Как промышленному предприятию построить рациональную систему управления производством, основанную на достоверных знаниях?

1. Однажды, на одном предприятии… 1
Представим себе обычную типографию.
Ее владелец был не слишком доволен прибылью,
и пригласил консультанта.
Консультант, месяц понаблюдав за работой типографии, заметил следующее:
1. Работа кипит! Заказов поступает много,
менеджеры суетятся, постоянно на связи
с клиентами, с производством,
транспортными компаниями.
В офисе – атмосфера вечного дедлайна.
2. Диспетчер на производстве –
самый важный человек в компании.
Менеджеры одолевают его просьбами
побыстрее напечатать заказы своих
клиентов, но он твердо поддерживает
порядок и дисциплину в цеху.
3. Однако, многие клиенты недовольны
сроками и качеством, и чтобы их удержать,
приходится делать серьезные скидки.

2. Управление бизнесом: интуиция или знания? 2
Консультант стал думать, почему так происходит, и понял следующее:
 Менеджеры не способны отказать клиенту – хватают любой заказ.
 Менеджеры не могут адекватно оценить срок выполнения заказа,
и говорят клиенту то, что он хочет услышать.
За нарушенные обещания расплачивается компания.
 Заказы постоянных, прибыльных клиентов попадают
в одну производственную цепочку с заказами разовых,
случайных заказчиков, и не имеют приоритета.
 Запросы клиента часто выполняются механически,
не принимая во внимание то, зачем ему нужна продукция.
Если буклет нужен к конференции, на следующий день
после нее он будет бесполезен…
 В частности, технологию печати обычно выбирает клиент.
Менеджеры, как правило, не предлагают клиенту способ
решить его бизнес-задачу – они лишь выполняют
технический заказ, не задумываясь над тем, что и зачем делают.

3. Необходимо планирование! 3
Консультант понял: типографии необходимо рациональное планирование
при приеме и обработке заказов!
1. В момент приема заказа нужно понимать, насколько важен клиент,
и насколько важен для него этот заказ.
2. Нужно точно знать, сможет ли типография выполнить заказ в срок,
который необходим клиенту?
3. Если выполнить заказ в срок – сложно, но для клиента он очень важен,
а для нас важен клиент, то следует проявить инициативу в решении его проблемы:
предложить подходящую технологию печати, ускорить доставку, и т.д.
4. Если заказ выполнить нельзя – нужно сразу сказать об этом клиенту,
и отказаться от заказа.
5. Принятые заказы должны сразу ставиться в производственный план, который:
а) должен формироваться на рациональных основаниях,
а не по усмотрению диспетчера,
б) должен строго соблюдаться, чтобы избежать срыва сроков.

4. Рациональное принятие решений 4
Таким образом, в бизнес-процессе типографии два узких места:
 Момент приема заказа,
 Формирование плана производства.
И в том, и в другом случае необходимо
РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Без этого невозможно добиться экономической эффективности предприятия. Каждый сотрудник
преследует в первую очередь свои собственные интересы, и руководствуется субъективными
соображениями.
Например, менеджер поможет клиенту A, потому что тот подарил на Новый год конфеты и шампанское, но легко откажет клиенту B,
который в прошлый раз повысил голос из-за просроченного заказа. Диспетчер производства уступит мольбам своего любимого менеджера
Анны, и пустит вперед заказ ее клиента, но ни за что не уступит менеджеру Светлане, которая посмеялась над ним на корпоративе.
Никто из них не хочет думать об интересах компании и клиента, да и не обладает необходимой для этого информацией.

5. Как формализовать алгоритм принятия решения? 5
Правила принятия решений просты на первый взгляд, но на самом деле в них существует
множество исключений. Например, выбор технологии печати происходит по таким критериям:
Офсетная печать:
 Долго – от 5 дней;
 Дешево, при большом числе копий.
Таким образом, офсетная печать подходит
для печати больших тиражей.
Цифровая печать:
 Быстро – от 1 дня;
 Высокая цена за одну копию.
Цифровая печать подходит
для печати небольших тиражей,
или для быстрого выполнения заказов.

