La presentazione "La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.

1. Titolo: La strutturazione di un progetto in
pacchetti di lavoro, output, outcome e
deliverable e indicatori
Modulo: Strumenti di progettazione
europea e gestione progetti
Nome docente: Laura Casta

2. REFRESH: Una proposta progettuale di successo
Rilevanza
Impatto
Innovazio
ne
Sostenibilità
Partenariato
Monitoraggio
Costi e
benefici
Progetto
vincente
Moltiplicazione
dei risultati
Disseminazione
Valore
aggiunto
europeo
«Un progetto è un’impresa complessa,
unica e di durata determinata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo chiaro e
predefinito mediante un processo
continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli
interdipendenti di costi – tempo –
qualità»
R.D. Archibald, Project Management. La
gestione di progetti e programmi complessi,
Franco Angeli, Milano 2004

3. REFRESH: Elaborazione dell’idea progetto
Un progetto è il
perfetto
equilibrio tra
Progetto
Obiettivi
del bando
Bisogno
problema

4. REFRESH: Elaborazione dell’idea progetto
Problema
Ipotesi di
soluzione
Percorso di
attuazione
Risorse economiche e
strumentali
Tempi
Risorse professionali
Condizioni esterne/interne

5. REFRESH
Albero dei problemi
La raffigurazione sintetica
della realtà attuale con tutti i
suoi aspetti negativi
Albero degli obiettivi
Essa semplicemente descrive una
raffigurazione positiva della realtà
(della situazione) qualora tutti i
problemi fossero risolti
il progetto potrà o dovrà scegliere
di raggiungere solamente alcuni
degli obiettivi così raffigurati.

6. REFRESH: Il quadro logico
• Le attività portano Ai risultati
• I risultati conducono al raggiungimento
Dello scopo del progetto
• E lo scopo contribuisce al raggiungimento
Degli obiettivi generali

8. Dall’idea progetto al formulario
• Definire obiettivi chiari – PERCHE’?
• Obiettivi NON sono i risultati!!
• Definire i risultati – COSA?
• “results” misurabili
• Responsabilità – CHI?
Ogni partner = ruolo e responsabilità per i risultati
• Pianificare e descrivere le attività – QUANDO e COME?
WBS, WP’s e attività, gannt chart.
• Allocare risorse – QUANTO?
Budget

9. Pianificare e descrivere le attività
QUANDO e COME?
•Dividere le attività in fasi distinte
•Descrivere le attività in modo chiaro e immediato:
• Work Breakdown Structure (WBS)
• Work Packages (WP)
• Tasks (T) – Bar/Gantt chart

10. Work Breakdown Structure (WBS): sono delle Fasi es. 3 o 4 (es. definizione,
sviluppo, dimostrazione, valutazione)
Work Packages: all’interno della WBS un WP per ogni risultato principale del
progetto. Struttura e numero dei WP dipendono dalla complessità del lavoro e
dalla divisione dei ruoli. Sono numerati (WP1, WP2) e riportano una
descrizione dettagliata del lavoro attraverso i Tasks (Attività) WP 1 – Task 1.1,
Task T 1.2
Output : per ogni Task/Attività dovrà essere indicato un Output/ che concorre
al raggiungimento del risultato. Per ogni Tasks/Attività va numerato un Output
Task 1.1. – Output O.1.1

12. OUTPUT

13. Esempi di WP
• WP0: Preparation costs (opzionale)
• WP1: Project Management (obbligatorio)
• WP2: Project Communication (mandatory)
• Per Module 1 projects: one thematic WP: “Studying”
• Per Module 2 projects: two thematic WP: “Testing” + “Transferring”
• Per Module 3 projects: one thematic WP: “Capitalising”
• Per Module 1+2 projects: three thematic WP: “Studying” + “Testing”
+ “Transferring””

14. Esempi di Attività e output
Attività Output
Metodologie comuni per la gestione
delle azioni di comunicazione
Piano di Comunicazione
Diffusione delle informazioni Press Kit, Brochure, Newsletter,
Social Network
Visibilità esterno del progetto (kick-
off)
Report Evento

