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Narrazioni comuni: Comunità che generano Innovazione sociale (Azzurra Spirito)

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L'intervento di Azzurra Spirito in occasione del seminario "Narrare l'innovazione: comunicare per condividere" che si è tenuto il 5 marzo 2019 a Cagliari.

Il seminario è organizzato all'interno di cambiaMENTI, il programma che mira a valorizzare le migliori idee d'impresa e progetti d'innovazione ad alto valore sociale, culturale e creativo.

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Narrazioni comuni: Comunità che generano Innovazione sociale (Azzurra Spirito)

  1. 1. Sentieri inediti #6 NARRARE L’INNOVAZIONE Comunicare per condividere Cagliari, martedì 5 marzo 2019 1
  2. 2. Sentieri inediti #6 NARRAZIONI COMUNI Comunità che generano Innovazione sociale Azzurra Spirito, Public-private-community project designer Sono una designer impegnata nello sviluppo di azioni, pratiche e strumenti innovativi che facilitino la collaborazione in sistemi (omogenei e non) con particolare attenzione a quelli che connettono pubblico, privato e comunità. Facilito attraverso l'approccio design thinking il dialogo tra stakeholder, la strutturazione di progettualità strategiche, la definizione di prototipi di cui seguo la fase di testing per acquisire indicazioni necessarie a far emergere informazioni utili alla loro modellizzazione e generare intelligenza collettiva. Collaboro con diverse realtà, tra cui LabGov.City (Luiss Guido Carli). Sono parte della rete internazionale CivicWise, come membro fondatore del chapter italiano. Per circa 5 anni ha lavorato in SocialFare | Centro per l’Innovazione Sociale. 2
  3. 3. Sentieri inediti #6 NARRAZIONI COMUNI Comunità che generano Innovazione sociale Azzurra Spirito, Public-private-community project designer Il primo titolo che avevo identificato per questo intervento era Narrazioni comuni, un omaggio a Storie comuni: saggio nel quale il sociologo Paolo Jedlowski traccia il modo in cui le narrazioni che compiamo quotidianamente, di noi e di ciò che ci circonda, influenza il modo in cui costruiamo il senso del nostro stare nel mondo. 3
  4. 4. Sentieri inediti #6 NARRAZIONI COMUNI Comunità che generano Innovazione sociale Azzurra Spirito, Public-private-community project designer Ognuno dei progetti che ho seguito ha richiesto che persone con ruoli e competenze diverse trovassero il modo di lavorare insieme per costruire qualcosa di nuovo (prodotti, servizi o modelli) o per innovare l’esistente, coinvolgendo attori differenti (policy- maker, cittadini, imprenditori, persone con fragilità, professori universitari, tecnici, giuristi, innovatori sociali). Ho realizzato così come la funzione dello storytelling all’interno delle comunità possa essere equiparata a quella di una “tecnologia abilitante” che consente ai diversi attori a divenire agenti di cambiamento nell’ambito di un processo trasformativo collettivo. Narrazioni che abilitano il cambiamento 4
  5. 5. Le parole diventano, spesso, il primo strumento per riconoscersi. La costruzione di una comunità (anche estemporanea come quella dei partecipanti a un workshop o a una conferenza) passa anche attraverso la costruzione di un orizzonte di senso condiviso. Partiamo allora dal senso delle parole: quello che hanno e che assumono. La parola “Innovazione” si limita a evidenziare l’introduzione di sistemi e criteri nuovi, ma richiede un perimetro differente perché possa generare un impatto positivo su comunità e territori. IDEO pone i processi ideali di innovazione nell’intersezione di tre criteri: desiderabilità da parte delle persone, realizzabilità tecnica e sostenibilità economica. INNOVAZIONI landmark by Lnhi from the Noun Project Realizzabilità (tecnica) Desiderabilità (umana) Sostenibilità (economica) 5
  6. 6. I business developer Bansi Nagij e Geoff Tuff in un noto articolo del 2012 pubblicato sull’Harvard Business Review (Managing Your Innovation Portfolio) identificano tre tipologie di innovazione, attraverso cui articolare le ambizioni di trasformazione per la propria azienda:  Incrementale  Adiacente  Dirompente Proviamo ad esplorare queste tre forme di innovazione nell’ambito sociale. INNOVAZIONI Adiacente Incrementale Dirompente 6