6. Как формализовать алгоритм принятия решения? 6
На практике, на принятие решения о способе печати могут повлиять и другие факторы:
 Если клиенту заказ нужен срочно, то можно напечатать большой тираж
и на цифровой машине.
 Если клиент очень важен для типографии, но офсетная машина занята –
то может иметь смысл напечатать тираж и на цифровой машине,
даже себе в убыток.
Таких правил может быть очень много, каждое из них обрастает множеством оговорок, постоянно уточняется.
Фактически, эти правила представляют собой концентрированный управленческий ОПЫТ компании.
Опыт – это не застывшие скрижали, а постоянно изменяющийся и уточняющийся массив знаний.
Эти знания нельзя эффективно воплотить в виде фиксированного, запрограммированного алгоритма
в программном обеспечении.
Их нужно формализовать в виде ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ,
на которой будет основана работа важнейшего компонента
корпоративной информационной системы – модуля
ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

7. Как воплотить решение в жизнь? 7
Разумеется, у менеджера нет времени работать
с несколькими приложениями, вводить много данных.
Часто он должен принимать решение о том,
брать ли заказ, прямо во время телефонного разговора
с клиентом. Поэтому система поддержки принятия
решений должна быть интегрирована в интерфейс
корпоративного приложения, в котором регистрируются
заказы – например, в 1С.
Для реализации необходимы следующие программные
компоненты:
Клиент: ООО «Альфа» …
Клиент регулярный и
высокорентабельный!
Срок, до: 21.12.2015 …
Офсетная машина загружена.
Предложить цифровую печать.
Допустимая скидка: 2000 руб.
Тираж: 1000
Редактор
информационной
модели
Хранилище
модели
Редактор аксиом
Компонент
логического
вывода
Сервис
генерации
рекомендаций

8. Поддержка принятия решений: сценарий 8
I. Создание
информационной
модели
Существуют клиенты.
Клиенты различаются
по уровню
прибыльности для
компании, и по
регулярности
обращений.
Существуют
производственные
мощности, заказы,
способы выполнения
заказов…
II. Ввод знаний
(аксиом)
ЕСЛИ заказ клиента на
большой тираж
необходимо
выполнить к жестко
установленному сроку,
а офсетная машина
занята, ТО необходимо
рассмотреть
возможность
цифровой печати.
Нужно попробовать
сократить срок
выполнения заказа за
счет способа доставки.
III. Ввод/импорт
фактов
Клиент ООО «Альфа»
входит в TOP-20 наших
клиентов по
прибыльности. Он
обращается с не очень
большим, но срочным
заказом. Офсетная
машина занята на
ближайшее время.
IV. Получение
логических
выводов
Необходимо
рассмотреть
возможность
выполнить заказ ООО
«Альфа» при помощи
цифровой печати,
даже если это
окажется для
компании
невыгодным, в
пределах допустимого
лимита на поддержку
лояльности клиента.
Реализация описанного сценария при помощи нашего ПО выглядит так:
Редактор Onto.pro АрхиГраф.СУЗ Импорт из ERP Сервис в ERP

9. Результат 9
Оперативное принятие решений, основанное на рациональных выводах,
упорядочило действия сотрудников, и подчинило их общей цели.
Менеджеры перестали суетиться, диспетчер производства – самоуправствовать.
Четко налаженный производственный цикл
повысил удовлетворенность клиентов, снизил потери,
что не замедлило отразиться на росте прибыли.
Владелец типографии и консультант счастливы,
клиенты и сотрудники – довольны!
Принимая заказ, менеджер стал задавать себе и клиенту
ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
и получать на них
ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ
при помощи информационной системы.

10. Типография – это только пример! 10
Но типография – всего лишь малое предприятие, на котором
все проблемы можно решить и на уровне «ручного управления».
Мы привели ее в пример для того, чтобы описать работу системы
поддержки принятия решений на понятном примере.
А теперь представим, что мы имеем дело со
сложным промышленным комплексом.
На таком предприятии:
 Цена ошибок и ответственность – на порядок выше,
 Опыт и знания, необходимые для принятия решений –
неизмеримо сложнее,
 Субъективный фактор – куда значительнее, а значит –
ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ
РАЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ
КАК В ОПЕРАТИВНОМ, ТАК И В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМА!