relaciones de la empresa Familiar. El Protocolo Familiar.

19. Consejo Familiar.
En este protocolo figuran:
 Objetivo del protocolo.
 Valores a mantener en la dirección de la empresa
 Filosofía de los negocios.
 Visión.
 Define forma de funcionamiento de los otros órganos
de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio.
 Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones,
planeamiento y control.
 Regulación para la transferencia de acciones.
 Criterio para el ingreso de familiares (que puestos
pueden ocupar, exigencias de preparación académica,
grado de parentesco, etc.)

20. Asamblea de Accionistas.
 Es el órgano de gobierno de
La Propiedad.
 Está formada por todos los
que tengan que ver con la
propiedad de la empresa (los
accionistas).
 La forma de accionar está
regida por el Protocolo
Familiar (quien preside,
periodicidad de las
reuniones, criterios de
votación, etc.)

21. Asamblea de Accionistas.
Son sus Decisiones:
 Política de dividendos
 Diseño y elección del directorio
 Evaluación de los directores
 Objetivos de rentabilidad del negocio

22. Directorio.
 Es el órgano de gobierno de la empresa.
Está formado por todos los que toman
decisiones para el gerenciamiento de la
misma, pueden ser familiares o no.
 La forma de actuar está regulada por el
Protocolo Familiar.
 Aquí las decisiones las toman, y los
cargos son ocupados por, los más
capaces.
 El objetivo esencial es “RESULTADOS”.
 Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la
vida y el crecimiento de la empresa.

23. Directorio.
Son sus Decisiones:
 Análisis de la marcha del negocio
 Formulación y aprobación de los planes
estratégicos.
 Revisión del cumplimiento de objetivos
 Aprobación de la gestión directiva
 Reclutamiento de personal
 La dirección de los negocios
 Información a la Asamblea de
Accionistas

24. Empresas Familiares.
EL FRACASO.

25. Por que el 40% de las EF no llegan al
5 año?
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la
explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones
entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están
adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con
fines y formas de operar distintos, es el principal origen del
desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser
dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en
el desempeño del negocio.
Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de
dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a
confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los
procesos de toma de decisiones, etc.

26. Por que el 40% de las EF no llegan al
5 año?
Todas estas confusiones terminan restando
competitividad, esto no genera valor y por lo tanto
se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la
fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran
las relaciones entre los miembros de la familia,
llegando en algunas ocasiones a situaciones
inimaginables entre personas de la misma sangre.
Las decisiones de la familia con respecto a la
empresa, tienen siempre una motivación positiva,
es decir, buscar lo mejor para el negocio y el
bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se
ha analizado y evaluado en forma integral el
impacto de estas decisiones, sus resultados
pueden ser contraproducentes para ambos
(familia y empresa).

27. Empresas Familiares.
EL ÉXITO.

28. Fijando Objetivos para el Éxito.
 Prevenir los hechos, prepararse y hacer un
feed back permanente.
 Comprender que empresa y familia son dos
instituciones diferentes con objetivos e
intereses distintos.
 Transmitir a los descendientes los valores que
hicieron posible y diferente a la empresa,
laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad,
atención al cliente, etc.
 Evaluar y formalizar los órganos de gobierno
como la junta de familia, el directorio y la
gerencia. Como recomendación se sugiere
incluir a profesionales externos en el directorio.

29. Fijando Objetivos para el Éxito.
 Definir los procesos que usualmente son origen
de conflicto: incorporación de hijos y familiares
políticos, remuneración y evaluación de
familiares, atención de gastos personales,
atención de conflictos, acciones emprendedoras,
negocios con familiares, nombramientos de
puestos directivos, la sucesión, transferencia de
propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
 Desarrollar y mantener procesos y canales de
comunicación con los familiares.
 Formalizar los acuerdos e incluirlos en el
protocolo de su familia.

30. Factores de Éxito.
Existen conceptos y comportamientos que son esa
parte esencial del proceso de Gestión de Empresas
Familiares.
Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y
ajustándose a estos comportamientos tratando de
convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da,
de manera casi natural, como consecuencia.

31. Armonía y Rentabilidad.
 El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en
alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”. Y
esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de
estas características.
 En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo
final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso,
podemos obtenerla como consecuencia natural.
 El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la
armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar
continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a
actuar anticipándose a las crisis.

32. Visión Compartida.
 En las EF la estrategia estará
fuertemente influida por la
filosofía, valores y metas de la
familia propietaria, debemos
estudiar cómo hacer para que
estas no se constituyan en un
obstáculo y sus empresas
perduren a través de sucesivas
generaciones.
 Es obvio que si la cultura familiar
no está alineada con las
necesidades de la empresa no es
posible la existencia conjunta de
ambas.

33. Visión Compartida.
 La ausencia de un objetivo en común es una de las
principales fuentes de desavenencias, ya que cada
integrante de la Familia tiene su propia empresa
como meta y, a diferencia de los empleados no
familiares que se someten a cumplir con lo que le
dicen, el miembro de la familia cree que está
defendiendo un objetivo superior, el de su propia
concepción de futuro, y se rebela contra todas las
decisiones que tomen los demás.
 El definir una visión y consensuarla con todos los
integrantes de la Familia es un elemento esencial
para disminuir las posibles diferencias, y esto,
además, cambia el foco de la fuente del poder.

34. Formalidad.
 El líder debe velar para que los integrantes de la
empresa cuiden la formalidad en todos los
comportamientos y procesos que comprenden al
gobierno de la empresa.
 Se deben respetar las reuniones de los órganos de
gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y
directorio), para poder mantener el equilibrio
necesario entre los tres sub-sistemas que componen
el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y
Empresa.
 Este respeto debe mantenerse tanto con la forma
como con el contenido de las reuniones, horarios,
temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes
de la reunión.