  7. 7. Innovazione incrementale (core): il prodotto/processo/modello viene migliorato senza modificare le sue funzionalità e componenti esistenti. In ambiente informatico potrebbe essere considerato l’equivalente di un hackeraggio, come nel caso di FairBnb rispetto ad AirBnb: il modello della nota piattaforma estrattiva viene ristrutturato, per distribuire sul territorio il valore generato attraverso meccanismi quali lo sviluppo di progetti dedicati al territori; INNOVAZIONI Incrementale 7
  8. 8. > Innovazione adiacente (adjacent), vengono ampliate le funzioni del prodotto/ servizio/modello per intercettare nuovi utenti. L’esempio è quello di Ulisse (tra i vincitori della Social Innovation Competition del 2018), la piattaforma che permette ai non udenti di organizzare il proprio viaggio attraverso servizi sviluppati da professionisti capaci di comprendere al meglio le loro necessità, in quanto anch’essi non udenti; INNOVAZIONI Adiacente 8
  9. 9. > Innovazione dirompente (disruptive), la trasformazione di un prodotto/servizio/ modello in un modo completamente nuovo rispetto alle aspettative e alle proposte del mercato. Un esempio può essere la Grameen Bank di Muhammad Yunus, che ha innovato attraverso il micro-credito il sistema dei prestiti. INNOVAZIONI Dirompente 9
  10. 10. Ma in che modo la dimensione sociale orienta l’innovazione? «Innovazione sociale può definirsi come lo sviluppo e l’implementazione di nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che incontrano bisogni sociali, creano nuove relazioni e collaborazioni. L’innovazione sociale porta nuove risposte ad impellenti bisogni che coinvolgono processi di interazione sociale. Le innovazioni sociali sono sociali solo se utilizzano strumenti sociali e perseguono fini sociali. Le innovazioni sociali aggiungono valore alla società e aumentano la capacità di azione individuale e di comunità.» Guide to Social Innovation”, Commissione Europea, Febbraio 2013 INNOVAZIONE SOCIALE 10
  11. 11. INNOVAZIONE SOCIALE Nelle progettualità che ho seguito o con cui sono entrata in contatto, ho potuto edere come la funzione della narrazione (intesa come costruzione di senso condiviso attraverso un dialogo) varia in funzione delle diverse fasi attraverso cui il processo di innovazione sociale si articola. Ho provato a identificare di seguito questa evoluzione, ponendola in dialogo con il diagramma a chiocciola presentato nell’Open Book of Social Innovation realizzato nel 2013 da Robin Murray, Julie Caulier-Grice e Geoff Mulgan. Per ogni fase, che costituisce il titolo dei successivi paragrafi, ho provato a identificare il modo in cui la narrazione può essere di supporto. 11
  12. 12. INNOVAZIONE SOCIALE I processi di innovazione sociale sono orientati dalle sfide che la società è chiamata ad affrontare. Sono sfide complesse che, per essere affrontate, richiedono un approccio sistemico, come nel caso delle cause e conseguenze del cambio climatico. In termini di narrazione significa saper rappresentare elementi, connessioni e obiettivi e contemporaneamente supportare un’azione sistemica. Interessante da questo punto di vista è il processo attraverso cui sono stati stilati i “Sustainable Development Goals” (SDG) per l’Agenda 2030: i 17 obiettivi globali per lo sviluppo sostenibile identificati dall’Assemblea Generale delle Nazioni Unite coinvolgendo diversi stakeholder. https://sustainabledevelopment.un.org/mgos 12
  13. 13. INNOVAZIONE SOCIALE In questa fase ricadono tutte le attività che consentono l’emersione delle istanze di innovazione – crisi, tagli alla spesa pubblica, performance inadeguate, opportunità strategiche. Christian Seelos e Johanna Mair, nell’articolo When Innovation goes wrong pubblicato nel 2016 per la Standford Social Innovation Review, evidenziano come la corretta identificazione delle soluzioni percorribili sia possibile solo a partire da un processo di apprendimento rispetto alle comunità di riferimento. È stato questo il caso della BRAC, una delle più grandi imprese sociali del mondo, che lancia nel 1980 una ricerca per identificare una soluzione alla mortalità infantile in Bangladesh causata dalla diarrea. La soluzione arriva: si tratta di una trattamento che combina zucchero e sale. Solo che le norme sociali e i rapporti di potere del contesto di riferimento influenzano la percezione del problema e il modo in cui le persone si relazionano alle possibili soluzioni, minando di fatto l’implementazione della soluzione trovata. 