Un résumé de l'atelier que j'anime sur trois journées à Paris 3 sur le thème de l'intelligence collective

1. PRATIQUE ET MAGIE DE
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
26/01/2019
Trois journées sur l’intelligence collective
Paris III - BET, 2019
Robert de Quelen - coach@robertdequelen.com

2. 2
• Fondamentaux de
l’Intelligence
Collective
• Conditions
d’émergence
• Apprendre à
écouter
• Techniques
collaboratives
Découvrir
• Poser des objectifs communs/
une vision commune
• Cadrer, poser les règles du jeu,
harmoniser les valeurs
• Réguler, gérer les conflits
Expérimenter • Planifier
• Organiser
• Partager
• Décider
• Coordonner
Produire
Une formation à vivre
Un parcours en trois étapes
Une communauté apprenante

3. 3
P l a n i f i c a t i o n , a l l o c a t i o n d e s r e s s o u r c e s
Première journée :
Découvrir
• Ecouter, observer, percevoir
•Fondamentaux de l’I.C.
•Conditions d’émergence
•Techniques collaboratives

4. 4
Si c’était un jeu?
Règles
du jeu
Joueurs
Plateau
dés,
cartes
…

5. 5
Le « système » du jeu
Règles
du jeu
Joueurs
Plateau
dés,
cartes
…
L’espace du jeu est « cadré »
▪ Comme dans un jeu de
plateau, l’Intelligence
collective a besoin d’un
espace, de joueurs, de
règles, et d’un but …

6. 6
La production collective
LeYin-Yang de l’intelligence collective
YIN : le contenant
(le « chaudron »)
YANG : l’énergie,
les interactions
Créer de la valeur à partir de la diversité

7. 7
Des interactions multiples
Attentif à ses propres
ressentis, ses besoins
Attentif aux autres,
à la communication
Attentif aux interactions
entre les membres du
système
Clé n°1 : être attentifs

8. 8
Les compétences mobilisées et développées
via l’Intelligence collective
Ecouter
avec
empathie
Percevoir et
gérer les
émotions
Gérer les
conflits
Communiquer
Décider
Organiser
Cadrer,
Poser des
règles
Explorer –
Rechercher
Structurer
Planifier Coordonner
Présenter
??
??
Savoir-être
Savoir-faire

9. 9
Clé n°2 : la maîtrise de soi
• Maîtriser ses émotions, ses
représentations, sa communication
•Tous nos comportements entrent
en résonance avec les autres et le
système dans son ensemble
Compétences comportementales

10. 10
Maîtrise de soi : les accords toltèques *
▪ Que votre parole soit impeccable
▪ Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une
affaire personnelle
▪ Ne faites pas de suppositions
▪ Faites toujours de votre mieux
* Don Miguel Ruiz

11. Quelques définitions
Une idée dans l’air du temps
Croyances et réalités

12. 20
La vision traditionnelle : darwinisme social
« la Vie est un éternel combat
de tous contre tous, par tous
les moyens»
20

13. 21
La vision traditionnelle : darwinisme social
▪ « la Vie est un éternel combat de tous contre tous,
par tous les moyens»
OU PAS ?
▪ Ce qu’en disent les experts : pendant des centaines de
milliers d’années (jusqu’au néolithique), la violence était
une exception
▪ L’image de l’homme préhistorique violent est une
construction mentale du XIXème siècle
21

14. 22
Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière
« Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui
survivent, ni même les plus intelligentes, mais
celles qui s’adaptent le mieux au changement»
Charles Darwin
Ce que Darwin a réellement écrit

15. 23
Ce qu’en dit la science
« la Vie n’a pas conquis la
Terre par des combats,
mais en tissant des réseaux»
Lynn Margulis
Le corail : une symbiose entre deux
formes de vie appartenant l’une au
règne animal, l’autre au règne végétal

16. 24
Pablo
Servigne,
Gauthier
Chapelle
L’entraide : l’autre loi de la jungle
« en balayant l'éventail du vivant - des bactéries aux sociétés humaines en passant par les plantes et
les animaux -, il apparaît clairement que les organismes qui survivent le mieux aux conditions difficiles
ne sont pas les plus forts, mais ceux qui s'entraident le plus... » Place des libraires

17. 25
Imaginons : autorégulation du trafic urbain
« Imaginons ce qui
pourrait se passer si
les entreprises
étaient gérées
comme des villes? »
F. Laloux,
Reinventing
organizations

18. 26
« L'intelligence collective désigne les
capacités cognitives d’une communauté
résultant des interactions multiples entre ses
membres. » Pierre Lévy, université d’Ottawa
L’Intelligence Collective : définitions

19. 27
« L’Intelligence collective, c’est ce qui se passe
lorsque vous réunissez des personnes dans des
conditions telles qu’elles créent plus de valeur
ensemble qu’elles ne pourraient le faire
individuellement » Robert de Quelen
L’Intelligence Collective : définitions

20. 28
Une somme de savoir-faire individuels transcendés et multipliés par la pratique
et l’observation de règles de fonctionnement connues de tous et intégrées
pour permettre une efficacité optimale.
L’Intelligence Collective en action

21. Une tendance
forte dans les
entreprises

22. 30
▪ Centré sur les relations autant que
sur les tâches
▪ Interactions riches, incluent
l’émotion, le ressenti
▪ Contexte: situations complexes, on
ne sait pas à l’avance ce qu’il faut
faire; il faut l’inventer
▪ Exemple : organiser un week-end
Collaboratif ou collectif?
▪ Centré sur les tâches à accomplir
▪ Interactions limitées aux échanges
d’information, éventuellement à la
prise de décision
▪ Contexte : situations simples ou
compliquées : on sait quoi faire
▪ Exemple : choisir une date pour une
réunion
Travail collaboratif Intelligence collective

23. 31
L’Intelligence collective dans les organisations
« L’intelligence collective, c’est une somme
d’intelligences de la situation conjuguée à
des savoirs » Olivier Zara

24. 32
Les nouveaux modes de gouvernance
Préserver la raison
d’être du système
Le collectif est
responsable de traiter
les tensions qui
naissent, par
l’adaptation et la
redistribution des rôles
Préserver les relations
significatives qui font
l’identité du groupe
Je peux objecter aux
décisions qui
remettent en cause
mon appartenance
Sociocratie Holacracy
Isaac Guetz
Ouvrir le champ
d’initiative des salariés
Passer de la
collaboration
(travaillons ensemble)
à la coopération
(faisons œuvre
commune)
Entreprise
Libérée

25. 33
Sociocratie* : Gerard Endenburg (Pays-Bas)
▪ Issue de la systémique/cybernétique, années 70
▪ Logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain
▪ Prise de décision distribuée, par consentement
▪ En distinguant l’opérationnel de la politique/gouvernance
▪ Création d’un cercle dédié pour les décisions concernant la
politique/ gouvernance
▪ Double lien : 2 personnes distinctes - entre chaque cercle
et son cercle de niveau supérieur
▪ Election sans candidats (ou tirage au sort)
▪ * Sociocratie : Auguste Comte

26. 37
La responsabilité partagée
▪ Les équipes sont la structure : « Constitution »
▪ L’unité de base est le cercle
▪ Ils se construisent et s’auto-régulent
▪ Interaction avec les autres cercles (C.L.O.Us*)
▪ Ils sont responsables :
▪ De la fixation des objectifs
▪ De l’accomplissement du travail
▪ De l’utilisation des ressources
▪ De l’information et des connaissances nécessaires au travail
* Colleague Letters of Understanding

27. 38
Du manager au leader
▪ Le management devient contextuel / distribué
▪ Attribué en fonction des rôles, pas des individus
▪ La technologie permet d’assurer la fluidité du fonctionnement
▪ Codification : but, décisions, responsabilité
▪ Principe de transparence
▪ Plus grande visibilité pour tous les rôles
que dans une organisation traditionnelle
▪ Encourage l’engagement
▪ Des « Link leaders » assurent la coordination
▪ Une organisation qui répond aux besoins
▪ plutôt qu’aux ordres donnés selon la ligne hiérarchique

28. 39
Entreprise libérée : la nouvelle utopie?
▪ L’organisation opale
▪ Vise à favoriser l’épanouissement des individus
(pas seulement sous l’angle professionnel)
▪ Principes d’auto-organisation et
d’auto-gestion pour
atteindre un but « organique »
de l’organisation – déterminé non par
la hiérarchie, mais de manière incrémentale,
en réponse aux besoins, et du bas vers le haut

29. 40
L’Entreprise libérée :
révolution ou Bureaucratie 2.0?
▪ Bureaucratie 2.0 :
▪ Nouvelles règles du jeu, plus souples,
adaptées aux besoins de notre temps, pour
codifier les relations dans un environnement
post-hiérarchique complexe et rapide.
▪ Ou prétexte pour se débarrasser des
managers intermédiaires ?

30. 41
▪Avantages
▪ Des « portefeuilles de rôles »
adaptés aux capacité des individus
et aux besoins de l’organisation
▪ Négociations horizontales vs.
attribution par un supérieur
hiérarchique
▪ Le focus mis sur les intérêts de
l’entreprise réduit la « politique »
▪ Permet de progresser en prenant
des responsabilités croissantes
▪ Possibilité de quitter des rôles
▪Inconvénients
▪ Complexité, donc lenteur
▪ Fragmentation du travail : jusqu’à 25
responsabilités par employé
▪ Priorisation?
▪ Coordination entre cercles?
▪ Rémunération :
▪ Calcul et évaluation plus compliqués :
quelle grille ?
▪ Embauche
▪ Pour l’entreprise
▪ Pour des rôles : volume trop élevé =
17,624 rôles pour 1500 employés chez
Zappos
Avantages et inconvénients
des nouvelles approches

31. 42
Effet de mode ou tendance durable?
• Engouement pour les
organisations
« plates »
• Encouragent l’agilité,
l’engagement, la
productivité et la
rentabilité
• Pour les critiques :
une approche naïve,
irréaliste,
expérimentale
Mode?
• Du vrai dans les deux
points de vue
• Les nouvelles formes
d’organisation peuvent
rendre les entreprises
plus agiles, mais une
approche progressive,
par paliers, est
recommandée
Réalité?
• Commencer par
des petites unités,
puis élargir
progressivement
• Pertinent pour les
domaines
nécessitant une
forte adaptabilité
• Conserver le
modèle
traditionnel pour
les cas où la
fiabilité est
prioritaire
Potentiel
Source : Harvard Business Review, Juillet-Août 2016
Ethan Bernstein, JohnBunch, Niko Canner, Michael Lee

32. Mise en œuvre concrète :
les clés de réussite

33. Un dialogue créatif
et productif
• « Le projet de l'intelligence collective
consiste à valoriser toute la diversité des
connaissances, des compétences et des idées
qui se trouvent dans une collectivité et à
organiser cette diversité en un dialogue
créatif et productif. »
• Pierre Lévy, université d’Ottawa
Illustration : Sushila Dahan

34. 45
Clés de réussite
▪ L’envie de construire ensemble
▪ Une « membrane » qui établit l’identité du groupe
▪ Un objectif clair et partagé
▪ Des interactions constructives
▪ Des règles comportementales simples
▪ Un niveau de confiance élevé
Illustration : Sushila Dahan

35. 46
Le Lisible
Clés de réussite de l’I.C. *
Le Visible L’imprévisible
Même langage, même
niveau d’information,
de raisonnement,
outils/ logiciel
Capacité à s’accorder
sur la réalité des faits
traités collectivement
Intégrer l’’imprévu,
l’aléatoire comme
opportunités d’émergence
*Bruno da Palu
Un sujet qui ressurgit à l’occasion de la « crise des gilets jaunes »
Le Lisible

36. 49
Exemples d’application de l’I.C
▪ Open knowledge
▪ Partages de connaissances et groupes de travail sur un sujet en particulier
(Wikipédia, recherche scientifique, informatique)
▪ Production contributive
▪ Partage de connaissances et d’information dans le but de produire ensemble :
informaticiens, chercheurs, ingénieurs
▪ Financement participatif : cagnottes
▪ Permet aux participants de financer un projet qui les intéresse
▪ Consommation collaborative
▪ Hébergement chez l’habitant, le covoiturage, la location de voiture entre
particuliers, les services entre particuliers, etc…

37. 50
Exemples d’application
▪ Economie collaborative :
▪ Mutualisation de biens et services / Mobilisation des
capacités inutilisées : voitures, outils, maisons de vacances,
équipements
▪ Notation d’un service par les utilisateurs
▪ Consommation collaborative/éthique/bio, cagnottes

38. 56
Le Co-développement : une
technique de résolution de
problèmes entre pairs

39. 57
Le Co-développement
▪ Le co-développement est une technique collective de
résolution de problèmes et d’amélioration de pratiques. Elle
repose sur une exploration structurée de la situation et le
partage de suggestions.
▪ Cette approche est pratiquée par des groupes de quatre à huit
personnes qui se rencontrent de manière régulière, ou pour
une seule session d’échange.
▪ Elle est particulièrement adaptée pour des enjeux complexes
ou de nature pluridisciplinaire.
▪ L’un de ses points forts est de permettre une séparation de ce
qui relève du factuel et de l’émotionnel, d’explorer le cadre de
référence et les leviers de résolution grâce aux apports de
personnes on impliquées émotionnellement.
▪ L’esprit désencombré devient disponible pour envisager des
possibilités de résolution inédites.

40. 61
Bibliographie
1. Thomas d’Ansembourg, La paix ça s'apprend, guérir de la violence et du terrorisme, Actes Sud, 2016
2. Jean-Claude Ameisen : dans la lumière et les ombres, Darwin ou le bouleversement du monde Fayard (2008)
3. Gregory Bateson, Vers une écologie de l'esprit, le Seuil, 1977
4. Abdennour Bidar : Les tisserands, réparer ensemble le tissu déchiré du monde. Les Liens qui libèrent, 2016
5. David Cooperrider, L'Appreciative Inquiry - Une révolution positive
6. Mihaly Csikszentmilahyi, Vivre, Pocket, 2016
7. Gérard Endenburg, Sociocracy : The Organization of Decision Making. Eburon, 1988
8. Vincent Lenhardt, L'Intelligence collective en action, Pearson Education France, 2009
9. Pierre Lévy : L'Intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace, La Découverte, 1994
10. Christian Maurel : les Décisions absurdes, I, II et III Gallimard
11. Edgar Morin, La méthode, Le Seuil, Points, 1977-2004 /, Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 2005
12. Robert de Quelen, David Colliquet : Alice au pays des projets, AFNOR, 2017
13. Otto Scharmer, La théorie U, renouveler le leadership : Inventer collectivement de nouveaux futurs, Colligence, 2016
14. Pablo Servigne, Gauthier Chapelle : l’Entraide, l’autre loi de la jungle, Les liens qui libèrent, 2017 Frans de Waal : l’âge de
l’empathie, les liens qui libèrent, 2009
15. Olivier Zara : Le management de l'intelligence collective, vers une éthique de la collaboration, