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Gestione creativa dei conflitti presentazione powerpoint

Slides relative ad un corso post-laurea sulla gestione creativa dei conflitti tenuto per l'agenzia educativa Ageforma

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Gestione creativa dei conflitti presentazione powerpoint

  1. 1. GESTIONE CREATIVA DEI CONFLITTI E’ possibile ripensare il conflitto ….? … e la pace? 04/12/2012 Dott.ssa Rosa Traversa
  2. 2. Il conflitto: alcune prospettive  Il conflitto è «madre di tutte le cose (…) Occorre sapere che il conflitto è comune, che il contrasto è giustizia, e che tutte le cose accadono secondo contrasto e necessità (e che in ciò che) discorda sta l’armonia più bella». (Eraclito, frammento 80)  Secondo Kurt Lewin il conflitto è “una situazione in cui le forze di valore approssimativamente uguale ma dirette in senso opposto, agiscono simultaneamente sull’individuo”  Come in ogni interazione umana, anche nel conflitto tra individui l’assenza di comunicazione è impossibile (Watzlawick, 1964)  Disaccordi a livello di contenuto e a livello di relazione ((Di Fabio, 1999): - contrasti: “difetti” di comunicazione riconducibili alla dimensione di contenuto, ovvero divergenze di opinioni - conflitti: “difetti” di comunicazione afferenti alla dimensione della relazione
  3. 3. Il conflitto: alcune prospettive I TRE ASSI DELLA GESTIONE DEI CONFLITTI (Sclavi, 2003)  Autoconsapevolezza emozionale: presa di coscienza delle modalità con cui si partecipa a tali contesti  Ascolto attivo: consapevolezza del ruolo e delle caratteristiche, anche emotive, dell’interlocutore, e padronanza delle tecniche della comunicazione efficace  Creatività: Abbandono di schemi rigidi (es. torto/ragione) e volontà di affrontare le resistenze a considerare vie alternative, bizzarre o controintuitive nella gestione dei conflitti
  4. 4. Autoconsapevolezza emozionale “Le emozioni non ti informano su quello che vedi, ma su come guardi” (Sclavi, 2000)  L’emozione mi informa su di me e sulla situazione, quindi posso scegliere come adattare di conseguenza il comportamento previsto o se usare una strategia alternativa.  “L’ansia e il timore, prima e durante il conflitto, sono aspetti fisiologici: l’uomo imperturbabile è culturale, non naturale” (Scotto, 1998)  “l’ansia deriva dal timore che il confronto con l’altro mi destrutturi, cioè metta in crisi, mini le mie basi, la mia fiducia in me, la mia immagine di me; in tal senso, il confronto con l’altro è un’eco del mio confronto con le parti diverse di me stesso/a”.
  5. 5. Autoconsapevolezza emozionale Ruolo della paura nella creazione, conservazione o escalation della violenza dei conflitti:  La paura della collera dell’altro si manifesta con l’impossibilità di affrontare persone autoritarie che hanno imposto una propria posizione up su una down  La paura di essere rifiutati, derisi o venire ostracizzati impedisce di assumersi rischi o di essere aperti e onesti nella propria carriera lavorativa, così come nelle relazioni interpersonali  La paura di ascoltare può portare una persona a discutere per anni senza mai affrontare il conflitto vero e proprio
  6. 6. Ascolto attivo  L’atto comunicativo è permeato della definizione che l’individuo da di sé (“ecco come mi vedo”)  I feedback che forniamo negli scambi comunicativi possono essere visti proprio come reazioni alla definizione che l’altro ha dato di sé  La Scuola di Palo Alto distingue tre modi di reagire a questo piano di comunicazione (Di Fabio, 1999) - il rifiuto: “tu hai torto” - la disconferma: “tu non esisti” - la conferma: “sei importante, ho stima di te, ti riconosco, rispetto il tuo punto di vista e quindi la tua individualità”
  7. 7. Modalità di ascolto dell’interlocutore  Ascolto finto: Ascolto passivo, senza reazioni, vissuto solo come opportunità per poter parlare.  Ascolto logico: L´attenzione sarà concentrata sul contenuto di ciò che viene espresso ed anche l´interlocutore potrebbe avere l´errata convinzione di essere stato capito.  Ascolto attivo: Ci si mette in condizione di “ascolto efficace” cercando di entrare nel punto di vista del nostro interlocutore e comunque condividendo, per quello che è umanamente possibile, le sensazioni che manifesta, siano esse implicite (linguaggio analogico), siano esse esplicite (linguaggio numerico)  Atteggiamento assertivo (McKay, Davis e Fanning, 1995): modalità di ascolto attivo rivolto a sé e all’altro
  8. 8. Creatività “Due ragazzi litigano per un’ arancia. Alla fine i due si mettono d´accordo e dividono il frutto a metà. A questo punto la ragazza mangia la polpa e getta la buccia, il ragazzo prende la buccia per farne una torta e getta via il resto. Chiarendo gli obiettivi e “inventando” una soluzione sarebbe stato possibile un esito ottimale del conflitto: a lei tutta la polpa, a lui tutta la buccia.” (Fischer, Ury, Patton, 1991)
  9. 9. Creatività Secondo la prospettiva della negoziazione creativa è essenziale: a) separare le persone dal problema b) mettere a fuoco gli interessi e non le posizioni Soluzioni all’interno della cornice (cambiamento1) VS. Risolvere la situazione cambiando la cornice (cambiamento2) (Watzlawick, 1974) “una persona che ha un incubo può tentare molte cose nel suo sogno: correre, nascondersi, lottare, strillare, saltare da un dirupo ecc., ma nessun cambiamento da uno qualunque di tali comportamenti a un altro porrebbe mai fine all’incubo. […] destarsi, evidentemente, non fa più parte del sogno, ma è un cambiamento ad uno stato completamente diverso.”
