Salvador Aguirre Ramirez Lucy Aco Acuamani Selene Contreras Lopez Jonathan Javier Flores Reyes

1. INGENIERIA EN TECNOLÓGIAS DE
LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Sistema de Producción de:
Proyecto final
PRESENTAN
Salvador Aguirre Ramírez.
Lucía Aco Cuamani
Nancy Selene Contreras López
Jonathan Javier Flores Reyes
PROFESOR
Jessica Jazmín Tinajero Nava

2. Índice
Introducción…………………………………………………………………I
Mapeo de cadena de valor…………………………………….…………II
MÉTODO ACMÉ…………………………………………….…………………………III
MÉTODO ZACHMAN………………………………………………….……………...IV
CADENA DE VALOR CENTREX…………………………………………..…………V
DIAGRAMA UML…………………………………………………….………………..VI
CONCLUSIÓN…………………………………………….…………………………..VII

3. INTRODUCCIÓN
1962 Nace como Embotelladora Arica S.A. suministrando productos de The Coca-Cola
Company (TCCC) a las ciudades de Arica e Iquique. 2000 La Compañía pasa a
denominarse Coca-Cola Embonor S.A., luego que TCCC autoriza que su marca Coca-
Cola forme parte del nombre de la Compañía. Cierre de las Plantas de Oruro y Sucre en
Bolivia para lograr mayores eficiencias y economías de escala. 2006 The Coca-Cola
Company autoriza a la Compañía a producir bebidas no carbonatadas como Jugos y
aguas purificadas y saborizadas.
En este sistema de producción refresquera emplearemos los siguientes métodos en el
proceso de producción de Coca-Cola Embonor S.A.
Cadena de valor: Nos ayudara a visualizar el desarrollo de las actividades de la
compañía empresarial Coca-Cola S.A generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter.
Método Acmé: Ubicaremos los desperdicios y eliminaremos estos mediante la
implementación de un estado futuro de la cadena de valor.
Método Zachman: Nos facilitara el entendimiento de cualquier aspecto particular del
sistema de producción Coca-Cola Embonor S.A en cualquier punto de su desarrollo.
Cadena de Valor de Centrex: Observaremos las actividades primarias independientes,
representando los flujos, de coordinación entre ellos y con clientes y proveedores.
Diagrama UML: Tendremos visualización de las responsabilidades de los trabajadores
de la compañías Coca-Cola Embonor S.A, la manipulación de las entidades del negocio y
la comprensión de los estados asociados a las entidades del negocio

4. MAPEO CADENA DE VALOR
Figura1.1 Mapeo de cadena de valor

5. IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)
Figura 1.2 Implementación del estado futuro acmé
Aro 1: Aro de Elaboración de jarabe.
Objetivos:
Desarrollar el flujo continuo desde elaboración de jarabe hasta proceso de envasado.
Reducir el tiempo de ciclo total a 90 segundos.
Eliminar el tiempo de cambio de herramientas de maquinaria.
Mejorar la efectividad de la maquinaria.
Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones.

6. Metas:
Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de jarabes.
No tener inventario entre las estaciones de trabajo.
Operar la estación con 2 personas.
Aro 2: Aro de Elaboración de jarabe terminado.
Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con un supermercado de elaboración de bebidas.
Reducir el tamaño del lote a 4,500 piezas.
Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
Tener solo 1 día de inventario en el supermercado elaboración de bebidas.
Tamaño de lotes de 5,000 entre cambios.
Aro 3: Aro de Proceso de envasado.
Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de bebidas.
Introducir entregas diarias de bebidas terminadas.

7. Metas:
Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de bebidas.
Aro 4: Aro de Elaboración de bebidas terminadas.
Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de envases.
Introducir entregas diarias de envases.
Metas:
Tener solo 1 día de inventario en el supermercado de envasado.
PROCESO CONTINUO
Figura 1.3 Proceso continuo

8. MÉTODO ZACHMAN
1. EL ORGANIGRAMA DE THE COCA-COLA COMPANY
El Organigrama de The Coca-Cola Company se compone de un Presidente que coordina
al Vicepresidente General y a su vez este coordina a los Vicepresidentes de las
siguientes áreas: Marketing (quien coordina al Gerente de Ventas, Gerente de
Publicidad y al Gerente de Segmentación de Mercado), Producción (quien coordina al
Gerente de Ingeniería; se divide en Jefe de Mantenimiento Mecánico, Jefe de Recursos
Humanos Y Supervisor de Laboratorios, Gerente Industrial; se divide en Supervisor de
Procesos, Gerente de Control de Calidad; Supervisor de Calidad que se divide en
Técnicos y Catadores) y Financiero (coordina al Gerente de Contabilidad y Gerente de
Tesorería). Su número total de empleados actualmente es de 850,000.
Figura 1.4 Organigrama

