Resumen acerca del panorama actual que implica la transformación digital en el área de Recursos Humanos

1. La transformación
digital de recursos
humanos
de un vistazo
e- book

2. “Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y al
mismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología”.
Al parecer se están cumpliendo las predicciones que anticipaban el actual
panorama de los recursos humanos. La tendencia hacia la adquisición de
soluciones tecnológicas en prácticamente todas y cada una de sus especialidades,
desde la detección y adquisición de talento, pasando por la formación, el
desarrollo, la compensación, la gestión de talento, etc.
Aunque en España no se refleja tan al alza como en otros mercados, está
avanzando con rapidez y durante este año:
(a) Cambiará el modelo de gestión de personas hacia soluciones integradas en
la nube.
(b) Observaremos crecimiento de herramientas que operan en las categorías
de: referencias (Referral tools, Recommendations and references) creación y
gestión de marcas (brand creation and employer branding), gestión de las
relaciones con el candidato, redes sociales y video entrevista.
(c) Proliferarán ERP de proveedores de mediana empresa que harán
competencia a las grandes.
(d) En general los departamentos de recursos humanos reducirán el nº de los
sistemas que actualmente tienen.
(e) El reto más ambicioso, que se espera en los años siguientes, estará entre las
soluciones destinadas a medir el compromiso o la confianza de los empleados.
PANORAMA ACTUAL EN EL MERCADO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE
RECURSOS HUMANOS

3. Por tanto, la transformación digital y su foco en los departamentos de gestión de
personas, convierten a las empresas proveedoras de tecnología en los nuevos
partners de estos departamentos y a las consultoras que damos servicios a
las áreas de recursos humanos, en prescriptores en relación al mercado
tecnológico.
Teniendo como prioridad hacer frente a la transformación digital sin descuidar el
funcionamiento del resto de áreas, nuestro cliente - Recursos humanos – estará
inmerso en su función estratégica asumiendo responsabilidad sobre decisiones
de gran envergadura como lo son los proyectos de sustitución e integración de
sistemas y tecnología, lo cual es arriesgado por la inversión que requiere, la
dificultad que adquiere y el impacto que tiene en la organización.
Realizar este proceso de manera eficiente está llevando a sus líderes a formarse
en tecnología y a desarrollar nuevas competencias digitales que faciliten la
comprensión y adaptación de las nuevas soluciones. Para que este proceso de
cambio y aprendizaje se desarrolle como es debido, los departamentos de
recursos humanos necesitan previamente:
• Contar con un equipo experimentado que pueda liderar los nuevos
procedimientos y de ahí la necesidad de diversidad de perfiles en el
departamento.
• Asegurar que la solución a implantar es la que mejor se adapta a la estrategia
interna requiere conocer y clasificar la oferta tecnológica que es amplia.
En estas 2 acciones las consultoras de
reclutamiento entramos a participar de la
transformación digital de nuestro cliente:
estructurando su departamento e incorporando
el conocimiento técnico que es necesario.
Convirtiéndonos en stakeholders y
prescriptores del nuevo panorama digital,
esto es, aportando nuestro conocimiento de
sistemas, software y herramientas de gestión en
nuestra área (atracción y detección de talento y
employer branding, en nuestro caso) y como
conocedores de best practices del mercado
asumimos también el rol de prescriptores o
asesores del cambio.
PRESCRIPTORES DE RECURSOS HUMANOS

4. Una de las funciones que caracteriza a la consultoría tradicional es el
conocimiento experto del mercado y de los clientes para poder enfocar la acción
comercial y tener éxito sobre nuestros competidores.
Pasamos mucho tiempo investigando a los departamentos de RR. HH en los
diferentes negocios y conocemos mejor que nadie como son sus políticas, y en
base a estas, cómo se determinan las estructuras y que tipo de profesionales
conforman el área de gestión de personas.
Por ejemplo; simplemente a través de la nomenclatura de los perfiles de un
departamento de Recursos humanos podemos detectar cual es la magnitud de las
acciones y/o políticas globales, así como también quien es la figura que lidera y
toma las decisiones y a quien tienes que localizar como interlocutor clave.
Del mismo modo, la información que nos aportan nuestras conversaciones con
candidatos nos permiten encaminar nuestra acción comercial y nos revelan datos
del cliente que de otra manera no podríamos conocer.
Por todos es conocido que nuestros KPI´s son muy exigentes en relación al
desarrollo comercial y en cuanto a estar presentes en el cliente y de ahí, que
estemos constantemente en alerta de los cambios de nuestras cuentas y también
de las cuentas de nuestra competencia directa.
En este “dominio comercial” nuestros colegas tecnológicos tienen aún el reto
de detectar y conocer en profundidad a Recursos humanos, por ello mi
planteamiento se centra en el siguiente argumento:
Sería beneficioso, tanto para nosotros como proveedores como para nuestro
cliente, establecer sinergias y desarrollar acciones comerciales conjuntas,
utilizar vías de colaboración en proyectos que persigan “win – win” para
nuestro negocio y para Recursos Humanos.
En este punto regreso a la frase con la que empecé:
"Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y al
mismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología".
SINERGIAS ENTRE PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS

5. Las consultoras de reclutamiento que nos estamos adaptando a la función
estratégica de nuestro cliente, estamos también inmersas en esta misma función,
planteando cómo aprovechar internet para poder hacer fuerte nuestra marca y
nuestro negocio.
Hemos puesto énfasis digital en la fase de atracción del talento, haciendo uso
de las redes sociales para llamar la atención sobre el candidato pasivo – y
utilizándolas para algo más que retuitear ofertas de empleo - así como para
crear una comunidad de talento y conversar con ella.
Nos hemos “puesto las pilas” en LinkedIn tratando de revalorizar nuestro trabajo
como marca de selección del nuevo talento y siendo conscientes del cambio del
sistema empleador y del sector en general, hemos empezado a conversar más con
candidatos que con clientes, lo que está configurando una comunidad de
especialistas que nos siguen y evolucionan profesionalmente con nosotros.
Las plataformas 2.0 ya no son las únicas formas de dar a conocer los procesos y
la marca personal se convierte en el nuevo formato de curriculum vitae de un
candidato.
Las Universidades y escuelas de negocios han tenido que hacer frente a nuevos
itinerarios y perfiles de alumnos y han diversificado su oferta formativa hacia el
canal digital. Escuelas como IE, ESADE, ISDI, IESB, ICEM…son pioneros en el
campo académico digital.
Y en esta revolución del área de selección, en mi opinión, solo se mantiene viva
la esencia tradicional en la detección del talento ya que por mucha tecnología
que adaptemos, aún requiere de nuestra parte humana y nuestro know – how
psicosocial para detectar al candidato ideal en un proceso.
Por tanto, termino este análisis de la situación actual del mercado en torno a los
recursos humanos y la nueva fórmula de la gestión de personas tal y como lo
empiezo.
"Tenemos que armar tecnológicamente los departamentos de RR. HH y al
mismo tiempo, humanizar los departamentos de tecnología".
EL ÁREA DE RECLUTAMIENTO EN EL CAMBIO
Para que cada uno reflexione sobre su papel y su participación en los cambios.
Sara Lázaro.
Directora General B2Talent
www.b2talent.es