35. Jugar Roles.
 La gestión exitosa de la empresa familiar
consiste en un juego constante de Rol
Playing.
 Se trata de interpretar en distintos momentos,
distintos personajes, y cada uno de estos
personajes tiene intereses distintos.
 El integrante de la familia debe priorizar la
armonía del grupo y la contención sentimental
de todos los integrantes.
 El accionista debe exigir que la inversión que
realizó en la organización genere rentabilidad.
 El gerente es el responsable de gestionar la
empresa para obtener la rentabilidad que el
accionista espera.

36. La Sucesión.
 Algunos consultores sostienen que, debido a que los
empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema,
no se debe hablar mucho de la sucesión.
 Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe,
entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el
proceso de sucesión desde el comienzo de su
gestión.
 Cuando los hijos todavía son pequeños se debe ir
desarrollando en ellos el vínculo con la empresa,
preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es
el mas apto o quien se entusiasma mas con la
posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se
preparan, que vínculo generará con lo empleados,
entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y
la pase a su vez a sus propios sucesores.

37. Los 10 Mandamientos de la
Empresa Familiar.
El Talón de Aquiles de todo negocio familiar es la
sucesión. Para no quedar en el camino, podemos
seguir los 10 consejos que Alfonso Bolio, director
general del IPADE, sugiere para transformarse
en una compañía de largo aliento.

38. 1. La sucesión es un hecho natural.
 Lo primero es reconocer que no hay nada
que se pueda hacer para evitar este
proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es
tomarse el tiempo necesario y comenzar
oportunamente. "Es en la sucesión donde
se cristaliza y trasciende el iniciador de un
negocio o se hunde en la memoria“. Por
ello, es imprescindible que la primera
generación haga lo posible por instaurar
un Consejo de Administración profesional.
"El gran secreto es no invitar al amigo
contador o al abogado de la empresa,
sino a gente completamente externa y que
tenga amplia experiencia“.

39. 2. La sucesión es un Proceso Largo y
Flexible.
 No buscar atajos: es un proyecto
ambicioso, pero complejo. Por eso, se
recomienda no olvidar cuatro aspectos
fundamentales: 1) Contar con dos o tres
posibles sucesores, 2) No se puede ni se
debe improvisar, 3) La anticipación del
empresario ayuda a garantizar el éxito del
proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse
a la realidad de la empresa. El objetivo es
que todos los involucrados, con tiempo y
planeación, exploten sus fortalezas y
trabajen sus debilidades.

40. 3. Analizar los tres Círculos.

41. 4. El Plan debe estar por Escrito.
 No basta con tener la idea; hay que dejar
todo por escrito, como si fuera un plan de
negocios. El objetivo es resguardar el
verdadero sentido de la sucesión y que
pueda seguirse al pie de la letra. En este
punto es clave responder una serie de
preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo
se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el
próximo director?, ¿qué requisitos debe
cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea
o no de la familia o de la empresa? y ¿qué
papel tendrá del padre o fundador en el
futuro de la empresa?

42. 5. Pensar en los otros pero también
en uno mismo.
 Este punto es uno de los más importantes
y es clave para el fundador: el plan de
sucesión debe considerar cuál será el
futuro de quien deja el cargo. "A veces
sólo se piensa desde el punto de vista de
la empresa y de quién será el sucesor“.
 Pero es vital que el fundador o el padre
piensen qué va a pasar con ellos cuando
salgan del negocio, tanto en lo económico
como en lo personal.

43. 6. La Sucesión se decide con la
Cabeza, no con el Corazón.
 En este proceso se involucran tanto los sentimientos como la razón,
pero debe predominar la razón. Acudir con consultores externos que
logren que la decisión sea objetiva. Elegir al más capaz y, sobre todo,
salvaguardar los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo?
Dándole prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los
dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio”.
Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia.

44. 7. Preparar al Sucesor como nuevo
líder.
 Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio.
De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños.
 Es recomendable que el sucesor trabaje fuera del negocio y, si es
capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad
personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de
trabajo y otras culturas de organización".

45. 8. Participación de los Directivos de
la Empresa.
 Esta es un arma indispensable para
planear y ejecutar con éxito un plan de
sucesión: involucrar a todo el cuerpo
directivo. Siempre es bueno conocer sus
puntos de vista y escuchar sus consejos.

46. 9. La Sucesión debe ilusionar a la
familia y cuidar la cordialidad.
 Es ideal que tanto en la familia como en la
empresa prevalezcan los sueños del
fundador. Comunicar la razón por la que
surgió el proyecto y transmitir siempre los
valores de la compañía.
 Así, además, se logrará que todos estén
comprometidos con el proceso. Se
recomienda realizar lo que se conoce como
"concilio familiar", que es una reunión -fuera
del ámbito de la oficina o la industria- a la
que acude todo el núcleo familiar.

47. 10. Si no esta claro, pensar en otras
alternativas.
 ¿Qué pasaría si ninguno de los hijos quiere
dirigir la empresa o si no se consigue una
persona externa que quiera el puesto?
Sencillo: la compañía cerraría. Por ello,
cuando se planifique, considerar una
estrategia alternativa. Incluso una fusión o la
venta del negocio o de las acciones.

48. CONCLUSION.
 El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho
mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos
y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella.
En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro,
conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran
en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la
eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el
sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.
 No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e
irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos
posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que
muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y
crecer.