  10. 10. Creatività Ironia: strumento per operare quegli “spostamenti”, “rotture” o “trasformazioni” che impediscono la produzione di soluzioni creative ai problemi e ai conflitti  Goffman (1955) sottolinea la riduzione dello stress connessa all’uso di forme scherzose che sono utili nella negoziazione di quelle azioni potenzialmente minacciose per l’immagine personale  L’autoironia può creare una forma di empatia diffondendo un “atteggiamento rilassato”, sdrammatizzando l’enfasi e ridimensionando le situazioni (Hay, 2000)  Secondo Sclavi (2003) “per diventare esperto nell’arte di ascoltare” e quindi di risolvere in modo positivo i conflitti “devi adottare una metodologia umoristica. Ma quando hai imparato ad ascoltare l’umorismo viene da sé…”
  11. 11. La gestione creativa dei conflitti La bibliotecaria esperta di ascolto attivo In una biblioteca due utenti stanno litigando fra loro: uno vuole aprire la finestra perché gli manca l’aria e l’altro vuole che rimanga chiusa perchè ha i reumatismi e teme la corrente. Alzano la voce e disturbano gli altri lettori. Arriva una prima bibliotecaria: «Silenzio! Se non vi sedete e state zitti, vi faccio uscire entrambi!» Si siedono, ma dopo un po’ ricominciano a litigare. Arriva una seconda bibliotecaria la quale ascolta attentamente entrambi e poi, dopo una breve riflessione, propone: «Che ne dite se apriamo la finestra della stanza accanto, in modo che l’aria circoli senza provocare correnti?» (Fischer & Ury, 1995)
  12. 12. La gestione creativa del conflitto Due abitudini di pensiero SISTEMI SEMPLICI SISTEMI COMPLESSI Dove le “stesse cose” hanno lo stesso significato Dove le “stesse cose” hanno significati differenti Stesse premesse implicite Diverse premesse implicite Ciò che diamo per scontato (cornici) ci aiuta a comunicare) Ciò che diamo per scontato (cornici) ci impedisce di comunicare Io ho ragione, tu hai torto (o viceversa) Tutti hanno ragione. Anche chi dice che non possono aver ragione tutti Controllo di primo grado (Saper prevedere l’arco di reazioni possibili) Controllo di secondo grado (Saper trasformare le reazioni inattese in conoscenza) Mondo mono - culturale Mondo pluri - culturale Universo Pluriverso
  13. 13. La gestione creativa del conflitto L’ascolto attivo e l’approccio alla complessità ASCOLTO PASSIVO ASCOLTO ATTIVO Statico (Unica prospettiva giusta) Dinamico (Una pluralità di prospettive) Passivo (rispecchiare la realtà) Attivo (costruzione della realtà) In controllo (incidenti di percorso e imbarazzi:negativi) Goffo (incidenti di percorso e imbarazzi: positivi) Soggettivo: no; Oggettivo: sì Né soggettivo, né oggettivo (esplorare mondi possibili) Neutralizzare le emozioni Centralità delle emozioni
  14. 14. La gestione creativa del conflitto Argomentare vs. esplorare Argomentare Esplorare In negativo. Nell’argomentare i disputanti si esprimono: 1) Contro una posizione/proposizione al fine di provare che qualcosa è sbagliato 2) Contro una persone/personalità al fine di screditare l’avversario In negativo. Assenti L’esplorazione sospende la negazione e colloca le opzioni esistenti in attesa mentre altre possibilità vengono ideate In positivo. Argomentando è possibile dibattere: 1) In favore di una posizione/ proposizione presentata come spiegazione o proposta alternativa 2) In favore della persona/personalità dell’interlocutore esprimendo rispetto per l’avversario, ma l’intenzione di produrre un cambiamento nel suo punto di vista tramite la persuasione e una nuova auto-identificazione In positivo. 1) L’esplorazione si propone di ampliare i punti di vista di entrambi gli interlocutori  spingendo entrambi ad immaginare futuri possibili  portando alla luce similarità o complementarietà che possono far coesistere i due punti di vista in un nuovo contesto  identificando gli obiettivi comuni già presenti d individuando obiettivi da perseguire congiuntamente  esprimendo le proprie emozioni ed interessi
  15. 15. La gestione creativa del conflitto Argomentare vs. esplorare Esplorare In positivo. 2. L’esplorazione ricorre a strumenti ed esercizi del pensiero creativo, come: Costruire mappe di possibilità che danno spazio a: i propri sogni e le proprie speranze. I propri dubbi e timori.  Con i processi di pensiero delle tre R: Ribaltare le posizioni: ogni parte difende la posizione antagonista. Role Playing: ogni parte mette in scena i sentimenti, le emozioni e gli interessi dell’avversario. Riflettere, una volta tornati al proprio ruolo, su ciò che si è scoperto  Esplorando l’universo delle «tre storie»: Lo scenario peggiore: costruire la storia di un possibile fallimento; Lo scenario migliore: narrare la storia di un possibile successo; Lo scenario più probabile: narrare una storia sugli esiti più probabili, se niente cambia.
  16. 16. La gestione creativa del conflitto Logica dell’argomentazione e dell’esplorazione nelle decisioni pubbliche Argomentazione nelle decisioni pubbliche Esplorazione nelle decisioni pubbliche Ogni attore presenta le proprie “pronte alla approvazione” (Ego, potere, etc…) Le posizioni sono discusse valutando per ognuna i pro e i contro. I pro gratificano, i contro sono vissuti come critiche anche alla persona, oltre che al merito Il leader è personalmente responsabile del successo del lavoro del gruppo. Stabilisce l’agenda dei lavori e l’ordine del giorno Premessa implicita: il gruppo “da solo” non riesce ad arrivare a buone soluzioni. Ha bisogno di una forte personalità Gli attori presentano una grande quantità di idee, di posizioni, rimandando a dopo il momento della discussione La discussione cerca di rivedere il problema alla luce di tutte queste idee. Si procede con il metodo delle proposte positive cumulative (evitando le critiche) Il leader ha la funzione di convocatore e iniziatore del processo di indagine. Designa un facilitatore che aiuta i membri del gruppo a stabilire regole procedurali ad hoc e a mettere a fuoco gli obiettivi Premessa implicita: il gruppo è in grado di lavorare in modo polifonico e creativo. Il leader vede se stesso come: - Una persona particolarmente dotata nell’indovinare i pensieri e i desideri altrui - Uno che sa “cosa è meglio” per gli interlocutori - Uno che sa attivare gerarchie formali e informali. Nessuno sa bene quanto lui come si implementano le decisioni (= ideal-tipo dell’autoreferenzialità) Il leader vede se stesso come: -Il garante del “gioco dell’ascolto” fra tutti gli attori interessati al problema in questione - Si tiene discretamente in disparte per l’intero processo
  17. 17. Elogio del coffee break Metodologie orientate all’inclusione di tutti i partecipanti alle decisioni cui sono interessati, attraverso l’apprendimento reciproco e la progettazione creativa Open Space Technology (OST) (Owen, 1997): Metodo che si propone in modo molto esplicito l’instaurarsi di “relazioni pure”, che possono essere troncate a proprio piacimento in qualsiasi momento, come condizione del proprio buon funzionamento
  18. 18. Un esempio di utilizzo della metodologia OST: la ricerca-azione “Una città desiderabile” con l’associazione Orlando L’Ost (Open Space Technology) è una metodologia di discussione collettiva che esclude contenuti preconfezionati: non esiste un programma di svolgimento dei lavori, ma poche semplici regole volte a stimolare la proposta dei temi del dibattito da parte delle partecipanti. Non possiamo quindi dirvi di cosa si parlerà perché sarete voi a deciderlo, in base ai vostri interessi e desideri. Tratto dal sito www.women.it del Centro Donne di Bologna
  19. 19. “Una città desiderabile”: ricerca-azione c/o il Centro Donne di Bologna Sabato 14 febbraio 2004  9,00-9,30 Si inizia a conoscersi e a prendere confidenza con lo spazio consumando insieme la colazione.  9,30-9,40 Il Comitato promotore espone una breve presentazione dell’esperienza dell’Ost, illustrando le finalità del progetto “Una città desiderabile” e il lavoro svolto finora.  9,40-10,10 Una introduzione ai lavori illustra i principi e le modalità di svolgimento dell’Ost. Plenaria: partendo dalla domanda iniziale, si apre il “mercato dei temi”. Ognuna proporrà una propria risposta alla domanda, individuando così un tema di proprio interesse: in base all’adesione da parte delle donne presenti ai diversi temi di discussione si costituiranno dei gruppi di lavoro. Responsabile di ogni gruppo sarà la donna che ha proposto il relativo tema di discussione. I gruppi formatisi si distribuiranno nelle salette predisposte per la discussione, facilmente accessibili e attrezzate con sedie e lavagne di carta: le sale sono separate per facilitare lo svolgimento dei lavori, ma non c’è nessun vincolo di scelta, si rimane in un gruppo finché interessa e si è libere di spostarsi da un luogo all’altro. Un tabellone collocato nella sala centrale riporterà temi e luoghi dei diversi gruppi di lavoro, costruendo mano a mano l’agenda della giornata.  10,10-11,20 Prima sessione: i gruppi di lavoro si riuniscono per distutere il tema prescelto.  11,20-11,35 Restituzione: alla fine della sessione la responsabile di ogni gruppo si reca nella sala computer per stendere un resoconto della discussione svolta. Le altre iniziano a prendere posto in vista della seduta plenaria.  11,35-12,05 Plenaria: si riapre il “mercato dei temi” per costituire nuovi gruppi o rilanciare quelli precedenti se la discussione non si è ancora esaurita.  12,05-13,15 Seconda sessione: i gruppi di lavoro si riuniscono per esplorare nuovi temi o proseguire nella trattazione di quelli precedenti.  13,15-13,30 Restituzione: alla fine della sessione la responsabile di ogni gruppo si reca nella sala computer per stendere un resoconto della discussione svolta. Le altre iniziano a prendere posto per il pranzo.
  20. 20. “Una città desiderabile”: ricerca-azione c/o il Centro Donne di Bologna 13,30-14,30 Pranzo Ci si riunisce nuovamente nello spazio comune per consumare insieme il pranzo. 14,30-15,00 Plenaria: si riapre il “mercato dei temi” per costituire nuovi gruppi o rilanciare quelli precedenti se la discussione non si è ancora esaurita. 15,00-16,10 Terza sessione: i gruppi di lavoro si riuniscono per esplorare nuovi temi o proseguire nella trattazione di quelli precedenti. 16,10-16,25 Restituzione: alla fine della sessione la responsabile di ogni gruppo si reca nella sala computer per stendere un resoconto della discussione svolta. Le altre iniziano a prendere posto in vista della seduta plenaria. 16,25-17,00 Plenaria finale: a tutte le donne verranno distribuiti i report prodotti nel corso della giornata da ogni gruppo di lavoro. Ognuna tornerà a casa con un “istant book” che illustra lo svolgimento e i contenuti emersi dalla discussione complessiva. 17,00-18,00 Chiusura lavori Domenica 15 febbraio 2004 Sabato 14 febbraio 2004 9,00-9,30 Ci si ritrova consumando insieme la colazione. 9,30-12,30 Si organizzano dei Focus groups sui temi emersi il giorno precedente. Attraverso l’aiuto di facilitatrici, si riprendono i temi emersi per “rimacinarli” e poi elaborare una relazione articolata.
  21. 21. Un approccio interculturale alla trasformazione dei conflitti (Marianella Scalvi, 2005) A conflict transformation approach to intercultural communication and an intercultural approach in conflict transformation processes
  22. 22. Seven Rules of the Art of Listening (by Marianella Sclavi)  1. Never be in a hurry to reach conclusions. Conclusions are the most ephemeral part of your research.  2. What you are seeing depends on your point of view. In order to see your point of view, you have to change it.  3. In order to understand what another person is saying, you must assume that he/she is right and ask him/her to help you to understand why it is.  4. The emotions are basic tools of knowledge if you understand that they speak a language of analogies and relationships. They don't tell you what you are looking at, but how you are looking at it.  5. A good listener is an explorer of possible worlds. The signals which he or she finds most important are the ones that seem both negligible and annoying, both marginal and irritating, since they refuse to mesh with previous convictions and certainties.  6. A good listener is happy to accept the self-contradictions that come to the fore in personal thoughts and interpersonal communications. Misunderstandings are accepted as occasions for entering the most exciting field of all: the creative management of conflicts.  7. To become an expert in listening you must follow a humor methodology. But when you have learned how to listen, it is humor that will follow you.
