Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en rivalidades a menudo tienen diferentes formas de actuar y de resolver conflictos. Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar el desafío conjuntamente con la otra persona involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará sentir más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.

1. MANEJO DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIÓN

2. CONTENIDO
• MANEJO de conflictos
• Concepto de conflictos
• Tipos de conflictos
• Actores de un conflicto
• Evolución de un conflicto
• La finalización o terminación del conflicto
• Prevención de conflictos
• Solución de conflictos
•
• ¿Qué es negociación?
•
• Conocimientos y habilidades necesarias para negociar efectivamente
• Habilidades de relación interpersonal
• Tecnología del negociador

3. • Etapas de la negociación
• Planeación
• Gestión
• Acuerdos
•
• Posturas del negociador
•
• Estrategias para llevar a cabo negociaciones exitosas
• La estrategia mini-máx.
• Determinación del mini-máx. de la contraparte
• Descubrimiento o método de temas múltiples
•
• Técnicas y factores para obtener en control de la
negociación.
• Técnicas de negociación a las resistencias más comunes.
• Factores de éxito para una mejor negociación

4. MANEJO DE CONFLICTOS.
• Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos
es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en
rivalidades a menudo tienen diferentes formas de
actuar y de resolver conflictos.
• Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar
el desafío conjuntamente con la otra persona
involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o
ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará
sentir más realizados y con menos tensión cuando
sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.

5. CONCEPTO DE CONFLICTO.
• Es la tensión o contraposición entre dos
entidades, que pueden ser individuos o
grupos sociales.

6. TIPO DE CONFLICTOS.
• Encontramos cuatro tipos de
conflicto:
Intrapersonal.
Interpersonal.
Organizacional.
Planeado

7. • El conflicto intrapersonal es el único tipo de
conflicto que se desarrolla dentro de la persona.
Surge cuando sufre una serie de frustraciones
antes de alcanzar sus metas. Generalmente
estos conflictos los detectamos por sus propias
manifestaciones. Algunos ejemplos son:
•
• La somatización de los conflictos, es decir, las
personas tienden a enfermarse.
• La focalización de emociones hacia personas,
ideas u objetos, diferentes a las que causaron el
conflicto.
• El escape de la realidad por medio de
actividades imaginarias.
• La presentación de comportamientos
indeseables y resistencia activa o pasiva que
operan inconscientemente.
• La apatía y aburrimiento, o la falta de
compromiso.

8. • El conflicto interpersonal
surge por problemas de
comunicación, así como de
valoración adecuada de
otras personas. También
surgen como resultado de
prejuicios (de género,
raciales, étnicos, religiosos,
estado civil, preparación
académica, etc.)
generalmente vinculados
con aspectos sociales.

9. • El conflicto organizacional, como su nombre lo
indica, surge por diferencias entre las diversas
áreas de una organización. Estas diferencias
pueden ser causadas por:
– Ambigüedad, al no poder determinar la
responsabilidad de un área o departamento.
– Depender de recursos comunes, ya sea humanos,
financieros o materiales.
– Manejo de conceptos y lenguajes diferentes.
– Obstáculos físicos u organizacionales para la
comunicación efectiva.

10. • El conflicto planeado es
el que se maquina
deliberadamente para
ayudar a tomar una
decisión. Sin embargo,
existe la posibilidad de
que el conflicto se salga
de las manos, por falta
de habilidad en su
manejo, del que lo
planeo.

11. ACTORES DE UN CONFLICTO.
• En los conflictos intrapersonales es una sola persona quien actúa
en el conflicto, pues la causa es interna y pertenece a ella misma,
aunque las consecuencias afectan a la institución, directa o
indirectamente. El responsable de resolver el conflicto es la persona
que lo experimenta; sin embargo, alguien más puede intervenir
para ayudarlo a que lo identifique y lo resuelva.
• En los conflictos interpersonales intervienen dos o más personas.
No obstante, los actores principales pueden involucrar a otras
personas y como consecuencia el conflicto se agravará.
• En los conflictos organizacionales los actores son grupos de
individuos (departamentos, áreas, oficinas o secciones).
• En el conflicto planeado los actores pueden ser desde una
persona, o grupos que conformen áreas de trabajo definidas.

12. EVOLUCIÓN DE UN CONFLICTO
• Como lo revisamos en el tema anterior existen
diferentes actores que intervienen en un conflicto.
Resulta importante conocer las etapas por las que
atraviesa tal conflicto para poder llegar a una
resolución adecuada:
•
• Conflicto latente. -Las condiciones del conflicto
existen, pero no se han detectado abiertamente.
• Conflicto detectado. -El conflicto es reconocido
por algunos participantes, pero los demás, aún no
logran percibirlo.
• Conflicto manifiesto. -El comportamiento de los
participantes denota abiertamente la existencia
del conflicto.

13. LA FINALIZACIÓN O TERMINACIÓN
DEL CONFLICTO
• Éste puede ser real o aparente.
En caso de terminación real
del conflicto, éste se resolverá
de acuerdo con las
resoluciones tomadas, en caso
de que el conflicto se haya
terminado "aparentemente",
éste llevará a nuevos
conflictos, igual o más graves
que el supuestamente
resuelto.

14. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS.
• En ocasiones es posible prevenir un conflicto cuando está en el
período latente. Si se está consciente de algunos indicios que
aparecen en el buen funcionamiento de la institución, será la fase
de solución más eficaz.
•
• Si el conflicto se encuentra en la etapa en la que es reconocida por
los participantes (conflicto detectado) a veces es posible resolverlo,
sin demasiado problema. Sin embargo, si el conflicto ha superado
esas fases, al entrar en juego además de la situación en sí misma el
prestigio de los actores del conflicto, entonces deberán tomarse
otras medidas.

15. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
• Se observa comúnmente en la etapa
cotidiana que la gente intenta solucionar un
conflicto con conductas como las que se
describen a continuación:
• Ignorar el conflicto, generalmente los hace
crecer, consiguiendo que éstos empeoren.
• Amenazar, quien intenta resolver el conflicto
toma partido, lo que provoca que los demás
actores no colaboren.
• Separar físicamente a los actores del
conflicto o reasignar tareas, logrando que la
productividad no se demerite, al organizar el
trabajo en torno a los colaboradores y no a la
inversa.
• Despedir o cambiar de área o departamento
a los colaboradores (personas conflictivas).
• Aconsejar, con frecuencia mete en
problemas al que lo hace, aún con buena
intención, pues nadie se lo agradece.

16. • Se plantea, por tanto, una forma diferente de manejar la solución de los conflictos:
•
• Estar bien informado del problema, sus posibles causas y la forma en que está
repercutiendo en la buena marcha de la institución.
• Ponderar la(s) solución(es) al problema, en caso necesario recurrir a un experto
para analizar la situación.
• No calificar lo que está bien o mal, o establecer inocentes culpables.
• Recordar que lo que se va a modificar es la actuación o comportamiento futuro;
pues jamás podremos cambiar el pasado.
• En aquellos casos en que se requiera confrontar a los participantes en un esfuerzo
por resolver el problema, debe hacerse en privado, sin espectadores ajenos al
conflicto y en un área neutral.
• Actuar como mediador en el conflicto, esto quiere decir, plantear que se quiere
resolver, definiendo la posición de la directiva y de la institución. Las partes en
conflicto son quienes deciden cómo resolverlo.
• Evitar tomar partido por alguno de los actores en conflicto.
• Guardar silencio, mientras se realice la confrontación, evitar dar consejos o
sugerencias. No proponer ideas para la solución. No opinar, aunque los
participantes lo pidan.
• Defienda la solución al problema por los actores del conflicto, puntualizar el
compromiso que se realiza.
• Hacer un seguimiento para comprobar la terminación del conflicto

17. • Cuando el conflicto es de tipo organizacional se pueden seguir los
primeros cuatro puntos planteados en la lista anterior. De ahí en
adelante cambia la situación, ya que quien busca resolver el
conflicto es también parte de la cuestión en disputa. Por tanto, en
un conflicto organizacional se requiere:
 Definir la situación. (Estar bien informado, ponderar las soluciones al
problema, no calificar lo que está bien o mal, recordar que lo que se
requiere modificar es la actuación o vivencias en el futuro).
 Definir las partes en el conflicto.
 Realizar la confrontación de las partes, definiendo los intereses de
cada una.
 Plantear y analizar opciones de solución frente a los intereses de cada
una de las partes, ajustando lo necesario.
 Finalizar con un plan de acción.
 Formalizar compromisos.
• La mejor manera de solucionar un conflicto es la negociación. Las
soluciones tienen que pasar por el consenso, buscando una forma
aceptable para que ambas partes queden satisfechos.

18. EJERCICIO
• De los diferentes tipos de conflicto presentados a lo largo de este tema,
¿cuáles ya conocidas o has experimentado antes o actualmente?
• ¿Por qué es importante conocer el proceso de resolución de conflictos?
•
• ¿En qué medida consideras que la solución de conflictos te ayuda a
mejorar tus competencias?
•
• ¿Qué otros tipos de prevención para el manejo de conflicto conoces que
no se haya mencionado en este capítulo?

19. ¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
• Tanto el mundo en que vivimos, así
como nuestro puesto de trabajo son
una gran mesa de negociaciones y,
nos guste o no, somos partícipes de
esta situación.
•
• La negociación se refiere a la
utilización de la información y al
poder de afectar comportamientos
dentro de un remolino de
pensiones, en un campo en donde
los conocimientos y las acciones
tienen como objetivo llegar a
acuerdos que beneficien a las partes
involucradas.

20. • En términos generales, toda negociación que
se realice siempre tendrá tres elementos:
INFORMACIÓN.
Datos de las partes y
sobre lo que se va a
negociar.
TIEMPO.
Período para
realizar la
negociación, y
llegar a un
acuerdo
PODER.
Control sobre la
gente, los
acontecimientos,
la información y
sobre sí mismo.

21. • AUTOEVALUACIÓN SOBRE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN.
• Instrucciones: A continuación le presentamos una serie de afirmaciones sobre las habilidades
para la negociación, a partir de tu autoconocimiento elige una de las cuatro opciones de
respuesta del lado derecho. Esta valoración te permitirá identificar algunos de los elementos
que debes identificar y poner especial atención a lo largo de la revisión de este material.
• 1. - Nunca. 2. - Algunas veces. 3. - Con frecuencia. 4. - Siempre.
DESCRIPCIÓN 1 2 3 4
1. Alentar a la otra persona para que haga una
propuesta.
2. Si envió a un representante, lo informó a fondo y le
doy la autoridad necesaria
3. Siempre logró beneficios mutuos y respeto las
diferencias
4. Me expresó en lenguaje sencillo y tengo la
autoridad requerida.
5. Elijo siempre una estrategia de negociación con
anterioridad y fijó plazos realistas.

22. DESCRIPCIÓN 1 2 3 4
6. Evitó poner de manifiesto defectos y errores de la
otra persona.
7. Investigó a la otra posición y sé que hacer en caso
de que fracase la negociación.
8. Mis reacciones emocionales son siempre parte de
mi táctica.
9. Analizo y resumo constantemente los avances en la
negociación.
10. Recurro a interrupciones tácticas para reflexionar.
11. Si se dificulta o detiene una negociación, echo
mano siempre de terceros.
12. Invariablemente logro que cualquier acuerdo sea
firmado por ambas partes.

23. CONOCIMIENTO Y HABILIDADES NECESARIAS
PARA NEGOCIAR EFECTIVAMENTE.
• Para ser efectivos en una negociación se
requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que
destacan:

24. HABILIDADES DE RELACIÓN
INTERPERSONAL.
• En las negociaciones se debe evitar
los debates, el propósito del
negociador debe ser:
– Persuadir.
– Discutir de manera provechosa.
• Ambas son herramientas personales
de incalculable valor para el
negociador de éxito. Ser una persona
persuasiva y capaz de discutir
provechosamente implica utilizar
cotidianamente un grupo de
conocimientos y una tecnología.

25. • Para ello, es imprescindible que el negociador se
capacite con una metodología que le permita:
 Conocer y mostrar sus fortalezas.
 Administrar sin mostrar sus debilidades.
 Solucionar conflictos.
 Conocer a la otra parte y sus necesidades.
 Presentar argumentos de acuerdo con las
características conductuales del otro negociador.
 Comportarse de tal manera que se genere
confianza.
 Saber escuchar y comunicar.
 Crear un clima de cooperación entre los
negociadores.
 Incrementar el grado de flexibilidad, lo que
implica capacidad para colocarse en lugar del
otro y aceptar cambios.
• En este sentido es conveniente el conocimiento
de sí mismo, promoviendo los intereses
integrales; es decir, además de dinero y bienes
materiales, la satisfacción de necesidades
espirituales.

26. TECNOLOGÍA DEL NEGOCIADOR.
• Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación.
Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que
permite al negociador:
 Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia
lógica y predeterminada.
 Utiliza ciertas ideas que vuelven su argumento más atrayente hacia la
sensibilización de la otra parte.
 Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
• La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden
encasillarse en un modelo único de negociación. Cada negociación
sin duda, constituye un acto de creación.

27. EJERCICIO.
• ¿De acuerdo con la actividad 1
describe los conocimientos,
habilidades y actitudes que deberías
tener como negociador?
•
• ¿Has utilizado algunos de estos
elementos en tus negociaciones?
•
• Lo mencionado hasta este momento
con respecto a la negociación, nos
conduce a la necesidad de estudiar
las etapas del proceso de
negociación.

28. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN.
• El proceso de negociación se plantea como una secuencia de tres
grandes momentos, el conflicto inicial que desemboca en la
necesidad de negociar; el proceso mismo de negociación en tres
etapas: planeación, gestión y acuerdos; termina con la satisfacción
de las necesidades que originaron el conflicto.
Conflicto
Proceso de negociación
Planeación Gestión Acuerdos
Satisfacción

29. • Hagamos un señalamiento respecto a la interrelación
de las etapas del proceso de negociación.
• De una buena planeación dependen, tanto una exitosa
gestión como los acuerdos últimos.
• El adecuado desempeño en la etapa de gestión
reafirma los logros de la primera y reduce al mínimo la
necesidad de análisis previos adicionales, o el
replanteamiento de otros; además, facilita
enormemente la terminación del proceso en acuerdos
beneficiosos, duraderos y factibles.

30. • Finalmente, la etapa de acuerdos es también de
importancia capital por sí misma si se desarrolla en un
ambiente que garantice una creciente tranquilidad,
certidumbre y compromiso mutuo; de lo contrario,
existe el riesgo de retrocesos en el proceso de
negociación, poco recomendables, puesto que
dificultan el proceso mismo y su conclusión.
• Dicho proceso de negociación es planteado ahora en
términos de las metas y actividades correspondientes a
cada una de sus tres etapas: planeación, gestión y
acuerdos.

31. • Veamos las relaciones funcionales que guardan estas partes entre sí:
PLANEACIÓN GESTIÓN ACUERDOS
Identificar las
causas del
conflicto y
evaluar las
prioridades,
fortalezas y
estrategias de los
participantes.
Generar
soluciones e
identificar las
bases para los
acuerdos
correspondien-
tes.
Establecer los
acuerdos que
resuelven el
conflicto y los
compromisos de
ejecución.
Metas en cada una de las etapas del proceso de negociación.
• Ahora bien, qué sucede en cada una de las etapas y qué
podemos hacer, se verá a continuación.

32. PLANEACIÓN
• Esta primera etapa del proceso de negociación es muy importante, ya
que es donde estamos en posibilidad de establecer cimientos sólidos
para el resto del proceso. Por esto, se afirma con frecuencia que es
en esta etapa donde se gana o pierde la negociación.
• Uno de los principios de la negociación tiene que ver en primer
término con la necesidad, y en segundo, con la capacidad de alcanzar
objetivos y de persuadir. Con ello cada participante obtiene una
ganancia.
• Por tanto, la negociación se refiere a la utilización de la información y
al poder para afectar comportamientos, en el campo en donde los
conocimientos y las acciones tienen como objetivo llegar a acuerdos
que favorezcan a las partes involucradas en el proceso.

33. • A partir de lo anterior, los negociadores deberán considerar los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar de forma
efectiva su función.
1. Los conocimientos tienen que ver con lo que debe saber el negociador, es
decir, toda la información requerida.
– Es importante recordar que el negociador debe conocer perfectamente todos
los aspectos relacionados con su labor y hasta dónde se puede ceder, qué tipo
de acuerdos podemos firmar y que otros requieren autorización de los
órganos superiores, así como, las políticas y reglamentos, operación y
procedimientos; así como todos aquellos aspectos específicos que requiera
saber o que en su caso, facilitarán la negociación.
2. Las habilidades, son: la habilidad para escuchar, argumentar, plantear
beneficios, comunicar adecuadamente, persuadir e inclusive el carisma
personal.
3. Las actitudes; es decir, como debe comportarse el negociador.
• La planeación implica que el negociador lleve a cabo ciertas acciones,
considere y aplique algunas herramientas que le permitan obtener un
mejor resultado que satisfaga a las partes.
• La manera adecuada para planear una sesión de negociación es
determinar el objetivo.

34. • Objetivo: que se quiere lograr.
• Todo objetivo de ser construido considerando las siguientes
características:
VALIOSO Debe tener significado, es decir,
tener sentido para el negociador
CLARO Cualquier persona que lo lea debe
ser capaz de entenderlo
REALISTA Tiene que estar fundamentado en la
realidad y no en juicios de valor
EVALUABLE
Debe existir un parámetro de
comparación que permita decir si se
logró o no el objetivo. Debe ser
cuantificable.

35. • Los objetivos están compuestos por una serie de elementos
SUJETO ¿QUIÉN?
CONDUCTA
OBSERVABLE
¿QUE SE HARÁ?
CONDICIONES Y
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
TIEMPO, MEDIOS, RECURSOS,
CÓMO SE VA A MEDIR EL
LOGRO DEL OBJETIVO

36. EJERCICIO
• Ramiro ha estado pensando en solicitar un ascenso.
Dado que no lleva muy buena relación con el titular,
solicita a sus compañeros le ayuden para que su jefe se
entere, por medio de ellos, de sus logros y esfuerzos
para que éste lo considere como un buen candidato
para el ascenso.
• En un momento en que la sucursal tiene mucha carga
de trabajo, Ramiro encuentra la oportunidad de
acercarse y habla con el titular de manera atropellada y
torpe, por el nerviosismo que la situación le genera.
•
• ¿Que debió hacer Ramiro?
•
• ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes crees que
debió considerar Ramiro para preparar su negociación?
•
• ¿Crees que estuvo bien adoptar esa actitud o debió de
actuar de forma diferente? ¿Qué sugieres?

37. GESTIÓN.
• Ahora que se conocen los elementos generales
de la negociación, es importante estudiar a fondo
las actividades que el negociador debe cubrir
antes, durante y después de la negociación, pues
esto determinará el nivel de preparación y el
grado de efectividad de las estrategias.

38. • Antes: aunque parezca obvio, el negociador debe tratar a la otra
persona, a partir de una serie de indagaciones previas sobre el
estado actual de la relación, claro está, también deberá contar con
la documentación necesaria para llegar a acuerdos o resolver
alguna duda.
• Durante: el negociador deberá tomar nota de todos aquellos
aspectos que pueden ser útiles para negociar, llegar a acuerdos y
documentarlos. Es, en este punto en donde la capacidad de
escucha, de observación, de expresión y de lenguaje corporal salen
a relucir.
• Después: una vez establecidos los acuerdos, habrá que dar
seguimiento a las acciones correspondientes, por tanto, tomó
mayor relevancia la documentación de acuerdos.
•
• Una de las principales acciones que el negociador debe considerar
para facilitar su labor, es la escucha activa, por ello a continuación
se presentan las siguientes consideraciones. Es importante destacar
que a partir de la información que obtenga el negociador podrá
determinar variaciones en el objetivo de la negociación.

39. EJERCICIO
• Autoinventario de la habilidad para escuchar.
• Repasa dos veces este cuestionario de 15 puntos.
La primera vez marca lo que consideres correcto
según tu apreciación en el renglón sí o no junto a
cada pregunta. Marca con toda veracidad a la luz
de tu comportamiento en pasadas o presentes
negociaciones. Cuando hayas terminado, la
siguiente vez marca con el signo de (+) junto tu
respuesta si está satisfecho con lo que dijiste, a
un signo de (-) si preferirías haber contestado
diferente. Al final consulta tus respuestas.

40. SI NO + o -
1. Con frecuencia procuro escuchar varias conversaciones al
mismo tiempo.
2. Me gusta que la gente me dé solamente los datos y luego
me permito formular mis propias interpretaciones.
3. En ocasiones finjo que estoy poniendo atención a la gente
(como en este momento).
4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no
verbales.
5. Por lo general, se lo que otra persona va a decir, antes de
que lo diga.
6. Suelo terminar las conversaciones que no me interesan,
desviando mi atención de la persona.
7. Con frecuencia asiento la cabeza, frunzo el ceño o hago
alguna otra cosa para hacerle saber a la persona, como me
siento acerca de lo que está diciendo.
8. Por lo general, contestó inmediatamente cuando alguien
ha terminado de hablar.

41. SI NO + o -
9. Evalúo lo que la otra persona está diciendo mientras lo
dice.
10. Por lo general, formuló una respuesta mientras la otra
persona todavía está hablando.
11. El estilo de comunicarse del emisor, con frecuencia evita
que escuche el contenido.
12. Por lo general, pido a las personas que aclaren lo que han
dicho, en lugar de adivinar el significado.
13. Hago un profundo esfuerzo para comprender el punto de
vista de la otra persona.
14. Con frecuencia escucho lo que espero oír, en lugar de lo
que se dice.
15. La mayoría de las personas sienten que he comprendido
sus puntos de vista cuando hemos estado en desacuerdo.

42. • RECOMENDACIONES AL ESCUCHAR.
• Propicia un ambiente de confianza para que la otra persona se exprese
abiertamente.
• Destina un tiempo razonable para escuchar y analizar el mensaje.
• Escucha con atención a todas las personas sin importar su apariencia o
condición social.
• No interrumpas a la persona que está hablando, déjela terminar y
posteriormente expresa su opinión.
• Si no has captado parcial o totalmente el mensaje, hazlo saber al emisor,
expresa abiertamente tus dudas.
• Pon atención a los mensajes no verbales como por ejemplo: gestos,
movimientos corporales, ademanes, respiración, etcétera.
• Capta los sentimientos de la persona a quien escuchas, entiéndela, e
intenta ponerte en su lugar.
• Realiza preguntas, pon ejemplos, comprueba que se comprenda el
mensaje.
• No té precipites al juzgar los comentarios de una persona, son tan
respetables como los tuyos, aunque sean diferentes.
• Expresa responsablemente tus sentimientos y opiniones sobre lo que
escuchas.

43. ACUERDOS
• El objetivo de toda sesión de negociación es lograr un
acuerdo entre los involucrados. En otras palabras, el
negociador profesional no pretende que una de las partes
logre que sus intereses sean aceptados por encima de los
de la otra, sino que cada uno exponga su punto de vista y
se establezcan de acuerdo común soluciones que
beneficien a ambos.
•
• A partir del manejo de objeciones que el negociador logre
hacer, será fundamental que los acuerdos sean lo
suficientemente claros y convenientes para ambas partes,
de lo contrario, no sólo se generarán problemas en la
comunicación, sino que nuevas objeciones.

44. • Establecer y mantener una comunicación fluida y
constante, es la principal herramienta para desbloquear
situaciones inconvenientes. Esto aunado a la capacidad de
escucha y de expresión, darán un mejor resultado.
•
• Es importante identificar cuál es el motivo del bloqueo, el
cual puede ser desde la postura de la otra parte, un
malentendido, prejuicios, hasta las políticas corporativas.
•
• Una vez identificado el motivo del bloqueo, será más fácil
para el negociador determinar que debe ceder para
mantener una comunicación fluida con la contraparte.
•
• Adicionalmente, al desarrollar la capacidad de escucha, el
negociador debe cubrir un requisito de planeación que, sin
duda, le ayudará a generar acuerdos y sobre todo a
cumplirlos.

45. • Es importante recalcar que la planeación de una sesión no consiste sólo en la
preparación antes de que ocurran; durante esta, también habrán de cuidarse y
controlarse la mayor cantidad de aspectos posibles.
• A continuación, se sugiere un instrumento que facilitará la toma de acuerdos.
• La minuta u hoja de acuerdos es un instrumento de control de la sesión de
negociación. Se puede definir como una herramienta que permite establecer los
asuntos a tratar durante la sesión, con el propósito de lograr acuerdos con otra
persona.
Puntos que se trata de la sesión:
Puntos permanentes.
Aspectos que forzosamente
deben ser revisados durante
las negociaciones.
Puntos particulares.
Aspectos que se realizarán en
una sesión específica.

46. • Una minuta u hoja de acuerdos debe contener la siguiente
información:
 Fecha.
 Asistentes y no asistentes.
 Título del programa al que pertenece la reunión.
 Número de la minuta.
 Acuerdos.
 Fecha de continuidad.
• Al documento resultante de una negociación se le debe
agregar los reportes y anexos de cada punto revisado, así
como los programas de la próxima sesión.
• Esta herramienta permite el negociador controlar la sesión,
ya que al tener claro los aspectos relevantes por tratar, sus
conductas estarán encaminadas al logro de los objetivos
planeados.

47. CONCLUSIONES
• Contesta las siguientes preguntas
conforme a tu opinión y los contenidos
realizados en el curso.
• ¿Qué beneficios se obtienen al preparar
las negociaciones?
• ¿Has analizado en qué casos de
negociación, has tenido más logros o
resultados positivos? Menciona algunos
de ellos.
• ¿De qué otras formas podrías optimizar
tus negociaciones?

48. POSTURAS DEL NEGOCIADOR.
• Es importante referirse a la postura, las estrategias y las técnicas del negociador,
pues estos elementos influyen en la negociación.
• La postura, es el punto de vista de una persona a partir de la cual busca negociar y
establecer la estrategia por utilizar, además de la información necesaria.
La postura se centra en dos elementos: firmeza y/o flexibilidad.
POSTURA DEFINICIÓN
Ganar -ganar. Ambas personas buscan un equilibrio que les permita obtener
algo a cambio de sacrificar alguna otra cosa, que no perjudique
el objetivo de ninguna de las partes.
Ganar - perder. Perder -ganar. Una de las personas está dispuesta a ceder y
esperar salir beneficiado en la próxima negociación. Esta
relación es delicada, ya que las dos partes deben estar de
común acuerdo sobre lo que sucederá, para evitar abusos por
la parte beneficiada.
Perder –perder. Ninguna de las partes está dispuesta a otorgar nada, por tanto,
no recibirá del otro nada.