1. Istanze di innovazione, ispirazioni e diagnosi In questa fase la narrazione può supportare il processo: • facilitando il dialogo con il contesto di riferimento per far emergere barriere, pregiudizi, mancanza di conoscenze, leve e porte di accesso (attraverso interviste, osservazioni sul campo e ricerche desk); • nel rendere possibile la progettazione dell’impatto che si vuole avere, aiutando la comunità a identificare obiettivi comuni da porre in dialogo con risorse disponibili e stato dell’arte (attraverso strumenti quali la Theory of Change); • favorendo la convergenza da parte di più attori su sfide che possono essere riconosciute come condivise, per rendere più agile lo scambio di buone pratiche e risultati (utilizzando filtri quali gli SDG). https://www.who.int/pmnch/knowledge/publicati ons/bangladesh_country_report.pdf?ua=1 13
  14. 14. INNOVAZIONE SOCIALE Quando l’obiettivo della tua azione è quella di innescare un processo, avrai la possibilità di progettare alcuni passaggi ma sarà fondamentale dotarti di strumenti che consentano di dialogare con l’imprevisto e di favorire l’emersione del cambiamento nella comunità di riferimento. Naturalmente questo processo dovrà stare all’interno dei limiti posti da tempo e budget (che derivino dagli accordi con il committente, dai vincoli di progetto o dal confronto con mercato e investitori). Per questa ragione identificare il modello di intervento è un passaggio fondamentale per settare opportunamente obiettivi, step principali, metodo e approccio di riferimento. Tale esigenza è rafforzata dalla necessità di favorire la collaborazione con altri soggetti, sia nelle progettualità complesse che richiedono una grande ricchezza di competenze (impossibili da coprire all’interno di un’unica realtà) che nelle imprese sociali sempre più stimolate ad agire come organizzazioni plurali. È quindi opportuno confrontarsi sulle metodiche e gli approcci portati dalle diverse realtà che saranno operative insieme a noi e, allo stesso tempo, costruire uno spazio di fiducia con gli stakeholder chiamati a utilizzare gli strumenti che abbiamo scelto. 2. Proposte e idee In questa fase la narrazione può supportare il processo: • nel definire con chiarezza l’approccio e il metodo che si vogliono adottare, rendendoli espliciti verso il team operativo e i soggetti coinvolti (senza sottovalutare che la pratica potrà rivelare sfumature differenti nel modo in cui ognuno li applica); • rendendo intellegibili gli strumenti e il modo in cui vengono utilizzati anche verso i diversi stakeholder, per favorire un processo di capacitazione di tutti i soggetti coinvolti nel processo (perché possano avvalersene anche in altri contesti); • superando le etichette in favore dei contenuti da sviluppare e degli obiettivi che ci poniamo (ad esempio traducendo le parole inglesi che possono creare false comprensioni di quello che stiamo proponendo o barriere nell’uso). 14
  15. 15. INNOVAZIONE SOCIALE Passare da un modello/idea a un prodotto/servizio/modello richiede una strutturazione progressiva che non può astenersi, rispondendo a un approccio human-centred, dal coinvolgimento degli utenti. Questa strutturazione progressiva passa attraverso test che possono andare dalla semplice verifica dell’idea, alla prototipazione di alcune caratteristiche o dell’intero prodotto/servizio/modello, fino al lancio di un pilot completo. #SembraOrriols è un processo, sviluppato da CivicWise durante un anno di lavoro, che ha portato a progettare in maniera collaborativa un prototipo pop-up delle strutture da inserire nello spazio antistante l’eremo di San Jerònimo nel quartiere Orriols di Valenza. Sono state indagate le restrizioni burocratiche e amministrative, è stato analizzato il quartiere (necessità, potenzialità e criticità) ed è stata coinvolta la cittadinanza per due giorni nel testare le strutture provando a vivere lo spazio in modo nuovo, perfezionando o validando quanto emerso in fase di ideazione. 