  23. 23. Ascolto e interculturalità: dall’empatia all’exotopia  L’empatia evoca una capacità di immedesimazione in un conflitto all’interno del quale sono presenti similarità fra le posizioni contrapposte  L’exotopia richiede un “dislocamento” da se stessi al fine di dislocare l’altro
  24. 24. Il cronotopo umoristico
  25. 25. Il cronotopo umoristico Fase 1) Bewilderment (and annoyance): stupore di fronte a un fenomeno che appare come non intellegibile, strambo Fase 2) First Illumination: tramite una sorta di salto mentale si riesce a comprendere il significato sotteso ad un fenomeno Fase 3) Second Illumination: è possibile realizzare che qualcosa come una parola senza significato nel linguaggio ordinario ci ha creato problemi di comunicazione (e di reciproca comprensione) (Freud, 1905)
  26. 26. Il Triangolo Magico: l’approccio alle “emozioni come passi di danza”
  27. 27. Pace e conflitto sono in opposizione? (Euli, 2006)
  28. 28. I modelli dell’azione Figura 1: Modello violento della Pace
  29. 29. I modelli dell’azione Figura 2: Modello nonviolento della pace
  30. 30. Concorrenza e cooperazione
  31. 31. Lavorare sulle premesse: l’ ”aquilone” Figura 4: L’aquilone ed accanto, la valutazione della scala dei comportamenti Gandhiana
  32. 32. Lavorare sulle premesse Figura 5: Descrizione dell’identità
  33. 33. La gestione nonviolenta dei conflitti: ri/conoscere il conflitto per gestirlo (di Roberto Tecchio) Il conflitto è uno stato della relazione caratterizzato dalla presenza di un problema cui si associa un disagio  Dimensione personale e dimensione sociale del conflitto  Una incompatibilità (o scontro, divergenza, opposizione, ecc.) tra scopi (o interessi, valori, opinioni, bisogni, ecc.) perseguiti da attori diversi (persone, gruppi, Stati, ecc.)”  Saper stare costruttivamente nel conflitto significa anche saper stare costruttivamente nel disagio  Centralità del rapporto (a livello personale e sociale) con la sofferenza Gestiamo i problemi per gestire il nostro disagio
  34. 34. La gestione nonviolenta dei conflitti: gestire il disagio Quasi tutti gli uomini muoiono per i rimedi che usano più che per le loro malattie. (Molière)  Gestire positivamente il disagio non vuol dire cercare di eliminarlo  Per gestire positivamente il disagio è necessario prendersene cura dentro di noi  Attento riconoscimento e profonda accettazione del disagio  Il disagio continua ad esserci ma è diverso da prima  Accettazione e cambiamento: un apparente paradosso  Distinguere la persona dal suo comportamento  C’è un “oggetto” che va sempre e comunque accettato: la persona  C’è un “oggetto” che non va sempre accettato: il comportamento
  35. 35. La gestione nonviolenta dei conflitti: gestire i problemi “Nel perseguire l’impossibile rendiamo irraggiungibile il realizzabile” Cos’è un problema?  Qualcosa che non accetto e che voglio cambiare  Tu fai qualcosa che non dovresti fare/ Tu non fai qualcosa che dovresti fare  Cosa non accetto del comportamento dell’altro?  Che effetti ha su di me quel comportamento?  Che sentimenti mi provoca quel comportamento? Gestione della dimensione interiore del problema-conflitto
  36. 36. La gestione nonviolenta dei conflitti: gestire i problemi  Il problema esiste nel momento in cui il soggetto lo riconosce  Riconoscere subito l’esistenza dei problemi  Riconoscere non vuol dire essere d’accordo Percezione di problemi e problemi di percezione  Il cambiamento di percezione è un obiettivo fondamentale  Si vede ciò che si è abituati a vedere o ciò che si vuol vedere Comunicare per gestire  Comunicare è gestire  E’ impossibile non gestire un conflitto
  37. 37. Trasformazione e risoluzione dei conflitti Noi, da soli, possiamo solo gestire il conflitto, mai risolverlo  Trasformazione del conflitto a livello personale  Saper aiutare l’altro a gestire il suo disagio  Accogliere sinceramente il disagio dell’altro, ascoltarlo  Non tutti i problemi possono essere risolti qui e ora come vorremmo Gestione positiva del disagio (cioè della dimensione interiore del conflitto su cui abbiamo massimo potere)  Può “garantire” la trasformazione del conflitto a livello personale (pace personale)  Non può mai “garantire” la trasformazione del conflitto a livello sociale (pace sociale)  Non può mai “garantire” la risoluzione dei conflitti a livello sociale (consente di utilizzare al meglio le risorse di creatività e intelligenza fortemente compromesse dagli stati emotivi negativi)
  38. 38. Il Consenso: una introduzione (di Roberto Tecchio)  Nella democrazia di stile occidentale si considera il principio “una testa, un voto” come il solo potere di cui ciascuno ha bisogno  Nel voto democratico, di solito, a livelli sia macro che micro, una minoranza significativa è profondamente scontenta del risultato  Il compromesso è un altro metodo per raggiungere una decisione, solitamente attraverso una negoziazione  Il consenso, che qui presentiamo, è un modo più creativo per prendere decisioni. E' un processo in cui non può essere raggiunta alcuna decisione a meno che tutti i presenti non abbiano la deliberata volontà di accettarla • La prima e fondamentale condizione affinchè il consenso sia attuabile è che ogni singolo membro del gruppo si senta impegnato a farlo funzionare • C'è bisogno di riconoscere che il problema del singolo membro del gruppo è un problema di tutto il gruppo
  39. 39. Il Consenso: un abbozzo di procedura basilare 1. Definite e formulate in gruppo il problema o la decisione da prendere. E' d'aiuto se si riesce a farlo tenendo separati problemi e questioni dalle persone che li sollevano. 2. Generate in gruppo, in un'atmosfera libera e non giudicante, possibili soluzioni. Queste vengono scritte su un cartellone. Tutte, anche le più assurde. Cercate di tenere un livello di energia alto, con suggerimenti veloci, istintivi ed intuitivi. 3. Create uno spazio per le domande di chiarimento sulle soluzioni generate. 4. Discutete le opzioni annotate. Modificatene alcune, altre eliminatele, e sviluppate una breve lista. Quali sono le favorite? 5. Esplicitate le proposte, o quelle che avrete selezionato, affinchè queste siano chiare a tutti. 6. Discutete i pro e i contro di ciascuna proposta, assicurandovi che ciascuno abbia la possibilità di contribuire al dibattito. 7. Se ci sono grosse obiezioni ritornate al punto 6 o, talvolta, al 4 (questo è ciò che fa sì che si consumi del tempo e si pratichi la pazienza...). 8. Se non ci sono grossi ostacoli, formulate la decisione e verificate tra tutti se vi è un accordo sulla sua definizione finale. 9. Riconoscete le eventuali obiezioni minori e incorporate emendamenti proposti con spirito amichevole. 10. Discutetene. 11. Verificate il consenso.