15. Esempi di Attività e output
Attività Output
Gestione finanziaria del progetto Report finanziario
semestrale/Report narrativo
semestrale
Gestione giornaliera del partenariato Mail/Drive folder
Formazione di base del partenariato Mini tutorial, ppt

16. Esempio pratico
Formulario

17. Ciclo di vita del progetto

18. Dalla Progettazione al finanziamento: l’importanza
del Project Management
metodologia fondata su principi rigorosi e regole
sistematiche
Fare un buon utilizzo del Project Management non
significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi,
evitare le sorprese

19. Obiettivi del Project Management
• Dare una visione realistica del progetto durante tutto il ciclo di vita
• Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici
• Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo
tempestivo
• Tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto
• Proporre e imporre una normativa comune a tutti gli attori coinvolti
• Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli
generali di progetto

20. Fondamenti del Project Management
• L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione
dei singoli apporti al progetto
• I sistemi di pianificazione e di controllo, per la
predizione e l’integrazione dei singoli apporti al
progetto
• Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli
apporti di tutti i partecipanti al progetto

21. Il governo del progetto
• La presenza di una regia centrale, chiara e esplicita.
• come se fosse un elemento superfluo per il fatto che vi è già un
soggetto formalmente responsabile.
• Quello che spesso manca è la definizione e formalizzazione della
struttura a cui affidare la responsabilità gestionale e organizzativa
dell’intero processo.
Elemento essenziale MA spesso trascurato

22. IL PIANO DI LAVORO
• Ordinare le azioni, eventualmente arricchite di “sottoazioni”
• Non trascurare i dettagli: considerare tutte le azioni preparatorie
o conclusive
• Collocarle in un’unica matrice: “Piano di operativo di lavoro”

23. IL PIANO DI LAVORO
1. Il partner (o i partner) responsabile di quell’azione
2. Il prodotto/output dell’azione: in certi progetti, esiste un prodotto
“fisico” quale risultato dell’azione (es. brochure, piani, documenti
ecc.)
3. La data in cui l’azione sarà terminata
Nel caso in cui si tratti dell’elaborazione di uno studio, è importante
stabilire entro quale data lo studio sarà disponibile. Per quanto
riguarda eventi particolari, come riunioni, convegni, etc., è
necessario definire il giorno esatto in cui ciò avverrà.

24. IL PIANO DI LAVORO
Attività 1
Prodotto
Responsabile
Data
scadenza
Attività 2
Prodotto
Responsabile
Data
scadenza
Attività 3
Prodotto
Responsabile
Data
scadenza

25. Suggerimenti
• Tenere d’occhio i tempi
GANTT

26. Suggerimenti

28. La gestione delle persone
• difficoltà che possono insorgere non soltanto nel caso di modifiche,
ma più in generale nella gestione delle persone che a diverso titolo
partecipano al progetto
• Nessun progetto può essere gestito, infatti, senza governare le
relazioni interpersonali tra i suoi diversi partecipanti, in primis il
responsabile di progetto, il gruppo di lavoro e il partenariato.

29. La gestione delle persone
Il partenariato rappresenta una
grande risorsa per l’attuazione dei
progetti, ma, al tempo stesso, anche
un’occasione di conflitto e una ragione
dell'eventuale fallimento dei progetti stessi

30. Governare la spesa
Progetto:
insieme di interventi caratterizzati da tre
elementi circoscritti, definiti e vincolanti
- oggetto, tempi e risorse –

31. Governare la spesa
La pianificazione delle spese dovrebbe essere
considerata un aspetto centrale della
progettazione, come un qualcosa che va al di
là della semplice redazione del budget
inteso come il piano finanziario preventivo
del progetto

32. Governare la spesa
Le specifiche del programma di finanziamento rappresentano gli
elementi di maggiore attenzione nella definizione della proposta
progettuale e, soprattutto, del piano finanziario. Sono aspetti che
incidono in maniera rilevante sia nella progettazione, sia nella gestione
del piano economico degli interventi.
• ammissibilità delle spese (cosa può essere finanziato e cosa è
escluso),
• eleggibilità (entro quale arco di tempo le spese sono rimborsabili),
• quota di cofinanziamento (in quale percentuale è richiesta una
partecipazione del beneficiario al progetto), ecc.

33. Connettere la spesa all'andamento del
progetto
• Generalmente la gestione finanziaria e amministrativa del progetto
quasi mai è considerata materia che compete al management. Si
ritiene che governare le finanze di un progetto sia questione
eminentemente contabile, tutt'al più connessa all'attività di
rendicontazione delle spese.
• Anche per questa ragione, forse, chi si trova a valutare un progetto
dal punto di vista finanziario, si trova spesso a fare i conti con
situazioni nelle quali "i conti tornano", ma la coerenza tra obiettivi ex
ante e risultati ex post appare difficilmente riscontrabile.

34. Connettere la spesa all'andamento del
progetto
• Avere una buona capacità di governo della spesa, grazie al fatto di
essersi dotati di un piano finanziario efficace in sede di progettazione,
consente di intervenire in modo virtuoso nella rimodulazione del piano
dei costi in itinere, agendo in modo opportuno a fronte di cambiamenti
intervenuti (es. risparmi, nuovi costi, imprevisti), avendo chiara qual è
l'evoluzione della spesa in relazione alle attività
• Per far questo, occorre dotarsi di strumenti di monitoraggio della spesa
e di controllo di gestione che consentano di intervenire in modo
flessibile e dinamico, in stretta relazione con quanto accade

35. Tips
•il budget preventivo, al quale il rendiconto
consuntivo dovrà avvicinarsi il più possibile
•le regole stabilite dal programma e dall’ente
finanziatore
•le spese previste per le singole azioni del
progetto e le eventuali rimodulazioni.

36. Gestire la rendicontazione
Lo scopo di produrre rendiconti sull'uso delle risorse
finanziarie, prassi indispensabile nel caso di finanziamenti che
debbono essere giustificati, assume una rilevanza particolare
sia nell'ambito delle relazioni interne al partenariato, sia nel
caso in cui l’organizzazione responsabile del progetto si sia
dotata di (o abbia l’intenzione di adottare) strumenti per
"rendere conto" ai beneficiari e agli stakeholders sull’utilizzo
delle risorse economiche a disposizione.

37. Gestire la rendicontazione
• Nel caso di progetti realizzati in partenariato è indispensabile,
inoltre, coinvolgere sin da subito i responsabili amministrativi
degli enti partecipanti nel processo di rendiconto.
• La gestione e rendicontazione creano spesso qualche
apprensione, specie negli enti di piccole dimensioni o non
abituati a procedure rendicontative che richiedono attenzioni
particolari.

38. Gestire la rendicontazione
• dotarsi di strumenti che permettano di quantificare per tempo i costi
eleggibili pro quota (segnatamente il personale dedicato in modo non
esclusivo alle attività del progetto e gli eventuali beni strumentali soggetti
ad ammortamento).
• Da questo punto di vista, anche quando non espressamente richiesto, può
essere d'aiuto l'adozione di timesheet per la quantificazione del monte ore
dedicato al progetto e di prospetti di calcolo delle quote di ammortamento
dei beni strumentali, i quali andranno rendicontati per la quota di
ammortamento riferita all'arco temporale di realizzazione del progetto.

39. Monitoraggio e valutazione
Il monitoraggio e la valutazione
costituiscono elementi chiave nel ciclo di
vita di un progetto e dovrebbero essere
quindi parte integrante ed essenziale del
processo di attuazione. Nella realtà,
tuttavia, questo non sempre avviene.

41. Il monitoraggio
Il monitoraggio è l’esame continuo e sistematico della
realizzazione delle attività che si svolge periodicamente nel corso
del progetto.
È un processo continuativo che inizia con l’avvio della fase di
realizzazione e si conclude al termine delle attività.
La finalità del monitoraggio è conoscitiva, serve cioè a raccogliere i
dati sullo stato di avanzamento del progetto e a segnalare gli
eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto
• risponde alla domanda “stiamo facendo le cose come
avevamo progettato di farle?”