49. EJERCICIO
• De acuerdo a la dinámica gane tanto como
pueda conteste las siguientes preguntas:
• ¿Qué postura presentaron estos
colaboradores?
• ¿Qué postura debieron presentar?
• ¿De qué otra manera pudieron haber
resuelto esta dificultad por medio de la
negociación?

50. ESTRATEGIAS PARA LLEVAR A CABO
NEGOCIACIONES EXITOSAS.
• Diferencia entre estrategia y técnica:
• Estrategia: habilidad que permite establecer líneas de
acción, posibilitando la creación de reglas o
lineamientos generales que aseguran una decisión
óptima en cada momento.
• Técnica: conjunto de herramientas, procedimientos y
recursos, y la pericia o habilidad para utilizarlos.
• Durante la negociación, las personas utilizan diversas
estrategias que les permiten obtener lo que desean de
la negociación. Entre éstas se encuentra:

51. LA ESTRATEGIA MINI - MAX.
• Se basa en la premisa de que la mayoría de las personas están
dispuestas a renunciar a algo, con el objeto de obtener o conservar
alguna otra cosa.
• Es probable que no todas las personas implicadas en una
negociación deseen ceder. Pero la mayoría de las personas
preferirían resolver la situación y dirigir sus energías a otros
asuntos.
• Los negociadores que utilizan mini – max, no comienzan a negociar
hasta que han resuelto cuatro preguntas:
• ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?
• ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin que se rían de mi o me
pidan abandonar el trato?
• ¿Qué es lo máximo que puedo ofrecer?
• ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se reían de mí o me
pidan abandonar el lugar?

52. DETERMINACIÓN DEL MINI-MAX DE
LA CONTRAPARTE.
• Cuando como negociador has determinado el
mínimo que puedes aceptar y el máximo que
puedes ofrecer. ¿Cuál es la situación de tu
negociador? ¿Cómo puedes determinar tu
mínimo y tu máximo?, Por supuesto, pueden
ser bastante diferentes a lo que dices que son.
Para responder estas preguntas a continuación
se proponen algunas reglas:
• a) Has preguntas acerca de tu negociador.
• El negociador debe intentar determinar con
exactitud, que es lo que la otra parte desea y
por qué considera que tiene derecho a
desearlo.
• b) Nunca supongas que la otra persona será
razonable.
• No es necesario que un mínimo y máximo
tengan sentido para todos, excepto para las
personas que lo establecen.

53. • c) No supongas que los valores de la otra persona son
los mismos que los tuyos en caso de encontrarse en su
posición.
• Esto puede parecer muy evidente, y aun así, en el
desarrollo de la negociación con frecuencia se
encuentran personas que erróneamente suponen que
sus valores y los de otras personas son idénticos.
•
• Una de las armas más poderosas de los negociadores
profesionales es el silencio. A la mayoría de las
personas les disgusta el silencio e intentan llenarlo con
información, que es precisamente lo que el negociador
desea.
•
• d) Verifica lo que supones que comprendes.
• Toda vez que la otra persona desde alguna información
significativa, verifica que la comprendes bien,
preguntando y pidiendo que determine si lo que
entendiste es correcto.

54. DESCUBRIMIENTO O MÉTODO DE
TEMAS MÚLTIPLES.
• Esta estrategia parte del supuesto de que nunca existe
una sola fuente de conflicto: se ha comprobado que
cada negociación tiene cuando menos dos puntos de
controversia e incluso puede tener docenas.
• En toda negociación es prudente descubrir las
inquietudes o quejas de la otra persona; es decir,
determinar todos los componentes de las ideas a
tratar. De esa manera se convertirá un tema único en
temas múltiples.
• En las negociaciones de temas múltiples los
protagonistas tienen la oportunidad de intercambiar
concesiones y de apoyarse entre sí, con otras formas
de lograr sus diversas metas. Operando de esta forma,
los negociadores no son combatientes sino,
colaboradores.
• Así, hasta no lograr esto, la tendencia de los
negociadores será la de ver el asunto como uno solo y
por consecuencia a asumir una posición de éxito total
o fracaso general.

55. TÉCNICAS Y FACTORES PARA OBTENER
EL CONTROL DE LA NEGOCIACIÓN.
• El control de la sesión se fundamenta en el
manejo que el negociador tiene de las
objeciones y de su habilidad para establecer
acuerdos.
• Esta situación implica que el negociador tenga
negociaciones en las que entren en juego una
serie de objeciones, las cuales debe identificar y
manejar de manera adecuada para que no
obstaculice el desarrollo de sus objetivos.

56. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN A LAS
RESISTENCIAS MÁS COMUNES.
• A continuación se mencionan las técnicas específicas para
desvanecerlas:
• Propuesta o flanqueo.– Consiste en hacer que la objeción pierda la
fuerza inicial; en otras palabras, no precipitarse a contestar y
esperar hasta que la resistencia sea menor y se dé el momento más
favorable para hacerlo.
• Neutralización.- Consiste en presentar referencias, cartas y toda
clase de testimonios de otras personas que han pasado por una
situación similar y han visto satisfecho sus intereses.
• Retorno.- Consiste en "aceptar" la razón de la otra persona para no
ceder, y retomar agregando razones. Ejemplo: "si y además…"
(responder) "parece así, y si usted piensa en que…".
• Compensación.- Consiste en desvanecer la objeción presentando
ventajas superiores, a las desventajas que el proveedor señala. Se
trata de desviar la atención de la contraparte hacia las
características más ventajosas de la negociación.

57. FACTORES DE ÉXITO PARA UNA
MEJOR NEGOCIACIÓN.
• Planeación: a la mesa de negociación hay que ir con los
deberes hechos. Tan sólo un profundo dominio del tema a
abordar, nos dará la confianza necesaria para poder
negociar con seguridad y poder ir superando los distintos
obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
• Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el
acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda
por resolver (aunque nos parezcan poco importantes), ser
muy meticuloso en la redacción del documento escrito y,
en definitiva, no dejan nada al azar. Sólo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se
desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podrían terminar en los tribunales.

58. • Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo,
viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que
satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte
permite, además, lograr una atmósfera de colaboración que
facilitara el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar a la otra persona.
• Empatía: es la habilidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Y
tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores,
seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que
sea válida para todos.
• Confianza: es esencial para la buena negociación. Desde un primer
momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las
partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitaran información y se
mostraron receptivas a los planteamientos de la otra parte.
• Flexibilidad: la negociación hay que prepararla con profundidad,
pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado.
Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular
soluciones alternativas, fuera del guión.

59. • Creatividad: poder articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales, con base en la nueva información recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la
negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la
mejor arma para superar puntos conflictivos.
• Asertividad: eso es decir "NO" en un momento determinado sin generar
tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro
desde el principio que se puede aceptar y que no, a que está uno
dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes,
donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un
requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La
asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a
tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
• Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta, ya que
se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir
obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión
de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo.
Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar,
el dejar que las cosas maduren. En ocasiones cuando ya se daba todo por
perdido, inesperadamente, puede surgir el acuerdo.

60. EJERCICIO.
• De las técnicas planteadas durante el proceso de gestión, ¿cuáles ya
conocías o has utilizado antes?
•
• ¿Por qué crees que es importante utilizar técnicas para negociar?
•
• ¿En qué medida consideras que estas técnicas te ayudan a mejorar tu
competencia como negociador?
•
• ¿Conoces otras técnicas que no se hayan mencionado?

61. • Roberto es el titular de la sucursal y quiere comunicar a Rosa que
tiene previsto un cambio de área para el próximo mes, para que ella
se ocupe del trabajo que ha venido realizando un empleado que
está a punto de jubilarse; sin embargo, no puede ofrecerles ninguna
compensación extra, aunque considera que será positivo para su
futura promoción, ya que deberá asumir mayores
responsabilidades.
•
• Para capacitarse en el nuevo puesto, ella necesita quedarse horas
extras después de su jornada laboral, pues no cuentan con tiempo
para dedicarle a su capacitación, ni quién la puede suplir.
•
• Rosa se caracteriza por ser uno de los mejores elementos de la
sucursal, por su alto grado de sentido de responsabilidad, y por
quedarse las horas necesarias para terminar su trabajo; sin
embargo, tiene un carácter muy difícil, es madre de tres hijos y ya
ha tenido altercados con Roberto, por tener que quedarse horas
extras.

62. EJERCICIO
• ¿Qué conocimientos, habilidades
y actitudes deberá demostrar
Roberto antes de reunirse a
negociar con Rosa?
•
• ¿Qué elementos deberá cuidar
Roberto durante su negociación?
•
• ¿Qué factores debe utilizar
Roberto para lograr una
negociación exitosa?

63. • Ser negociador no es una tarea fácil; sin embargo,
no debemos dejarnos llevar por la idea de que
somos malos negociadores o no tenemos esta
habilidad. Cualquier habilidad puede ser
desarrollada, y si logramos conocer en primera
instancia, los elementos involucrados, nuestra
situación y partimos de ese reconocimiento para
aplicar herramientas concretas y las estrategias
necesarias, lograremos adquirir de manera muy
sencilla la habilidad de la negociación, mejorando
así nuestras relaciones interpersonales, y
logrando de una forma más racional nuestros
objetivos.