Curs mru1

CURS-UVVG
Managementul resurselor umane
1
ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI
UNIVERSITATEA DE VEST „ VASILE GOLDIŞ” ARAD
310025 ARAD, Bd. Revoluţiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810,
e-mail: rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.ro
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro
SUPORT DE CURS
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

CURS-UVVG
2
CUPRINS
1. Introducere în managementul resurselor umane
1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
1.2. Politica resurselor umane
1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane
1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor umane
1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane
1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane
1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane
2. Analiza şi descrierea posturilor
2.1. Analiza postului
2.1.1. Metode utilizate în analiza postului
2.2. Descrierea postului
2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului
2.2.2. Conţinutul descrierii postului
2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului
2.2.4. Etapele descrierii postului
2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor
3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
3.1.1. Sursele de recrutare a personalului
3.1.2. Conţinutul recrutării
3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare
3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane
3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare
3.4. Natura selecţiei umane
3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia
3.4.2. Organizarea selecţiei umane
3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane
3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
3.5.3. Intervievarea pentru selecţie
3.5.4. Testarea pentru selecţie
3.5.5. Verificarea referinţelor

CURS-UVVG
3
3.5.6. Examenul medical
3.5.7. Angajarea
4. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei angajaţilor
4.1. Pregătirea profesională a angajaţilor
4.1.1. Conţinutul pregătirii profesionale
4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională
4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor
4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională
4.1.5. Metode de pregătire profesională a angajaţilor
4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor
4.2.1. Conceptul de carieră
4.2.2. Managementul carierei
4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei
4.2.4. Conceptul de planificare a carierei
4.2.5. Planificarea carierei organizaţionale
4.2.6. Planificarea carierei individuale
4.2.7. Stadiile carierei
4.2.8. Dezvoltarea carierei
4.2.9. Eficacitatea carierei
5. Evaluarea performanţelor resurselor umane
5.1. Managementul performanţelor – stabilirea obiectivelor viitoare
5.2. Scopul evaluării
5.3. Procesul de evaluare
5.4. Pregătirea procesului de evaluare
5.4.1. Metode şi tehnici de evaluare
5.4.2. Autoevaluarea
5.5. Interviul de evaluare
5.6. Monitorizarea procesului de evaluare
5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare
5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfăşurării procesului de evaluare
5.7.2. Erori frecvente de evaluare
5.7.3. Recompensele şi evaluarea
5.8. Noi abordări ale sistemelor de evaluare
5.9. Eficienţa schemelor de evaluare
6. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a resurselor umane
6.1. Definirea, clasificarea şi evoluţia motivaţiei
6.1.1. Motivaţia în management
6.1.2. Definirea motivaţiei
6.1.3. Clasificarea motivaţiilor
6.2. Teorii privind motivaţia în muncă
7. Recompensarea şi promovarea angajaţilor
7.1. Conţinutul şi structura recompensei
7.2. Funcţiile recompenselor
7.3. Factorii care influenţează mărimea recompensei
7.4. Recompensele directe (financiare)
7.4.1. Salariul
7.4.2. Stabilirea mărimii salariului individual
7.4.3. Adaosurile la salariu

CURS-UVVG
4
7.4.4. Principii generale ale salarizării
7.4.5. Alte metode de stimulare financiară
7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)
7.6. Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor
8. Protecţia şi securitatea muncii angajaţilor
8.1. Condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor
8.2. Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în rândul angajaţilor
8.3. Servicii în folosul angajaţilor
8.4. Investigarea stării de spirit a angajaţilor
9. Relaţiile dintre sindicate şi management
9.1. Reglementări legale privind sindicatele
9.2. Organizarea şi structura sindicatelor
9.3. Relaţiile managementului cu sindicatele
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

CURS-UVVG
5
1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradiţionalistă a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
executau, în mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive
tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut conceptele de forţă de muncă şi mână de
lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile
conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale
pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui
sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi
experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai
adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor
umane;
- obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
1.2. Politica resurselor umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei, orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate
la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest
ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine managementului şi de
obiectivele organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul
esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
- obţinerea adeziunii întregului personal;

CURS-UVVG
6
- acţionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât şi
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul
organizaţional.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând
cooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii
corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor
programe se instruire a angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la
costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul
întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi;
- elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clar
relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei. Managerul general trebuie să definească precis
relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel
încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din cadrul
departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa
activităţii este asigurată se de competenţa personalului din subordine.
1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor umane
1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la realizarea obiectivelor
organizaţiei, în primul rând prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El acordă asistenţă fiecărui
nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a
resurselor umane.
În prezent, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă a început
să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea
legislaţiei muncii. În tot mai multe organizaţii, departamentul de resurse umane căpătă autoritate,
urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

CURS-UVVG
7
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţa a unui mare
număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:
- executiv - vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal;
- funcţional – şeful departamentului salarizare;
- specialişti – salariaţii care se ocupă cu analiza muncii;
- de birou – funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Specialiştii în domeniul resurselor umane pot fi împărţiţi în două categorii:
- specialişti în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfăşurarea
tuturor activităţilor din acest domeniu;
- specialişti într-un anumit domeniu, care au cunoştinţe şi experienţă doar într-un domeniu al
resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecţia, salarizarea etc.
1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane
Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficienţă a managementului resurselor umane.
Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească
şi următoarele calităţi:
- să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;
- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;
- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi pentru a-i
sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;
- să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;
- să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca
inutilă;
- să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi să aibă spirit
de lucru în echipă;
- să posede un puternic sentiment faţă de cei cu care lucrează şi faţă de organizaţie;
- să fie un bun negociator;
- să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa.
1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane
Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor compartimente de
specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate,
forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse umane, organizat
în funcţie de raţionamentele proprii ale organizaţiei.
Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin
conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile
de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Departamentul
poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de muncă,
evidenta salariaţilor;
- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;
- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea
personalului;
- normarea muncii, adică elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea
performanţelor;
- analiza muncii, atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul firmei.

CURS-UVVG
8
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:
a) recrutare, selecţie, angajare:
- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
- angajarea şi repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor angajaţi;
- crearea unor condiţii normale de muncă;
- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa personalului.
b) motivare, salarizare:
- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de
salarii şi a salariului individual.
c) calificare şi perfecţionare profesională:
- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare;
- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.
d) promovarea personalului:
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
e) stabilirea necesarului de personal:
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- elaborarea ROF şi ROI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii;
f) strategia şi politica de personal:
- crearea unei bănci de date în domeniu;
- elaborarea strategiei şi politicii de personale;
- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu
precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.
g) asigurarea unor condiţii bune de muncă:
- elaborarea contractului colectiv de muncă;
- negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.

CURS-UVVG
9
2. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR
Fiecare angajat, în organizaţia din care face parte, îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de care
depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte
un salariat.
De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcţie sau serviciu, dar de cele mai multe
ori acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai mică unitate din cadrul unei organizaţii, pe
când funcţia poate să cuprindă mai multe posturi de acelaşi tip, în cadrul uni loc de muncă, iar serviciul
înseamnă o îndatorire sau o ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.
Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale:
 analiza postului;
 descrierea postului;
 evaluarea postului.
Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor
postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor, abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face
performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile,
îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şi specificarea postului, care include
cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale
necesare ocupării postului respectiv. Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia,
comparativ cu alte posturi.
2.1. Analiza postului
În paralel cu orice activitate de recrutare sau selecţie de personal, o organizaţie are obligaţia de
a realiza şi o analiză a posturilor pentru a stabili care sunt cerinţele pentru fiecare dintre acestea şi
pentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta şi angaja personalul.
Analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor
postului, precum şi a calificării necesare titularului postului pentru a fi performant.
Această analiză reprezintă un proces de căutare de informaţii cerute de post, referitoare la
atribuţiile de serviciu şi condiţiile de muncă. Prin analiza postului se încearcă să se răspundă la
următoarele întrebări:
- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?
- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul respectiv ?
- Dacă munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi
considerat suficient ?
- Postul respectiv implică sau nu responsabilităţi speciale ?
Prin analiza posturilor sunt delimitate şi diferenţiate posturile între ele, atât atribuţiile, cât şi
responsabilităţile, fiind, în general, diferite, fapt ce necesită găsirea acelor salariaţi care au aptitudini
corespunzătoare postului respectiv.
Analiza posturilor trebuie efectuată în mod profesionist, de persoane abilitate, care au legătură
directă cu activităţile respective, fie de conducătorul departamentului din care face parte postul
respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate

CURS-UVVG
10
realiza şi o autoevaluare a postului, cerându-se angajatului să-şi descrie singur toate atribuţiile şi
responsabilităţile pe care le are.
2.1.1. Metode utilizate în analiza postului
În realizarea acestei analize este necesar ca investigaţiile efectuate să fie complete pentru a
obţine informaţii care să arate de ce este realizată munca respectivă, cum este ea efectuată, ce calităţi
trebuie să aibă cel care o efectuează.
În general se practică următoarele metode de analiză a postului:
a) Observarea – realizată de către conducătorul compartimentului în care se află postul sau de
analistul postului, având caracter continuu sau instantaneu.
Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de muncă nu au un ciclu ce poate fi
descris cu uşurinţă, apărând permanent activităţi noi. Din acest motiv observarea se foloseşte în paralel
cu alte metode.
b) Autofotografierea – se realizează de angajatul pe postul respectiv, care furnizează toate
informaţiile privind sarcinile ce îi revin.
Metoda are o doză mare de subiectivism, existând tendinţa de a supradimensiona datele şi
timpul afectat de angajat desfăşurării activităţilor de muncă.
c) Interviul individual sau în grup – se realizează de către analistul postului din cadrul
departamentului de resurse umane, care încearcă să afle toate datele necesare referitoare la postul
respectiv, prin aceasta asigurându-se o mai mare obiectivitate a informaţiilor.
d) Chestionarul de analiză a postului – poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul postului
însuşi, şeful departamentului din care face parte postul sau analistul postului.
Este considerată cea mai corectă şi mai eficientă metodă de analiză a postului.
e) Chestionarele specializate – metoda se realizează de către analistul postului, este foarte bine
fundamentată ştiinţific, dar necesită un timp destul de mare pentru conceperea chestionarelor şi pentru
obţinerea informaţiilor necesare.
De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar cele care
solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.
Pentru a se înlătura orice urmă de subiectivism, în analiza postului se adoptă simultan mai multe
metode şi se are o în vedere o colaborare permanentă între analistul postul de la departamentul de
resurse umane şi conducătorii direcţii ai angajaţilor a căror posturi sunt analizate.
2.2. Descrierea postului
Pentru a evidenţia toate elementele care ţin de un post, referitoare la atribuţiile şi
responsabilităţile respective, este necesară o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori
deranjează titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat şi deranjat de faptul că există un
interes faţă de munca lui.
Angajatul acceptă, totuşi, descrierea postului doar în situaţia în care i se motivează
corespunzător acest lucru şi i se arată beneficiile acestei operaţiuni.
Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând
informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista detaliată a
sarcinilor de muncă.