42. Il monitoraggio
Affinché sia possibile svolgere l’attività di controllo
dell’avanzamento è necessario che ci sia una raccolta
metodica delle informazioni. Per questo, è necessario
definire a priori la periodicità della raccolta dei dati:
tale frequenza è strettamente collegata alle fasi di
sviluppo delle attività e al livello di dettaglio con cui si
vuole monitorare il progetto.

43. Il monitoraggio
 la verifica dell’andamento delle azioni (quali azioni sono state svolte? vi è
stata un’attività di ri-progettazione? Quali azioni non sono state realizzate?
quali variazioni al piano di lavoro sono necessarie?)
del rispetto delle tempistiche (le azioni svolte hanno rispettato le tempistiche
previste? ci sono state difficoltà? come sono state superate?)
 del funzionamento del partenariato (tutti i partner sono coinvolti
attivamente? vi sono variazioni o criticità all’interno del partenariato che
rischiano di compromettere il progetto?)
del livello di utilizzo delle risorse economiche (il livello di utilizzo delle risorse
è coerente con il grado di realizzazione delle azioni e con le previsioni? vi sono
criticità nell’utilizzo delle risorse?).

44. Il monitoraggio
• Il monitoraggio può essere svolto attraverso la predisposizione di
documenti periodici sullo stato di avanzamento e attraverso
modalità informative e comunicative informali tra il referente e i
partner.
• il controllo costituisce una fase importante del riconoscimento
della leadership del responsabile del progetto; questo lavoro
richiede di fare il punto sull’avanzamento rispetto al piano di
lavoro, di analizzare formalmente gli scostamenti e decidere le
azioni per ridurre il loro impatto sul progetto.

46. La valutazione
• La valutazione è il giudizio, il più sistematico e obiettivo
possibile, su un intervento che tiene conto di tutti i suoi
elementi qualificanti: l’impianto, la realizzazione, i risultati e
gli impatti
risponde alle domande
“stiamo facendo la cosa giusta? e “la stiamo facendo nel modo
giusto?”

47. La valutazione
4 momenti in cui può essere effettuata, a seconda che si
svolga prima, durante o dopo lo svolgimento di un intervento
 valutazione ex-ante (quando viene fatta nella fase precedente la
decisione di elaborare una proposta progettuale)
 in itinere (quando viene fatta nel corso dell’attuazione del progetto)
 finale (quando è effettuata contestualmente alla conclusione del
progetto)
 ex-post (quando avviene dopo un certo periodo di tempo dalla
conclusione del progetto)

48. La valutazione
Nella quasi totalità degli interventi di norma la
valutazione è fatta esclusivamente alla fine del
progetto. Raramente e solo in determinate condizioni
si procede anche ad una valutazione in itinere. Questa
può essere un utile momento di verifica interna al
progetto

49. La valutazione
efficienza: indica la misura dell’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse per conseguire i risultati prefissati.
Per valutare l’efficienza, è utile considerare le seguenti domande: i risultati sono stati conseguiti con i costi
previsti? I risultati sono stati raggiunti nei tempi previsti? La strategia di realizzazione seguita poteva essere
realizzata in un modo più efficiente (minori costi o minori tempi)? C’erano alternative migliori?
efficacia: misura il grado di raggiungimento degli obiettivi. Per valutare l’efficacia, è utile considerare le
seguenti domande: in che misura gli obiettivi sono stati raggiunti? In che misura le caratteristiche della
realizzazione sono coerenti con gli obiettivi? Quali sono stati i fattori che hanno influenzato (positivamente o
negativamente) il raggiungimento degli obiettivi?
impatto: misura gli effetti, previsti e non previsti, del progetto sul contesto di riferimento. Per valutare
l’impatto, è utile considerare le seguenti domande: qual è l’impatto ottenuto? Quali sono i cambiamenti
determinati dal progetto?
sostenibilità: indica la capacità del progetto di continuare a produrre effetti al di là della conclusione delle
attività. Per valutare la sostenibilità, è utile considerare le seguenti domande: in quale modo i benefici del
progetto continuano dopo la conclusione delle attività? In che modo si è valutata la sostenibilità
dell’iniziativa?