9. 2. LA VISTA HORIZONTAL DE COCA-COLA
Para el caso particular de Coca-Cola el Qué se hace corresponde al servicio de entrega
de mercancías, mientras que el Para quién se hace tiene como destinatarios a las
Figura 1.5 Vista horizontal
Tiendas que son los Clientes; finalmente, el Cómo se hace se refiere a la manera
particular en que se establecen los flujos de colaboración entre las diferentes unidades
organizacionales.
El diagrama de la Vista horizontal da una idea precisa de la forma en que colaboran
las diversas unidades organizacionales de COLA-COLA; estas relaciones de
colaboración se realizan vía el intercambio de flujos de información y/o de
mercancías. En la figura 1 se puede observar que el área de Ventas genera y envía
las órdenes de compra a sus proveedores; posteriormente, la llegada de
mercancías 1 dispara las actividades del área de Recepción de Mercancía, 2 el
registro de las mercancías 3 Salida y traslado de las mercancías 4 a su almacén

10. correspondiente. 5 Se llega al área de Repartos y Envíos 7 Se transporta las ventas
8 a las tiendas solicitantes, 6 al área de Repartos, la cual la transfiere 14 a la
Bodega Virtual para su resguardo correspondiente. Cuando se den las condiciones
para que dicha mercancía pueda ser reenviada, ésta será trasladada.
3. LA CADENA VALOR DE COCA-COLA
La configuración de valor apropiada para Coca-Cola es la Cadena de Valor pues su
modelo de operación se da como una secuencia de actividades primarias
interdependientes: Recepción de Materia Prima, Almacenamiento, Control de
Mercancía y Distribución. La identificación e inclusión de las actividades de negocio en
cada una de las actividades primarias, así como su correspondiente agrupamiento
Figura 1.6 Cadena de valor

11. Lógico para conformar los procesos esenciales se muestran en la siguiente figura. Los
nombres asociados a los procesos son: Recibe Mercancía, Controla Materia y Mercancía,
y Entrega Mercancía.
4. LA ARQUITECTURA DE PROCESOS DE COCA-COLA
El diagrama de la arquitectura de procesos de COCA-COLA se obtiene al esquematizar
los procesos identificados en las actividades primarias de cadena de valor, identificando
y representando los flujos de coordinación entre ellos y con clientes y proveedores. En
la siguiente figura se ilustra el diagrama de la arquitectura de procesos.
Figura 1.7 Arquitectura de
procesos

12. CADENA DE VALOR DE CENTREX
Identificaremos y representaremos las actividades lógicas que son parte del proceso de
producción de The Coca-Cola Company. Los procesos son los siguientes:
Figura 1.8 Cadena de valor

13. DIAGRAMA UML
Nos ayudara para especificar las actividades del sistema de producción de The Coca-
Cola Company.
Abastecer de
materia prima
Proveedor
Envasado
Llenado
Operador Empaquetado

14. Distribuir el
producto
Vender
Repartidor

15. CONCLUSIÓN
Es muy importante establecer los procesos de negocio que determinarán la manera en
que opera una empresa. Las organizaciones se apoyan en sus procesos de negocios para
guiarse en su forma de producción.
El enlace entre procesos de negocio y cadena de valor nos muestran los flujos de trabajo
que se efectúan en las tareas de una organización. Los procesos de negocio pueden ser
vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas
en la estrategia de negocio de la empresa.
Para que nuestro análisis de procesos tenga éxito, debe contener toda una estructura
realista de lo que sucede realmente en los procesos, para determinar las oportunidades
que tiene la empresa por mejorar, y emprender la mejor alineación hacia la cadena de
valor posible.
Cuando logremos alinear estos procesos de negocio a la meta, es cuando podemos hablar
de la capacidad que tiene una compañía para lograr una ventaja competitiva respecto a
sus competidores y lograr sus objetivos.
Es importante tener bien definidos los procesos de negocio en una empresa para que
pueda cumplir sus objetivos así como sustentar su correcto funcionamiento .