  40. 40. Il Consenso: un abbozzo di procedura basilare Possibili forme di opposizione  il non-supporto: “Non vedo la necessità di tale decisione, ma acconsento”;  le riserve personali (trascritte nei verbali della riunione, se lo volete). “Penso che sia un errore ma posso acconsentire”;  stare a parte: “Personalmente non posso fare questo, ma non impedirò ad altri di farlo per il gruppo”. Il “blocco” e le sue alternative  Il “blocco” dovrebbe essere basato su questioni di principio; qualcosa che riguardi l'etica, dei fatti specifici, probabili conseguenze negative per il gruppo, piuttosto che sulla base di proprie personali preferenze o impulsi egoistici  Un blocco comporta la necessità per chi lo ha posto di fare proposte concrete su come continuare il processo decisionale • dichiarare che non vi è consenso al momento e aggiornare la decisione ad un incontro futuro • chiarire il clima del gruppo • ricominciare il processo decisionale per cercare soluzioni più soddisfacenti • abbandono del gruppo stesso
  41. 41. Il Consenso e l’azione diretta nonviolenta: mezzi e fini  Il processo decisionale consensuale è non solo un metodo per prendere decisioni, ma anche una maniera di costruire relazioni comunitarie, fiducia, un senso di sicurezza e di mutuo aiuto, importante soprattutto nei periodi di stress ed emergenza  Non è certamente un processo adatto per decisioni veloci, ma può certamente aiutare a costruire una base sicura sulla quale decisioni di emergenza possono essere prese senza che il gruppo non le riconosca come proprie
  42. 42. Sul conflitto e sul consenso  Il conflitto è generalmente visto come un ostacolo al raggiungimento di accordi e un perturbatore di rapporti pacifici mentre …  La tesi che è alla base del Consenso Formale è che il conflitto nonviolento sia necessario e auspicabile Non è facile creare il tipo di ambiente dove le differenze possono essere espresse senza paura nè risentimento
  43. 43. … ma ciò può essere fatto!
  44. 44. Basi su cui il Consenso è costruito Fiducia Sviluppando la fiducia, il processo del consenso incoraggia lo sviluppo intellettuale e emozionale dell'individuo all'interno di un gruppo Rispetto Il rispetto per i problemi emozionali come per quelli di ordine razionale promuovono il tipo di ambiente necessario per sviluppare il consenso Unità di scopo Deve esserci una base unificante, un punto d'inizio comune, che sia riconosciuto e accettato da tutti Nonviolenza E' idea comune che il potere di rivelare la propria verità sia la massima forza concessa per persuadere gli altri del proprio punto di vista Riconoscere il proprio potere (o self-empowerment) Il consenso promuove e si basa sull'auto affermazione del proprio potere Cooperazione La cooperazione è una responsabilità condivisa nel trovare le soluzioni a tutti i problemi
  45. 45. Basi su cui il Consenso è costruito Risoluzione del conflitto Diversi punti di vista sottolineano e esplorano la forza e la debolezza di atteggiamenti, convinzioni e progetti. Senza il conflitto, si è meno portati a pensare e a valutare le proprie opinioni e pregiudizi Impegno verso il gruppo I bisogni del gruppo hanno una certa priorità sui desideri dell'individuo Partecipazione attiva Con incoraggiamento ogni persona può sviluppare conoscenza ed esperienza, e la capacità di partecipare Parità di accesso al potere Strutture ugualitarie e che debbano rendere conto del loro operato, promuovono l'accesso universale al potere Pazienza Il consenso non può essere affrettato
  46. 46. Impedimenti al Consenso Mancanza di addestramento al consenso Se l’apprendimento del Consenso Formale non viene reso facilmente accessibile, si limiterà la piena partecipazione e si creeranno iniquità che mineranno tale processo Strutture gerarchiche esterne E’ auspicabile che gli individui e i gruppi riconoscano che possono essere autonomi in relazione al potere esterno se vogliono assumersi la responsabilità dei propri atti Pregiudizio sociale I membri del gruppo sono responsabili di rendersi conto di quando i loro atteggiamenti sono influenzati da abitudini sociali disgreganti e di cambiarli. Quando esiste un'atmosfera di supporto che permette di riconoscere e cambiare atteggiamenti indesiderabili, il gruppo nel suo insieme ne trae beneficio
  47. 47. Tavola dei diritti A) DICHIARAZIONE DEI DIRITTI DI OGNI PARTECIPANTE 1. Io ho il diritto di essere trattato con rispetto. Così gli altri. 2. Io ho il diritto di avere ed esprimere opinioni e sentimenti. Così gli altri. 3. Io ho il diritto di essere ascoltato e preso seriamente. Così gli altri. 4. Io ho il diritto di dire "no" senza sentirmi in colpa. Così gli altri. 5. Io ho il diritto di chiedere ciò di cui ho bisogno. Così gli altri. 6. Io ho il diritto di cambiare opinione. Così gli altri.
  48. 48. Tavola dei diritti B) ORIENTAMENTI PER UNA COMUNICAZIONE COSTRUTTIVA 1. Usare messaggi "io" di confronto costruttivo. 2. Ascoltare attivamente, e verificare se abbiamo capito veramente quello che gli altri volevano dire, e viceversa. 3. Fare attenzione non solo ai contenuti, ma anche ai sentimenti espressi. 4. Distinguere le persone dai problemi e dalle loro azioni: evitare di attribuire intenzioni agli altri e di giudicarli, attenersi ai fatti e ai comportamenti. 5. Essere precisi ed evitare le generalizzazioni.
  49. 49. Tavola dei diritti C) ORIENTAMENTI PER COOPERARE NEL CONFLITTO 1. Passare dalla visione "me contro te", al "Noi". 2. Passare dalle "prese di posizione" agli Interessi e Bisogni in gioco. 3. Concentrarsi invece che sul Passato, sul Presente e sul Futuro. 4. Passare dall'Impossibile al Possibile. 5. Passare dalla Colpevolizzazione all'assunzione di Responsabilità.
  50. 50. Il metodo del Consenso in pratica: la “Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale” Primo momento chiave: La decisione, presa all’inizio del processo, di arrivare ad approvare la carta senza ricorrere al tradizionale metodo della votazione in assemblea, bensì con un procedimento decisionale orientato al consenso (MC) Secondo momento chiave: Il Comitato responsabile accettò la proposta di facilitazione non solo in sede assembleare ma una vera e propria assistenza lungo tutto il cammino LA PROPOSTA E LA RISPOSTA (settembre 1998)
  51. 51. Il metodo del Consenso in pratica: la “Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale” LA PRIMA ASSEMBLEA (gennaio 1999) • Facilitatori “esterni, ma non estranei” • I facilitatori avrebbero agito all’interno di regole esplicite note a tutti Passaggi chiave del MC in questa fase • Lo spostamento del potere decisionale dalla sede dell’assemblea plenaria all’interno dei gruppi di lavoro • L’affidamento ai facilitatori anche di alcune fasi dell’assemblea plenaria Valutazione finale in plenaria
  52. 52. Il metodo del Consenso in pratica: la “Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale” LA SECONDA ASSEMBLEA (giugno 1999) Primo momento chiave Aiutare l’assemblea ad accettare la depressione e frustrazione provocata dal mancato raggiungimento dell’obiettivo tangibile e fortemente atteso di avere la Carta ultimata Secondo momento chiave Definire con precisione tempi e modi per uscire dall’impasse e risolvere il conflitto a) Data e luogo dell’incontro, soggetti organizzatori b) Soggetti da coinvolgere direttamente nel tentativo di risolvere la questione c) Criteri di fondo sul modo in cui gestire la questione medesima
  53. 53. Il metodo del Consenso in pratica: la “Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale” COOPERARE NEL CONFLITTO (settembre 1999) La procedura di lavoro si svolge in tre fasi:  Individuazione dei “bisogni condivisi”  Ricerca delle soluzioni che potrebbero rispondere ai bisogni comuni individuati e riconosciuti  Scelta della soluzione ottimale - Ruolo fondamentale della consulenza e facilitazione all’interno del MC - Condizioni necessarie contestuali: desiderio sincero dei partecipanti di guardare al futuro e superare le vecchie paure lavorando per un obiettivo comune
  54. 54. Applicare il metodo del consenso: alcuni problemi di linguaggio e problemi di comunicazione Accordo e Disaccordo: si riferiscono solo al piano dei contenuti delle decisioni (le proposte) Accordo Pieno: massima accettazione rispetto ad una proposta, unanimità Accordo Parziale: si accettano pienamente solo alcune parti del contenuto di una proposta e meno o per nulla altre parti Disaccordo Parziale: esprime una posizione di maggior dubbio, o minor convinzione, riguardo alla proposta Disaccordo Totale: non si è per nulla convinti, anzi si può essere convinti del contrario di ciò che si sta dicendo Consenso: si riferisce sial al contenuto sia soprattutto alle relazioni tra i soggetti; si ha quando, pur non essendo in qualche misura d’accordo sul contenuto di una decisione, si è comunque d’accordo nel prendere, o non prendere, quella determinata decisione
  55. 55. Applicare il metodo del Consenso: alcuni problemi di linguaggio e comunicazione  Obiezione: indica che il disaccordo è talmente forte da chiedere il blocco o sospensione della decisione su una determinata proposta -Blocco: si decide di non assumere quella proposta o di non prendere quella decisione. Non è mai il singolo o una minoranza a “bloccare” la proposta, ma il gruppo nel suo insieme (riconoscimento o legittimazione) -Stare da parte: accettare che una decisione venga presa anche se in rapporto ad essa il disaccordo rimane - Veto: questa parola non ha senso all’interno di un processo orientato al consenso; ha senso invece in quelli orientati all’unanimità - Impegno: il MC ha come obiettivo quello di portare un gruppo a prendere delle decisioni intelligenti e creative con la migliore garanzia di esser poi realizzate
  56. 56. La mediazione sociale e la gestione dei conflitti (Carocci & Antolini, 2007) La mediazione sociale è un insieme di azioni che contribuiscono alla costruzione (o ricostruzione) di scambi comunicativi, finalizzate alla comprensione e alla gestione delle ragioni e delle condizioni della compatibilità relazionale. Affronta anche le questioni inerenti l’equilibrio comunitario e l’ordine relazionale che coinvolgono direttamente i cittadini
  57. 57. La mediazione sociale e la gestione dei conflitti  La mediazione sociale si inserisce all’interno di un rinnovato senso delle politiche sociali, che assumono pieno significato quando sono in grado di rigenerare legami tra le persone e moltiplicare le possibilità di condividere e affrontare i problemi  Non è solo una pratica per riparare i danni che si producono nelle società complesse, ma è anche l’occasione per riscrivere nuovi patti di cittadinanza, tra i cittadini, tra le generazioni, con le istituzioni  Non solo uno strumento usato da specialisti, ma un approccio utile per costruire un nuovo modello di prassi sociale  Ha a che fare con il tema dell’insicurezza urbana e dei vissuti che i cittadini elaborano nel loro rapporto con la città e con gli altri abitanti
  58. 58. La mediazione sociale e la gestione dei conflitti Secondo Bonafé-Schmit le prassi di mediazione sociale di basano sul concetto che il quartiere deve essere riconosciuto come luogo adatto alla gestione dei conflitti. In genere i progetti di mediazione sociale hanno l’obiettivo di proporre un modello alternativo di regolazione dei conflitti a partire dagli abitanti del quartiere, con l’obiettivo di suscitare azioni che mirino a ricomporre forme di socialità a partire dalla regolazione di questi conflitti
  59. 59. La mediazione sociale e la gestione dei conflitti IL CONCETTO DI “SICUREZZA URBANA”:  Sforzo di ripensare la tradizionale nozione di sicurezza  Prende in esame non solo le minacce costituite dalle forme dirette di violenza come la criminalità, ma la qualità della sicurezza e del senso di sicurezza delle persone e delle comunità  Non solo la quantità della violenza ma la qualità delle relazioni  Centralità di variabili che intervengono su tali percezioni di minaccia: povertà, stato di salute, fruibilità dell’ambiente urbano, partecipazione alla vita sociale, diritti di cittadinanza, discriminazione, mancanza di accesso al reddito, all’istruzione, alla sanità, etc…  Crescente esplosione mediatica della criminalità
  60. 60. La mediazione sociale e la gestione dei conflitti Una città può essere in grado di restituire ai propri abitanti una nuova percezione di sicurezza, quando, oltre ad un’integrazione con la sicurezza di ordine pubblico, è in grado di promuovere tra gli stessi abitanti processi comunicativi bidirezionali e derivanti da pratiche quotidiane in cui la gestione “creativa” dei conflitti tragga un valore aggiunto dalla partecipazione dei cittadini - Possibilità di generare processi di legalità condivisi - Il presupposto di fondo è che i conflitti degenerino anche a causa di chiusure comunicative e difficoltà relazionali