CURS-UVVG
11
2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului
Când se efectuează descrierea unui post se are în vedere atât reacţia managerilor, cât şi reacţia
angajaţilor.
Managerii consideră că pentru a muncii în condiţii bune şi în cunoştinţă de cauză, fiecare
angajat trebuie să înţeleagă modul în care se va efectua munca. Aceştia apreciază că orice acţiune este
şi o creaţie personală ce necesită o recompensă morală şi una financiară, iar angajatul trebuie să
cunoască utilitatea muncii depuse.
Angajaţii pot fi interesaţi (fie din curiozitate, fie din dorinţa de a şti cum să acţioneze), pot fi
indiferenţi sau nemulţumiţi faţă de intenţia managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le
ocupă.
Angajaţii se tem de consecinţele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, crezând
că astfel li se limitează iniţiativa, creativitatea şi flexibilitatea în muncă şi pot fi mai uşor acuzaţi că
greşesc sau nu obţin performanţele dorite. În această situaţie angajaţii încearcă să învăluie în mister
munca lor, oferind cât mai puţine informaţii referitoare la post, se feresc de ceilalţi angajaţi şi de reacţia
şefilor, tot timpul se simt observaţi.
Este necesar ca managerul să explice angajaţilor care este rolul descrierii postului şi ce
implicaţii are asupra activităţii lor. În caz contrar pot să apară conflicte ce vor duce la înrăutăţirea
relaţiilor de muncă.
2.2.2. Conţinutul descrierii postului
Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora,
necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi:
- identificarea postului – prin care se stabilesc rolul şi poziţia, precum şi atribuţiile ce îi revin;
- specificarea postului – prin care se precizează cerinţele privind educaţia, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile necesare noului angajat în momentul ocupării postului respectiv.
Descrierea postului se efectuează la fel, atât în întreprinderile mici, cât şi în cel mari, doar că la
cea de-a doua categorie cantitatea de informaţii ce poate fi obţinută este mult mai sporită.
Unele organizaţii preferă să nu divulge angajaţilor conţinutul descrierii postului de teama că
aceştia ar putea refuza, în viitor, unele sarcini suplimentare care nu sunt precizate în descriere.
Se poate aprecia că descrierea unui post depinde de cel ce o realizează şi de informaţiile pe care
le deţine, cel mai uşor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebită
şi care nu ar putea leza atât de uşor pe ocupantul acelui post.
2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului
În momentul efectuării descrierii postului este necesară respectarea a o serie de cerinţe:
 sursele de informaţii – trebuie să fie cât mai variate şi mai exacte;
 sprijinul acordat de angajat celui care realizează descrierea postului – trebuie să fie total,
angajat să fie convins de utilitatea acestei activităţi, de faptul că prin aceasta poate contribui la creşterea
satisfacţiei în muncă;
 persoana care face descrierea postului – trebuie să fie cea abilitată şi să cunoască în detaliu
activităţile cuprinse în cadrul acelui post;
 finalitatea descrierii postului – presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse în post şi a
obiectivelor pentru care se realizează descrierea;

CURS-UVVG
12
 stilul de descriere – se recomandă a fi unul direct, fără fraze prea complexe, prea detaliate,
fiind obligatoriu să se precizeze instrumentele şi mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va
evita descrierea în termeni foarte tehnici sau care pot genera confuzii sau neînţelegeri pentru unii
angajaţi.
2.2.4. Etapele descrierii postului
Realizarea descrierii postului se realizează printr-o succesiune de operaţii similare procesului de
analiză a unui proces de muncă. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt următoarele:
a) Identificarea postului – se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face
parte şi prin alocarea unui cod de recunoaştere a postului respectiv. De asemenea, se precizează şi
persoana care realizează descrierea postului, ce funcţie ocupă şi ce mijloace utilizează.
b) Explicarea scopului – constă în prezentarea obiectivelor urmărite şi a avantajelor pentru
angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.
c) Culegerea informaţiilor – se realizează cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie şi se
explică modul de completare. Adesea, se pot face şi alte observaţii de către cei chestionaţi, pe lângă
elementele cuprinse în chestionare.
d) Redactarea descrierii postului – se realizează prin sintetizarea tuturor informaţiilor culese şi a
analizei postului.
2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor
Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au implicaţii asupra
performanţei. Există cel puţin trei motive pentru care este importantă descrierea postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturi în care
motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale. Scăderea costurilor prin reducerea
absenteismului şi a fluctuaţiei cer o descriere corectă a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuţi este
important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun;
- descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice.
Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu solicitarea, în
mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificat în descriere.
Descrierea postului necesită cooperarea între specialiştii în resurse umane şi managerii
operaţionali. În organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului de resurse umane, în timp ce
în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi.

CURS-UVVG
13
3. RECRUTARE ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE
3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului este momentul de confluenţă al căutării unui post de către o persoană,
cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin
realizarea unei concordanţe depline între exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale şi
personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare1
.
Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are două faţete: una spontană, determinată
de oferta forţei de muncă de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea
de forţă de muncă exprimată de către întreprinderea care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea
unei persoane corespunzătoare.
Deşi faptul că o organizaţie este atât de eficientă pe cât sunt oamenii care o compun constituie
un adevăr incontestabil, numeroase instituţii nu acordă o atenţie suficientă modului în care îşi
recrutează personalul. Nu de puţine ori angajează oameni nepotriviţi pentru un anume post, oameni pe
care în curând ajung să-i concedieze.
În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se, numai într-o
mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice
perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie
adecvată de recrutare.
Personalul organizaţiei variază, din punct de vedere numeric şi structural, în limite mari de la o
perioadă la alta, din următoarele cauze principale:
 dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de aceasta;
 pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului de muncă,
efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
 schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv promovări, amplificarea
sau diminuarea unor activităţi, mutări dintr-un compartiment în altul.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza
numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu
şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensioneze
numărul angajaţilor, urmând să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan mondial există o adevărată reţea de
instituţii şi organisme, publice şi private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaţa
de recrutare a resurselor umane.
Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de
candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un număr
cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele necesare, activitatea
de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare
cu personal.
1
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 501.

CURS-UVVG
14
3.1.1. Sursele de recrutare a personalului
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor
folosesc, în general, ambele surse de recrutare.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.
În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în
cauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare. Sistemul cel mai obişnuit este
afişarea postului liber. Salariaţii doritori de a fi luaţi în considerare îşi manifestă interesul prin cerere
scrisă. Unele întreprinderi care au gazete interne, publică posturile libere şi în aceste gazete.
În cazul personalului din serviciile funcţionale, se foloseşte programul de înlocuiri şi
nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe
persoane şi întocmeşte o listă de candidaţi.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:
 organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele slabe” ale
candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi
datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut;
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţii
proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile
organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul
organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de
anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate
impune folosirea numai a acelor angajaţi care au experienţa necesară;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai
rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile posturi
sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte;
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile de
promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;
 sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte
deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror materializare duce la
creşterea satisfacţiei în muncă.
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o
politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele
dezavantaje ca de exemplu:
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în
vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în
condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara
ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în
condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;
 în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în
muncă, politică, care absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţa
profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

CURS-UVVG
15
 dacă speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce,
în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori la demisionări;
 provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea
posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut; în literatură
acest efect a fost denumit efect de undă;
 în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare,
nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează;
 implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea
corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini
sau responsabilităţi.
Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul
angajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,
cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relaţiile personale se pot dovedi eficiente dacă
investigaţiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja
un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot metodă informală este şi luarea în considerare
a cererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în
căutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin.
Recrutarea externă are numeroase avantaje ca, de exemplu:
 permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali, îndeosebi
când se cunoaşte cât mai bine situaţia de pe piaţa muncii;
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a
compara candidaturile interne şi externe;
 noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, încurajând progresul
întreprinderii;
 permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin,
mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei,
decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi;
 în situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai
o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din
interior, poate realiza schimbările respective;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele
obligaţii contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau
îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri
speciale de candidaţi .
Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele
dezavantaje ca, de exemplu:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în
vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi
nu sunt evaluate direct;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul
înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă şi mai puţin cunoscută;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

CURS-UVVG
16
 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi
interni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau
unele aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,
însă cărora li se reduc şansele de promovare;
 în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumită
înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată, atât pe fostul angajat, cât şi pe noul patron,
îndeosebi, când persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase.
3.1.2. Conţinutul recrutării
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după
proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va realiza selecţia.
Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piaţă, aceasta constituind o relaţie pe
termen lung, deosebit de complexă, în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o
relaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cât mai avantajoasă.
În aceste condiţii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simplă. Politicile de recrutare şi
practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de
numeroşi factori externi şi interni cum ar fi:
 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale
acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului;
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale;
 cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferite
aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activităţii de recrutare, pentru a se
evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice natură;
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile
contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale activităţii de recrutare sau pot
influenţa procesul respectiv;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei care, în general este destul de complexă, putând fi pozitivă sau
negativă, şi care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
 obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul resurselor umane,
iar, în cele din urmă, în politicile şi deciziile de recrutare a personalului;
 preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţii
sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă,
preferinţe care, la rândul lor, pot fi influenţate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile şi
atitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele altor persoane etc.;
 cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate, influenţează pozitiv dorinţa de
recrutare şi angajare a candidaţilor;
 cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii
posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei între
calităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie ocupate;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei deoarece recrutarea personalului antrenează unele
resurse şi presupune anumite cheltuieli.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare
după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi
posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

CURS-UVVG
17
3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare
Cei ce doresc să se încadreze, au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită
angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de promovare
există.
Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile celor
care ar dori să se angajeze. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările realiste privind
posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Aceste
evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi la
reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Realismul datelor şi informaţiilor trebuie
să aibă la bază, atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu
cele oferite de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili “punctele forte” care pot constitui
factori de atracţie pentru potenţialii candidaţi.
În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi, la fel
de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece în
permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea. În mod natural, dacă aşteptările şi
realitatea sunt în concordanţă, se verifică eficienţa recrutării, iar perioada de aşteptare şi de integrare în
muncă a noilor angajaţi decurge fără nici o dificultate.
În situaţiile în care, realitatea este, însă, sub aşteptări sau este prezentată numai latura pozitivă
sau favorabilă a imaginii organizaţiei, adesea, noii angajaţi sunt afectaţi, de aşa-zisul “şoc al realităţii”,
care nu poate fi diminuat sau ameliorat decât oferind candidaţilor informaţii pertinente şi cât mai exacte
referitoare la natura organizaţiei şi la condiţiile de muncă. Mai mult decât atât, această situaţie
determină un sentiment de insatisfacţie care, la rândul său, generează dorinţa de părăsire a organizaţiei,
deci fluctuaţie.
Prin urmare, în procesul de recrutare este bine să adoptăm, poziţia de partener într-un proces
care poate fi uşor îndreptat într-o direcţie greşită şi care este extrem de important pentru ambele părţi.
Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o
politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutare
intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor, numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie
să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care
primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în care
fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se
reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane
potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.
3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru
recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de marketing.
Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să
se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează
în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea
acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare
corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la