3. Prototipi e pilot In questa fase la narrazione può supportare il processo: • facilitando l’astrazione di qualità chiave degli utenti (come nel caso della costruzione di personas: archetipi che superano l’approccio quantitativo propost dall’analisi dei target in favore di una visione olistica delle caratteristiche chiave del proprio utente); • consentendo di assumere il punto di vista dell’utente nell’esplorare il prodotto/ servizio/modello nella sua fruizione (strumenti quali storyboard, user journey o service blue print); • verificando la percezione da parte degli utenti delle proposte sviluppate (in termini di aspettative, valore riconosciuto e usabilità); > raccogliendo idee e proposte di miglioramento da parte degli utenti (attraverso sessioni di lavoro facilitate come le jam session e gli hackathon); • aggiornando i partecipanti sull’evoluzione del prodotto/servizio/modello e il modo in cui è stato utilizzato il materiale emerso dal lavoro compiuto insieme. 15
  16. 16. INNOVAZIONE SOCIALE L’idea si traduce in pratica quotidiana: viene perfezionata, messa a regime e diffusa. Si struttura per poter trovare continuità e costruire la sostenibilità economica di lunga durata. Diviene necessario costruire l’identità del prodotto/servizio/modello perché sia riconoscibile. Si chiariscono vision e mission per poter dialogare con le opportunità e le criticità che si presenteranno. Il team si consolida. Nascono partnership e alleanze che aumentano la credibilità di quello che stiamo facendo e ampliano le nostre possibilità. Gli utenti interagiscono con il cambiamento che stiamo proponendo. In questa fase la narrazione può supportare il processo: • rendendo possibile la comunicazione del prodotto/servizio/modello verso gli utenti (brand identity, creazione di una strategia di comunicazione); • diffondendo nuova consapevolezza e abitudini di consumo/socialità/fruizione tra gli utenti; • contribuendo a ingaggiare possibili investitori (attraverso i pitch). Nello scrivere questo articolo mi sono resa conto di come la mia esperienza si sia concentrata su questi primi step. 4. Consolidamento - Qui alle innovazioni possono accadere molte cose: trasformazioni inedite in risposta a nuove opportunità di mercato, fine del budget disponibile, tempistica infausta (troppo presto o troppo tardi rispetto alle esigenze del mercato/alla disponibilità dei partner/al quadro legislativo di riferimento), trasformazioni esistenziali delle persone coinvolte, cambi politici. Molta retorica dell’innovazione sociale ora tende a valorizzare l’errore, ma il viaggio dell’eroe continua a essere la struttura narrativa di riferimento: difficile superare il pudore del fallimento. Quelli che seguono riguardano intuizioni, incontri, studi. Spesso però sono anche scenari ancora in fieri. Da questo punto di vista la narrazione può aiutare a comprendere la ricchezza che altrimenti andrebbe persa e darle un posto nel processo. 16
  17. 17. INNOVAZIONE SOCIALE Raggiunto il consolidamento, in che modo cresce un’innovazione sociale? Ci sono diverse strategie che possono riguardare la scalabilità di un modello di business ma anche la diffusione della sperimentazione compiuta come pratica di successo. Meccanismi di rete come quelli di CivicWise consentono di connettere sperimentazioni in atto su diversi territori, favorendo l’adattamento di format e pratiche a contesti diversi: ad esempio il format CivicTalk nato all’interno dello spazio di co-working Volume di Parigi per favorire la collaborazione tra gli enti ospitati è diventato uno strumento per facilitare le Case nel Quartiere di Torino nel coinvolgimento dei cittadini rispetto alla presa in carico e cura di spazi verdi urbani, dando origine in due casi su tre a Patti di Collaborazione. La diffusione può riguardare anche il modo in cui il processo coinvolge i propri stakeholder, come nel caso del Semaforo della Povertà: una piattaforma promossa dalla Fundaciòn Paraguaya che, partendo dalla necessità di stimolare maggiore consapevolezza negli abitanti delle favelas rispetto alle proprie condizioni di vita, ha sviluppato un’app che consente loro di valutarle secondo un codice strutturato sulla base di un semaforo e li aiuta attraverso la condivisione di foto degli ambienti principali delle loro abitazioni a identificare i punti di miglioramento possibili secondo 54 parametri precedentemente identificati. Quello che è emerso nella prima fase di sperimentazione è stata la difficoltà delle persone ad avere una percezione realistica delle proprie condizioni. In una seconda fase, attualmente in atto, la sfida è diventata rendere il miglioramento non solo una sforzo individuale ma comunitario. Oggi il Semaforo della Povertà sta lavorando all’attivazione di hub sul territorio che uniscano la dimensione online e quella offline per consentire alla comunità di attivarsi nel modificare le condizioni delle aree cittadine che la piattaforma evidenzierà come “rosse”. 5. Diffusione In questa fase la narrazione può supportare il processo: • capitalizzando i risultati ottenuti; • elaborando linee guida per i policy maker; • favorendo la diffusione del prodotto/servizio/modello. 17
  18. 18. INNOVAZIONE SOCIALE È l’obiettivo ultimo dei processi di innovazione sociale. Coinvolge l’interazione di diversi elementi: movimenti, modelli di business, leggi e regolamenti, dati e infrastrutture e nuovi modi di pensare e agire. Solitamente è il risultato dell’interazione di diverse innovazioni. In questa fase diventa fondamentale il ruolo della Pubblica Amministrazione. Città alla ricerca di posizionamenti forti a livello internazionale rispetto all’innovazione sociale, come Milano e Torino, stanno sviluppando modelli sistemici che raccolgano le esperienze condotte sul territorio urbano in maniera organica attraverso uno storytelling condiviso (come ad esempio la piattaforma Torino Social Impact). 6. Cambiamento sistemico 18
  19. 19. INNOVAZIONE SOCIALE Sono promosse inoltre diverse azioni che mirano ad agire direttamente sulla trasformazione dei comportamenti. A riguardo molto dibattuto è, ad esempio, l’approccio legato alla “spinta gentile” offerta dal nudging (teorizzata dall’economista Richard Thaler e da Cass R. Sunstein nel 2008): applicazione dell’architettura delle scelte a temi di forte rilievo sociale, coerentemente con un approccio etico e il rispetto delle libertà di scelte individuali. Così gli spazi pubblici diventano luogo per suggerire comportamenti virtuosi, come ad esempio nel caso degli interventi di urbanismo tattico attuati in Piazza Dergano e Piazza Angilberto II a Milano. Naturalmente queste riflessioni pongono il tema di cosa possa essere realmente progettato e come sia invece necessario strutturare i processi perché possano accogliere la propositività delle comunità (Ezio Manzini a riguardo nel suo libro Politiche del Quotidiano parla dell’affordance, la possibilità di progettare spazi e strumenti perché siano di stimolo alla creazione di relazioni e pratiche). 6. Cambiamento sistemico 19
  20. 20. INNOVAZIONE SOCIALE La narrazione in questa costruzione diventa fondamentale, come testimoniato anche dal lavoro di Virginia Tassinari e del gruppo del DESIS Lab. L’esperimento condotto nel 2015 a Seraing, un piccolo centro vicino a Liegi in Belgio, ha mostrato le potenzialità delle metafore come spazio di costruzione di senso condiviso e delle pratiche politiche narrative. I ricercatori hanno identificato nel teatro delle marionette un importante medium verso la comunità locale (che ne compie una fruizione simile alla comunità siciliana con i Pupi). L’epos, ancora vivo, è stato attualizzato attraverso la figura di Tchantché: un lavoratore coraggioso e anarchico della tradizione popolare. Sono stati costruiti, attraverso sessioni di co-progettazione, diversi plot in cui Tchantché combatte con il diavolo (le grandi imprese che hanno contribuito alla scomparsa delle piccole attività locali), supportato dalla Fata Bianca (i designer coinvolti nel processo). Le successive sessioni di co-progettazione e messa in scena hanno consentito di raccogliere importanti input sulla percezione delle comunità locali rispetto ai processi trasformativi in essere e alle possibilità di miglioramento. Oltre all’importante lavoro di ascolto che può essere così compiuto c’è anche una fondamentale dimensione dialogica realizzata attraverso la messa a disposizione di dati per orientare le scelte di chi opera sul mercato o fornisce servizi alla pubblica amministrazione (open government), o meccanismi innovativi di public private partnership (nuovi strumenti legislativi come i Patti di Collaborazione ma anche nuove modalità di ingaggio che superino i limiti dei bandi di gara come la piattaforma.gov). Anche il decision making di attori privati si relaziona con le narrazioni in atto, come testimonia la creazione da parte della Rockfeller Foundation di un fondo (Zero Gap) in cui confluiscono investimenti privati volti a colmare il delta finanziario necessario a supportare il raggiungimento degli SDG. 6. Cambiamento sistemico In questa fase la narrazione può supportare il processo: • facilitando l’ascolto delle comunità; • stimolando comportamenti virtuosi; • facilitando il policy design attraverso pratiche innovative; • agevolando la creazione di meccanismi innovativi di public-private partnership. 20
  21. 21. INNOVAZIONE SOCIALE Questa fase esula da quanto previsto dall’Open Book of Social Innovation. Abbiamo visto, tuttavia, come il tema della valutazione sempre più possa costituire un discrimine tra marketing e reali intenzioni di cambiamento. La valutazione assume un grande rilievo per le imprese sociali, sia in dialogo con l’orientamento in materia dettato a livello europeo (CESE, 2013), che rispetto a quanto previsto dalla riforma del terzo settore che la pone come obbligo per le realtà che partecipano a bandi pubblici, nazionali e internazionali, e per gli enti con entrate superiori al milione di euro. Come recita il Codice del Terzo settore (D.Lgs 3 luglio 2017, n. 117 art. 7 comma 3) “per valutazione dell’impatto sociale si intende la valutazione qualitativa e quantitativa, sul breve, medio e lungo periodo, degli effetti delle attività svolte sulla comunità di riferimento rispetto all’obiettivo individuato”. L’economista Stefano Zamagni ha in più occasioni evidenziato come “valutare” significa “dare valore” e non meramente misurare e giudicare. Per questa ragione anche nel coordinare il Tavolo di lavoro sulla valutazione dell’impatto sociale presso il ministero del Welfare, da cui emergeranno le linee guida per la valutazione di impatto, Zamagni ha promosso un approccio che renda gli enti sociali protagonisti della realizzazione del modello metrico con cui misurare la propria efficienza. L’equilibrio tra scientificità/comparabilità e auto-determinazione rende molto avvincenti le sfide che si porranno per lo storytelling anche nell’ambito della valutazione, non solo rispetto alle imprese sociali ma anche rispetto a tutte le progettualità che mirano a un cambio sistemico e alle politiche che saranno messe in atto dai diversi decisioni politici. 7. Valutazione di impatto In questa fase la narrazione può supportare il processo: • verificando la profondità del cambiamento generato nella vita delle persone; • rendendolo riconoscibile; • permettendo che riverberi in nuove pratiche, politiche e strutture 21
  22. 22. CONCLUSIONI (1 di 2) Le riflessioni condivise in questo articolo, nate dall’intervento e dalle conversazioni che lo hanno preceduto e seguito, sono state la preziosa occasione per provare a ordinare i pensieri su come raccontare il cambiamento contribuisca ad abilitarlo e a portarlo nella vita delle persone. O, più semplicemente, per capire nella nostra pratica quotidiana di innovatori sociali a cosa serve raccontare. Provando a raccogliere quanto emerso in punti: • L’arte di ascoltare La narrazione permette di mappare i sistemi, facendo emergere istanze di cambiamento, peculiarità, trend, leve di cambiamento ma anche barriere e limiti. • Raccontare per riconoscersi Facilita il riconoscimento delle persone all’interno dei sistemi, agevolando la loro collaborazione nel valorizzare il contributo specifico di ognuno e delle relazioni che è in grado di costruire. 22
  23. 23. CONCLUSIONI (2 di 2) • Saper nominare il cambiamento per orientarlo Costituisce un’importante bussola nel costruire il cambiamento verso cui si vuole andare, permettendo di monitorare la sua realizzazione e accogliere il contributo di quanti sono coinvolti nel processo. • Dare un posto al disordine Valorizzare le esperienze condotte, anche lì dove l’esito è stato diverso da quello progettato, apprendendo dall’imprevisto. • La narrazione come strumento di immaginazione collettiva Permette anche a realtà distanti di collaborare e generare intelligenza collettiva. • Cambiare la nostra narrativa del mondo Rende evidenti i cambiamenti sistemici, trasformando il modo in cui raccontiamo il mondo che ci circonda e il modo in cui portiamo il nostro contributo al suo miglioramento. 23
  24. 24. Sentieri inediti #6 www.linkedin.com/in/azzurra-spirito-87ab8b32/ Azzurra Spirito 24 Grazie!

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