  61. 61. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma  Promosso dall’Ufficio Roma Sicura del Comune di Roma (precedente giunta) ed è stato affidato ad un’ATI composta da tre cooperative sociali: Parsec, Magliana ’80, Eureka 1  Sei zone della periferia romana dove il progetto è stato implementato: Largo Sperlonga, Ponte di Nona, Quartaccio, Pietralata, Bastogi e Tor Fiscale  Équipe composte da psicologi, sociologi, antropologi, educatori, esperti informe di mediazione in ambito sociale, interculturale, familiare e scolastico Il progetto “Mediazione Sociale” non si è proposto come erogatore di un servizio
  62. 62. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma: elementi di metodo Conflitti riguardanti dati e informazioni:  Assenza o carenza di informazioni  Informazioni erronee  Differenza di opinione sull’importanza delle informazioni  Differenze nell’interpretazione dei dati  Differenze nei procedimenti di valutazione Conflitti relazionali  Emozioni intense delle parti coinvolte  Percezioni diffuse e condivise e stereotipi  Bassi livelli di comunicazione o errori nella comunicazione  Comportamenti negativi ripetitivi Conflitti tra valori  Differenti criteri di valutazione delle idee o dei comportamenti  Mete valoriali mutuamente escludentesi  Differenti modelli di vita, ideologici o religiosi
  63. 63. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma: elementi di metodo Conflitti di interessi  Una competizione percepita o reale  Differenti interessi sostantivi  Differenti interessi di procedura  Differenti interessi psicologici Conflitti strutturali  Modelli di comportamento o di interazione di tipo distruttivo  Disuguaglianze di controllo, nella proprietà o nella distribuzione delle risorse  Disuguaglianze di potere o autorità  Fattori geografici, fisici o ambientali che impediscono la cooperazione  Limiti di tempo
  64. 64. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma: fasi di attività - Mappatura dei conflitti, il rilevamento dei bisogni del territorio, l’individuazione dei possibili interlocutori e delle risorse territoriali - Sensibilizzazione degli interlocutori territoriali e delle istituzioni locali alla cultura e alla prassi della mediazione sociale - Il lavoro nella comunità: l’empowerment della comunità attraverso la (ri)costruzione delle reti di relazioni, azioni di animazione sociale e di rimessa in comunicazione delle componenti sociali su terreni neutri - La costruzione di tavoli sociali e la progettazione partecipata - L’apertura di spazi integrati di mediazione (Sportelli Arcobaleno)
  65. 65. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma “Quello che distingue il processo di apprendimento individuale rispetto a un luogo, dalla mente locale di un luogo, è la frequentazione collettiva e assidua nel tempo: la conoscenza è legata a un qui” (La Cecla, 1992)
  66. 66. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma: le attività in ambito scolastico  Programmi di sensibilizzazione e di formazione destinati al personale della scuola che hanno riguardato in particolare l’educazione alla legalità come prevenzione della criminalità minorile  Incontri di sensibilizzazione del corpo docente e non docente e degli operatori del privato sociale sulla sicurezza urbana, mediazione sociale, empowerment di comunità, tecniche comunicative e nuovi linguaggi giovanili  Un programma di ricerca-azione di monitoraggio dei conflitti e dei bisogni dei territori con adulti, ragazzi e agenzie educative  Laboratori mediatici e narrativi (video, foto, arteterapia, etc…) tesi alla gestione emozionale del conflitto, alla percezione degli spazi sicuri e insicuri, alla riscoperta del territorio  Costruzione di eventi di animazione in collaborazione con le reti territoriali attivate dal progetto
  67. 67. Il progetto “Mediazione Sociale” a Roma Approccio multi-track nell’affrontare un mondo complesso, per sostenere buone relazioni internazionali o una buona gestione del territorio:  Dirigenti generali delle principali istituzioni nazionali o locali  Dirigenti delle istituzioni intermedie pubbliche e private e anche di grandi associazioni o organizzazioni non governative  Cittadini e abitanti
  68. 68. Produrre stupore, sorpresa, nella gestione creativa dei conflitti TRIBALIZZAZIONE Si costruisce un setting che sia metafora del luogo-tempo del fenomeno in oggetto MOBILITAZIONE Si costruisce, ricavandola direttamente dall’esperienza, una dinamica che coinvolga la struttura profonda implicata nel fenomeno in oggetto POLARIZZAZIONE Si dà spazio all’esplicitazione del conflitto simbolico e bloccato che costituisce oggetto del fenomeno DEPRESSIONE Si lascia che tutte le “soluzioni” precedentemente adottate vengano agite SBLOCCO Si aspetta che venga agita una ridefinizione del conflitto simbolico bloccato EUFORIA Si celebra con un rito la nuova soluzione trovata RITRIBALIZZAZIONE Si ridonda l’esistenza della nuova soluzione trovata e si permette la ridefinizione delle posizioni degli attori precedentemente conflittuali
  69. 69. L’approccio della peace psychology Essa si inscrive “in una visione di pace positiva (e) fa una distinzione netta tra violenza diretta e violenza strutturale. Per fronteggiare la prima, la psicologia della pace incoraggia la conduzione nonviolenta del conflitto attraverso processi di dialogo; per affrontare la violenza strutturale, la psicologia della pace si allinea, invece, con la ricerca nonviolenta e attiva della giustizia sociale” (Christie, 2004, p.26)
  70. 70. L’approccio della peace psychology Il suo ambito d’elezione non saranno solo gli scenari di guerra o guerriglia ma tutti gli ambiti che intrinsecamente promuovono culture e pratiche in grado di ostacolare il pieno sviluppo dei bisogni individuali (ad es. pratiche sessiste, classiste, nazionaliste, discriminatorie…) (Sarrica, 2007)
  71. 71. Un esempio di ricerca: lo studio di pace e guerra come rappresentazioni sociali A cavallo tra il 2000 e il 2001: ATTIVISTI PACIFISTI: - mostravano di far riferimento a rappresentazioni sociali di guerra che lasciavano aperte delle possibilità concrete di azione rispetto a quelle emotivamente più cariche e terrificanti elicitate dai non attivisti. - sembravano aver sviluppato una rappresentazione sufficientemente stabile e ancorata alle pratiche quotidiane del concetto di Pace. - “coping di comunità”: affrontando la minaccia della guerra in gruppo e tramite attività strumentali. COMUNI CITTADINI (non attivisti): - sembravano porsi soprattutto su un piano emotivo e individuale, senza individuare nella pace un’alternativa concreta, valida e percorribile.