CURS-UVVG
18
persoanele de care organizaţia are nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii
suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.
Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi
informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturi vacante. Această metodă are dezavantajul că
aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor
persoane. Experienţa românească, în această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în
care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metodă care se practică în multe ţări. Consilierii
bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să
participe la selecţie.
Căutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru
funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea
presupune, atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi
motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-un domeniu
este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai
repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă
această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de
calitate.
Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui
un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare
grad de operativitate.
Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de
nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile
disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă, majoritatea celor ce recrutează
manageri dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare
neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţi de marketing şi etapele recrutării unui manager
sunt prezentate în Tabelul 3.1.
Tabelul 4.1.
Corelaţia marketing – resurse umane
Marketing Recrutare
Cercetarea pieţei
Dezvoltarea produsului
Stabilirea preţului
Stimularea desfacerii
Desfacerea
Unde se găsesc candidaţii ?
Ce doresc candidaţii ?
Cât speră că vor câştiga ?
Cum pot fi depistaţi ?
Cum se va realiza negocierea ?
Sursa: Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureşti, 2001.
3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane
Zonele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt următoarele:
 Zona locală care conţine următoarele surse de recrutare:
 Şcoli profesionale şi licee;
 Alte întreprinderi;
 Oficii de muncă şi protecţie socială;
 Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;
 Universităţi (dacă există);
 Propria întreprindere;
 Orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară.
 În afara zonei locale există următoarele surse pe lângă cele din zona locală:

CURS-UVVG
19
 Târguri de locuri de muncă;
 Programe de recrutare a personalului din unităţi de învăţământ superior;
 Asociaţii profesionale;
 Firme specializate în recrutarea personalului;
 Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată;
 Asociaţii ale handicapaţilor.
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivităţi
ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate
fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de cei
care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge,
de regulă, la următoarele criterii: competenţă, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.
În cazul recrutărilor, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţa, creativitatea,
uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, memoria, spiritul de observaţie, atenţia, precum şi
rezultatele obţinute în postul actual sau în posturile anterioare.
 Inteligenţa reprezintă capacitatea de adaptare la noi condiţii de mediu, capacitatea de rezolvare a
problemelor, înţelegerea corectă a raporturilor dintre obiecte şi fenomene;
 Creativitatea înseamnă flexibilitatea şi originalitatea în gândire;
 Memoria reprezintă puterea de fixare, păstrare şi reproducere a diferitelor fapte şi noţiuni;
 Spiritul de observaţie este capacitatea de a sesiza esenţialul dintr-o anumită situaţie;
 Atenţia este capacitatea de orientare, selectivă înspre anumiţi stimuli; aici se poate include şi
vigilenţa, adică, menţinerea atenţiei în cazul unor semnale rare, de intensitate slabă, care apar la
întâmplare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece
pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă, deci cei cu
vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică
de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi normale de
promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile care li se potrivesc cel mai
bine, care le permit să se dezvolte individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei în care
lucrează.
Recrutarea trebuie să aibă în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea şi aptitudinile
candidaţilor.
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte energia,
rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentând latura formală dinamică a
personalităţii.
Aptitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare; ele indică posibilităţile cerute ale individului, au la bază anumite structuri funcţionale ce se vor
reflecta în calitatea activităţii desfăşurate în viitor.
Trăsăturile de caracter se referă la sfera motivaţională a individului ele indicând semnificaţia şi
scopul activităţii umane: caracterul prezintă un important efect etico-social, cuprinde orientarea,
atitudinea şi interesele individului ca membru al unei colectivităţi.
La recrutare, este bine ca această acţiune să fie începută prin folosirea de baterii de teste cu care
să se poată evidenţia personalitatea candidaţilor.

CURS-UVVG
20
3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii
verificate la practica managerială. Dintre acestea un rol esenţial îl au următoarele:
 identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul
numeric şi calitativ de angajaţi;
 alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
 efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
 efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori
necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.;
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;
 informarea exactă asupra conţinutului postului prin textul reclamei;
 conceperea textului anunţului astfel încât “să frapeze văzul şi imaginaţia”;
 eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii
de ansamblu a organizaţiei, în aşa fel încât chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte atitudini pozitive
faţă de organizaţie;
 a nu se denigra întreprinderea care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este considerată ca o
lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentariile negative cu privire la
concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să se angajeze vor
considera această practică un semn de slăbiciune.
3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea acţiuni
fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie
coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face
ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul
dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie, politică naţională şi
internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ,
destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute iniţial, elaborat de
compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în
vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.
Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii,
care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în
cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze numărul
total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza iniţială de calcul o
constituie situaţia preliminară la începutul perioadei de plan.
Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur şi simplu diferenţa dintre numărul
personalului la începutul perioadei şi cel de la sfârşitul perioadei. Această diferenţă se poate explica

CURS-UVVG
21
parţial prin dezvoltarea activităţii, întrucât activitatea poate creşte şi prin creşterea productivităţii
muncii.
În afară de această diferenţă, trebuie să fie luate în considerare modificările de structură ale
personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale, fluctuaţie, plecări pentru
satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate, accidente de muncă, decese. Din aceste
cauze rezultă locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare.
Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea
informaţiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de
recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea activităţii în vederea recrutării.
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a
oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de
recrutare.
Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune
realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea
informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte:
dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de
dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea
unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale
nu le deţin, iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are
cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate
permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de
plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili
concret necesarul de recrutat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă
a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora evidenţiindu-se informaţiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic
cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor
vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.
3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare
Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce
la eşecul recrutării sunt următoarele:
 recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
 imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel
care face restructurarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de serviciu nu
sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
 incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
 subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de
recrutare;
 enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaţilor
corespunzători;
 folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

CURS-UVVG
22
3.4. Natura selecţiei umane
Selecţionarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi2
. Selecţia se poate efectua pe două
căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe bază de criterii şi
metode complexe.
Timpul şi resursele pe care o firmă sau un manager le dedică acestei activităţi va demonstra
dacă ei cred cu adevărat că oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.
3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul
compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei.
Pentru a diminua pe cât posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudecăţi
individuale, este recomandat ca la procesul de selecţie a candidaţilor să participe mai multe persoane
din cadrul organizaţiei.
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la alta, în
cadrul aceleaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând
că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar
obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane face
selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac selecţia
finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca
deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialiştii din cadrul
compartimentului de personal.
3.4.2. Organizarea selecţiei umane
Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din
cadrul aceluiaşi departament.
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
 primirea;
 intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
 conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
 programarea examinărilor medicale;
 plasarea noilor angajaţi;
 urmărirea integrării lor;
 ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există
următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecţia este
mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat se pot obţine mai
uşor; costul selecţiei este mai redus.
2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

CURS-UVVG
23
3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane
O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui curriculum
vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea;
verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază, de
regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o etapă
ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor.
Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai “la îndemână” procedee de evaluare,
fiind bazat pe informaţii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obţinut şi conţine date aparent uşor de
interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa
unui interviu. Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii:
 în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar condiţiile de
primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii;
 exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară prezenţa
candidatului;
 firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice cum
ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.
Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi
prin intermediul CV-ului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.
Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi
continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade
neacoperite.
Curriculum-ul vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor.
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu repetă
informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie cât mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată
într-un stil direct.
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
Cererea de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o
formă organizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Cererea de angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post; să
ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un
element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru
analiza modului în care se face selecţia.
Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu
poate ajuta prea mult procesul de selecţie, acestea trebuind adaptate de către fiecare organizaţie la
natura posturilor.

CURS-UVVG
24
Este de preferat ca aceste formulare să nu conţină informaţii referitoare la rasă, religie, sex,
pentru a nu permite discriminări. În unele ţări există organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu
fie incluse informaţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor, etc.
În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care nu
sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este
prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câţiva ani,
pentru a se vedea dacă factorii identificaţi anterior corespund postului.
3.5.3. Intervievarea pentru selecţie
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi
întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului.
Întrebările nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi
să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.
Cei care realizează interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli3
:
 să cunoască bine descrierea postului;
 să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor, exigenţelor
cerute de post;
 să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat;
 să stabilească întrebările care le va adresa şi să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot
cere;
 să respecte programul de desfăşurare a interviului şi să nu grăbească desfăşurarea lui.
 să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care are nevoie
pentru a lua o decizie;
 să trateze candidaţii cu consideraţie şi să-i asculte cu atenţie;
 să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;
 să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate;
 să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa rezultatele.
În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul iniţial de
triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă, condiţie fizică,
nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile de bază sunt excluşi
rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare de selecţie. Dacă numărul candidaţilor este foarte mare, se
recomandă o preselecţie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de
circa zece minute, în care sunt cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se
acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă
rezultate numai cu condiţia utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui care
realizează selecţia.
Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri:
 Interviul structural, este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr mare de
solicitanţi. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obţinerea unor informaţii
similare despre fiecare candidat, ceea ce uşurează selecţia.
 Interviul fără instrucţiuni, este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie. Întrebările
sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine. Acest tip de
interviu are o mare tentă subiectivă.
3
H. Neuman, Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.

CURS-UVVG
25
 Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării unei
presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub
stres, dar poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaţie.
Mulţi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază
de intuiţie, dar acest lucru este infirmat de practică.
Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature. Ei îşi
formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în
sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească a candidatului.
Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este
impresionat de un anume răspuns favorabil sau nefavorabil şi nu aude în continuare decât lucrurile
legate de acesta. O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest
zgomot prin neîncurajarea lui.
3.5.4. Testarea pentru selecţie
Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o “probă
determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toţi subiecţii examinaţi şi care este o
tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei.4
”
Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi
instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.
Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanţa medie sau
normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele aptitudini
diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar în
raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.
Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice.
Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică şi starea
sănătăţii.
Testele psihice se clasifică după mai multe criterii5
:
 În funcţie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de performanţă;
 După modul de administrare, există teste individuale şi teste colective;
 Din punct de vedere funcţional, testele se împart în teste de eficienţă şi teste de personalitate;
 Testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprinde următoarele tipuri de
teste6
: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple şi complexe; teste de
îndemânare; teste de inteligenţă şi perspicacitate; teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire şi
teste de creativitate.
Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecţie sunt:
 Testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor.
 Testele de inteligenţă, permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată. Un om
informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent.
 Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităţii. Acest test urmăreşte
măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către
performanţă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele
trebuie să fie folosite cu mare precauţie.
4
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 565.
5
P. Burloiu, op.cit., p. 569.
6
R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 109.