50. Comunicare e Valorizzare i risultati
•Attenzione a pianificare un’azione di
valorizzazione che attraverso specifici supporti e
attività accompagni la realizzazione delle attività
e valorizzi le tappe fondamentali.

51. Comunicare e diffondere
• la promozione e diffusione dei risultati è un’azione continuativa che
va di pari passo con l’implementazione del progetto, è evidente che
essa debba poter contare su un efficace sistema di collaborazione e
comunicazione tra i partner di progetto
• La comunicazione in chiave di diffusione è un processo finalizzato a
dare visibilità al progetto e ai suoi risultati sia all’interno del
partenariato sia dei relativi territori, a coinvolgere i destinatari o i
beneficiari diretti delle azioni previste, e infine a promuovere i
prodotti realizzati nel corso del progetto affinché questi possano
raggiungere i destinatari interessati.

52. Comunicare e diffondere
• Possono essere previsti strumenti di comunicazione diversi, dalla
definizione di un logo alla pubblicazione di una newsletter o del sito
del progetto, fino alla presentazione finale dei risultati e alla
divulgazione del materiale conclusivo attraverso canali tradizionali o
innovativi (social media).

53. Esempio Progetto Diart

54. Disseminazione
• Si tratta di espressioni nate nell’ambito dei progetti
europei che sono oramai entrate a far parte del
linguaggio comune di chi si occupa di progetti.
• Esse fanno riferimento alle azioni messe in campo alla
fine del progetto e finalizzate a rendere visibili e
disponibili i risultati, nonchè a diffondere i prodotti
finali.

55. Progetto Procure Urbact

56. Disseminazione
• Disseminazione indica il processo pensato e progettato allo
scopo di fornire informazioni sulla qualità, la rilevanza e
l’efficacia dei risultati del progetto in maniera ampia. È un
processo che, avviatosi nel corso del progetto, trova la sua
massima espressione al momento della sua conclusione.

57. Valorizzazione
• La valorizzazione, è un’attività che va al di là della semplice
comunicazione e diffusione, con cui tuttavia spesso viene confusa.
La finalità della valorizzazione è sì quella di rendere visibili e
facilmente accessibili i risultati raggiunti, ma anche e soprattutto di
favorire il loro trasferimento e utilizzo da parte di altri soggetti,
facilitandone la messa a sistema. I risultati dei progetti non
dovrebbero rimanere confinati nei contesti di chi li ha realizzati, ma
essere trasferiti e condivisi con altri potenziali "utilizzatori".

58. Valorizzazione e risultati
• la valorizzazione ha che fare con la diffusione e il trasferimento dei
risultati finali di un progetto. Il termine “risultato” è qui inteso nella
sua accezione più ampia, che comprende le diverse tipologie di
prodotti realizzati al termine di un progetto, siano essi tangibili o
intangibili.
• La valorizzazione dei risultati può avvenire sia a livello individuale nei
confronti di altri potenziali utilizzatori (il cosiddetto effetto
moltiplicatore), sia a livello di politiche mediante il trasferimento dei
risultati a livello locale, regionale, nazionale o europeo

59. Valorizzazione e risultati
Progetto One Deer Two Islands

60. Valorizzazione
•Nella realtà, tranne qualche eccezione, la maggior parte
dei progetti termina con la fine del finanziamento, il
valore dei risultati è spesso trascurato e si preferisce
ricominciare da capo con progetti nuovi piuttosto che
capitalizzare quanto prodotto da esperienze pregresse,
sprecando così tempo e denaro.

61. Grazie per l’attenzione!
Laura Casta

62. Project Work e tutoraggio
Al termine del ciclo dei laboratori,
organizzazione in gruppi di lavoro per la
realizzazione di un progetto concreto che
potrà scaturire da una reale necessità o
richiesta di intervento

63. Project Work e tutoraggio
Tutoraggio in presenza: 2 volte per
gruppo
Tutoraggio da remoto: servizio Esperto
risponde alle PA

64. Definizione del tema
JOIN SLI.DO
Enter code #Tema