  72. 72. Un esempio di ricerca: lo studio di pace e guerra come rappresentazioni sociali Fra il 2004 e il 2005 (Sarrica, M. & Contarello, A., 2004) NON ATTIVISTI Instabilità nella rappresentazione di pace: - aspetti simbolici (ad es. colombe bianche, cieli azzurri) e introspettivi (quiete dei sensi) associati a una visione utopica della pace - nuovi temi come rispetto e cooperazione: elementi funzionali al peacebuilding introdotti nel discorso pubblico dalle associazioni pacifiste
  73. 73. Un esempio di ricerca: lo studio di pace e guerra come rappresentazioni sociali Nel 2007 (Sarrica, M. & Grimaldi, F., 2007) Giovani coinvolti all’interno della “Rete per la Promozione di una Cultura di Pace negli Istituti Superiori Veneziani” Rappresentazione della guerra minacciosa e centrata su tre temi chiave:  le conseguenze drammatiche su persone (morte) e cose (distruzione)  la dimensione emozionale di vittime (sofferenza, dolore) e carnefici (cattiveria, violenza)  temi di attualità e alcune delle cause economiche
  74. 74. Un esempio di ricerca: lo studio di pace e guerra come rappresentazioni sociali Nel 2007 Giovani coinvolti all’interno della “Rete per la Promozione di una Cultura di Pace negli Istituti Superiori Veneziani” La rappresentazione della Pace secondo una tripartizione:  Il primo tema rimanda a un’idea di pace intima, di quiete personale  Il secondo ripropone la sfera della pace come utopia  Il terzo include temi che rimandano alla sfera dei principi necessari alla attiva costruzione della pace e include concetti come fratellanza, uguaglianza, solidarietà, rispetto
  75. 75. Un esempio di ricerca: lo studio di pace e guerra come rappresentazioni sociali La pace, cioè, inizia a non essere definita solo come assenza di guerra e come benessere personale, ma come sforzo attivo e quotidiano di costruzione e di gestione delle relazioni, anche conflittuali Se si abbandonano aspirazioni miracolistiche quanto mai improbabili anche queste piccole riflessioni possono contribuire alla promozione della pace
  76. 76. Conflitto e riconciliazione (Leone e D’Errico, 2008) IL TEMPO FA DIMENTICARE LE GUERRE? La costruzione sociale dell’identità possa essere usata non solo per sostenere la tensione distruttiva tra i gruppi, ma anche, in modo più nascosto e sottile, per sostenere il desiderio diffuso della maggioranza delle persone senza potere, prime vittime di ogni situazione di guerra, di ritornare ad una vita pacifica ed armoniosa, elaborando in modi diversi e spesso creativi il ricordo dei passati conflitti (Leone e Mastrovito, 2007).
  77. 77. Conflitto e riconciliazione IL TEMPO FA DIMENTICARE LE GUERRE? I processi psico-sociali di costruzione e di comunicazione delle identità collettive Riduzione dell’ostilita’ nel breve periodo Riconciliazione matura nel lungo periodo
  78. 78. Conflitto e riconciliazione IL TEMPO FA DIMENTICARE LE GUERRE?  Rapporto tra tempo e dimenticanza: la distanza temporale non agisce direttamente sull’inaccessibilità dei ricordi  Paradosso della memoria (Ricoeur, 1998): non è con la “medicina del tempo” che le persone comuni possono giungere a non rievocare più il ricordo dell’ostilità subita.  Appare invece necessario descrivere i processi attivi con cui, nella comunicazione agli altri e a sé stessi della propria immagine collettiva, gradualmente si rielabora il significato di quanto è accaduto Un senso del passato che implichi una rappresentazione di se stessi come non necessariamente contrapposta ed ostile a quella dell’ex nemico
  79. 79. Conflitto e riconciliazione L’IMMEDIATO DOPO CONFLITTO: PERCORSO SOCIO- EMOZIONALE E PERCORSO STRUMENTALE DI RIDUZIONE DELL’OSTILITA’ (NADLER, 2002; NADLER E LIVIATAN, 2006)  Tipo di conflitto  Circostanze di risoluzione del conflitto  Scopo della riconciliazione
  80. 80. Conflitto e riconciliazione IL PERCORSO SOCIO-EMOZIONALE (Es. Sud-Africa)  Tipo di conflitto: all’interno della stessa società o Stato  Circostanze di risoluzione del conflitto: chiara rappresentazione di chi è l’aggressore, cui va imputata la maggiore responsabilità delle violenze perpetrate, e chi è la vittima  Scopo della riconciliazione: ricominciare a vivere come un’unità all’interno della stessa società o Stato IMPLICAZIONI: - Rimuovere le barriere emozionali, soprattutto il senso di vendetta da parte delle ex vittime - Ruolo cruciale della dimensione narrativa: presentazione di scuse e ricerca del perdono finalizzate a provare empatia per chi ha sofferto da parte di chi chiede scusa e fiducia verso chi chiede scusa da parte di chi ha sofferto
  81. 81. Conflitto e riconciliazione IL PERCORSO STRUMENTALE (Es. conflitto israelo-palestinese)  Tipo di conflitto: due gruppi nazionali distinti, che non condividono lo stesso territorio  Circostanze di risoluzione del conflitto: entrambe le parti in causa rivendicano la propria condizione di vittima  Scopo della riconciliazione: la completa separazione dei contendenti IMPLICAZIONI: - Accettazione del diritto ad esistere dell’altro - Progetti di cooperazione paritaria, per esempio su bisogni di tipo basilare come l’irrigazione, l’agricoltura, etc… - Paritarietà delle condizioni di status - Presenza di una terza parte legittimata e gradita da entrambi i contendenti
  82. 82. Conflitto e riconciliazione LA RICONCILIAZIONE MATURA  Passaggio dalla valutazione dell’opportunità di una relazione cooperativa con l’ex nemico ad una sorta di accomodamento identitario (Kelman, 2006): si implica che una parte centrale della propria identità sia costituita dalla negazione del nemico  Ristrutturazione delle credenze sul proprio gruppo e i suoi obiettivi, sul gruppo rivale, sulle relazioni del passato conflittuale e sulla pace (Bar-Tal e Ennink, 2004)  Cambiamento individuale: compliance superficiale con le decisioni di vertice, identificazione dell’individuo con le proposte dei propri leaders, internalizzazione vera e propria di queste fasi di influenza sociale (Kelman, 1958) Una nuova visione del vecchio nemico e, parallelamente, di se stessi
  83. 83. Conflitto e indifferenza (Zamperini, 2004)  Indifferenza civile: quella che utilizziamo verso il simile, anche all’interno di contesti quotidiani. Società dell’individualismo le cui caratteristiche salienti sono l’indifferenza e l’impazienza.  Indifferenza verso il diverso: ossia verso l’escluso (come avviene in molte società autoritarie). Es. una larga parte della società argentina è stata definita “sovversiva” e quindi esclusa dalla vita sociale. Questi gesti non hanno solo una valenza politica ma anche un’influenza decisiva sulla sfera psicologica individuale La comunità è una sorta di “arma a doppio taglio”: può essere considerata un valore aggiunto ma può anche essere strumento di esclusione
  84. 84. L’OPPOSTO DELL’ORDINE E DELL’INTEGRAZIONE SOCIALE NON E’ IL CONFLITTO QUANTO L’INDIFFERENZA, LA FUGA (Simmel, 2003)
  85. 85. .... Grazie per l’attenzione!

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