CURS-UVVG
26
Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi: testele pentru droguri şi testele
genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri.
Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că necinstea nu
va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcţie duc la concluzia că aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dacă potenţialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări
ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca surse
suplimentare de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în sine.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în
cazul personalului managerial, corespunzător cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care
munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Testarea cunoştinţelor manageriale şi de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuţiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoştinţe alcătuite din întrebări
axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.
3.5.5. Verificarea referinţelor
Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise în
curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că
aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a
realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre
candidat.
Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În cazul
folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific verificându-se datele de angajare,
salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi, etc. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea
unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea prin corespondenţă presupune
trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să
confirme anumite informaţii.
Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea putând deveni ţinta unor procese în
care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor lucrători.
3.5.6. Examenul medical
Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un
cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. Rezultatul controlului
medical influenţează decisiv angajarea solicitantului.
3.5.7. Angajarea
Odată finalizat procesul de selecţie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor candidaţi de
rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu.
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă, care ţine seama şi de elementele stabilite în
timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţă
angajatului în termen de o lună.
Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea
legislaţiei privind noxele, echipamentele de protecţie, ventilaţie, iluminat, etc.

CURS-UVVG
27
Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în contractul de
muncă.
În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi
maxim şase luni, de la caz la caz.

CURS-UVVG
28
4. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR
Pregătirea profesională a angajaţilor este necesară atât pentru personalul de conducere cât şi
pentru cel de execuţie, deoarece transferurile care au loc permanent în cadrul organizaţiei îi solicită, din
punct de vedere profesional, pe toţi angajaţii, de unde rezultă necesitatea ca aceştia să se păstreze
continuu la un nivel de perfecţionare înalt.
Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând,
stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităţilor, conceperea programelor de pregătire
şi dezvoltare a carierei angajaţilor. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce
trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.
4.1.1. Conţinutul pregătirii
Pregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare dezvoltării activităţii lor prezente.
Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care
are drept obiectiv însuşirea unor cunoştinţe utile nu numai din perspectiva poziţiei actuale a
angajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.
Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu sau diplome, ci
prin abilităţile şi cunoştinţele practice dobândite. Actele de studii au doar un caracter formal, care îi
exclud sau îi includ pe angajaţi într-o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se pot
situa pe diverse poziţii, în funcţie de modul în care îşi pun în practică aptitudinile profesionale.
Formarea şi perfecţionarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătire
profesională, având o delimitare precisă. Prin formare profesională se urmăreşte dezvoltarea unor
capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea profesională vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente,
punerea în valoare a unor abilităţi deja dobândite. Prin formare profesională se obţine o calitate nouă,
iniţială; se asigură practic însuşirea unei noi meserii. Perfecţionarea profesională presupune însuşirea
de către muncitorul deja calificat într-un domeniu, de noi cunoştinţe, care sunt recunoscute ca făcând
parte din profilul meseriei.
4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională
Ţinând cont de faptul că fiecare firmă îşi propune atingerea de performanţe maxime, acest lucru
nu este posibil decât prin intermediul unor angajaţi care să îndeplinească toate condiţiile, iar păstrarea
acestora apare ca o obligaţie pentru firmă, la nivelul căreia se organizează pregătirea profesională sau
există soluţia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate în exterior.
În cazul alegerii primei variante – organizarea pregătirii profesionale în cadrul firmei,
responsabilitatea organizării revine fie specialiştilor din cadrul departamentului resurse umane, fie
şefului ierarhic superior.
Departamentul resurse umane concepe programul de pregătire, asigură mijloacele necesare
realizării pregătirii, coordonează programe de pregătire planuri de carieră, furnizează informaţii sau
efectuează expertize necesare în activitatea de dezvoltare a carierei.
Şeful ierarhic are următoarele responsabilităţi: furnizează informaţii privind pregătirea
angajaţilor, supraveghează programul de pregătire, conduce programul de pregătire la locul de muncă,
urmăreşte evoluţia profesională a angajaţilor pe parcursul şederii acestora în întreprindere.

CURS-UVVG
29
4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor
Prima condiţie necesară înainte de realizarea unui program de pregătire profesională este
identificarea cerinţelor de pregătire profesională pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerinţe
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. precizarea obiectivelor pe întreaga organizaţie, pe compartimente de muncă, pe fiecare
angajat în parte;
2. stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a-şi îndeplini în mod eficient
sarcinile de muncă şi a-şi păstra locul de muncă;
3. stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela ei, eventual, inventarierea
resurselor proprii disponibile;
4. elaborarea programului concret de pregătire profesională.
Pentru a-i determina pe angajaţi să participe la pregătirea profesională, este necesară motivarea
lor prin diverse forme, atât de ordin intrinsec, cât şi exterior. Motivarea intrinsecă constă în interesul
angajatului pentru îmbogăţirea continuă a cunoştinţelor, iar motivarea externă, în acordarea unor
recompense sau aplicarea unor penalizări materiale.
În general, angajaţii se simt motivaţi să se pregătească profesional atunci când observă că au
beneficii de ordin material, dar şi atunci când prin aceste perfecţionări obţin o calificare mai înaltă, care
le conferă un statul profesional şi social superioare.
Recompensarea angajaţilor, ca măsură de stimulare a pregătirii profesionale, urmăreşte să-i
determine pe aceştia să aspire permanent la îmbunătăţirea situaţiei lor profesionale, oferindu-li-se
măriri substanţiale de salariu, acordându-li-se bonificaţii periodice sau funcţii cu responsabilitate
sporită.
4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională
Conceperea programului de pregătire profesională este una din etapele cele mai importante şi
pleacă de la stabilirea locului în care angajaţii vor urma cursurile de pregătire profesională. Pentru
atingerea obiectivelor scontate, cei ce întocmesc programele de pregătire profesională, trebuie să le
adapteze la fiecare situaţie în parte.
Principalele cauze de nereuşită ale programelor de pregătire profesională sunt:
- cursanţii nu au nevoie de această pregătire;
- cursanţii au nevoie de pregătire, însă fie nu ştiu, fie nu admit acest lucru;
- inexistenţa unor condiţii materiale şi didactice pentru realizarea unor programe specifice;
- instructorul nu are cunoştinţele necesare sau nu şi le poate exprima cursanţilor;
- materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul de muncă al
cursanţilor;
- cursanţii întorşi de la cursurile de pregătire nu sunt lăsaţi de superiori să pună în practică
cunoştinţele dobândite.
Referitor la realizarea programului de pregătire, persoana desemnată trebuie să-i determine pe
cursanţi să urmeze cu plăcere acest stagiu, prin metode specifice de pregătire, prin simularea unor
situaţii, prin interpretarea unor „roluri” în cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.
La elaborarea programelor trebuie să se aleagă cele mai potrivite metode de învăţământ, de
predare, conţinuturi, precum şi alte aspecte necesare: numărul orelor şi lungimea cursurilor trebuie să
fie direct proporţionale cu complexitatea problematicii abordate, să varieze în funcţie de gradul de
pregătire şi nivelul profesional pe care îl au cursanţii în momentul respectiv, să nu fie lung şi obositor,
dar nici să nu fie tratat cu indiferenţă şi superficialitate.

CURS-UVVG
30
Nivelul de predare trebuie să fie adecvat celui de înţelegere al participanţilor, fără a trata
aspecte foarte tehnice sau teoretice când aceştia nu au o bază suficientă, dar nici în mod prea simplist,
multora părându-li-se că acest curs este inutil.
Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele cursului,
putându-se face atât aprecieri subiective, bazate pe participarea efectivă a cursanţilor, cât şi de ordin
obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje.
4.1.5. Metode de pregătire profesională a salariaţilor
1. Pregătirea la locul de muncă se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregătire de laborator.
2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei se adoptă, în
general, la personalul cu funcţii de conducere şi urmăreşte perfecţionarea acestuia prin participarea la
rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit:
a) participarea în grup la efectuarea unor proiecte, lucrări sau studii;
b) delegarea de autoritate parţială sau totală de către şeful ierarhic superior pe o perioadă
limitată de timp, cu precizarea clară a atribuţiilor;
c) înlocuirea temporară a şefului ierarhic superior, fie în mod voit, fie fortuit.
3. Rotaţia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau într-un alt
compartiment, dar care presupune realizarea unor activităţi apropiate ca nivel de pregătire.
4. Participarea la grupuri eterogene de muncă oferă salariaţilor posibilitatea de a-şi îmbunătăţi
pregătirea profesională, învăţând de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor
acestora. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.
5. Participarea la şedinţe, atât în calitate de membru, cât şi participarea activă, cu
responsabilităţi bine delimitate, cu luarea unor poziţii şi căutarea unor soluţii.
6. Participarea la „comitete juniori”, folosind pregătirea profesională a tinerilor angajaţi pe o
perioadă determinată de timp, în vederea unei bune integrări în cadrul firmei. Aici sunt supuse atenţiei
probleme de investigaţie şi analiză, se realizează cercetări teoretice şi practice ce nu fac apel neapărat la
experienţa participanţilor, ci, mai ales, la cunoştinţele teoretice şi practice dobândite până în acel
moment.
4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor
4.2.1. Conceptul de carieră
Conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, în general fiind asociat cu idea de mişcare
ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obţine
mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră este
asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o
accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere
atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor
ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau a unor responsabilităţi
mai mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. Deşi conceptul de carieră este
clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii,
ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol
deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării
de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitate de angajat.

CURS-UVVG
31
Astfel, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri:
 avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia
profesională;
 profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în timp ce alte
ocupaţii sunt gândite ca posturi;
 succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi
privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în
mod ordonat, după o regulă previzibilă.
 serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă - abordare subiectivă care se concentrează
asupra istoriei unei experienţe de munc,ă care poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese,
insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are
o unică succesiune de experienţe legate de muncă.
 percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu experienţele şi
activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie propusă de Douglas Hall are în
vedere atât aspecte subiective (experienţă, roluri), cât şi pe cele obiective (atitudini şi
comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor.
 cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretare subiectivă în care se
interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri petrecute.
În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:
 cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de promovare ale
acestuia;
 cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui
individ.
De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una după alta sau în acelaşi timp.
4.2.2. Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi
planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).
Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în
concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi
preferinţele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong).
Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului
resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar
evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.
Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea
potenţialului condiţiilor şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar
evaluarea performanţelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât
pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. Nu trebuie neglijată dimensiunea
internaţională a managementului carierei referitoare la planificarea şi dezvoltarea carierei acelor
angajaţi care urmează să lucreze in străinătate.
Managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, implică multiplele
interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi
dezvoltării carierei.
În ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat faptul că în cadrul unei organizaţii
pot exista numeroase probleme potenţiale:

CURS-UVVG
32
 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar
de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori
că se află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;
 promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienţei
sale poate avea efecte nedorite; angajaţii pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă
şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;
 deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorinţa de
transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că posibilităţile sau calităţile certe
ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;
 cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă să încerce
atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial.
Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător:
 feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei;
 preocupare scăzută privind promovarea personalului;
 evitarea transferurilor justificate;
 menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi încurajată
dezvoltarea acestora;
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar
promovării;
 existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor;
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de
dezvoltare a carierei.
Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american)
este redat în Fig. 4.1.

Curs mru1

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Curs mru1

Semelhante a Curs mru1 (20)

Curs mru1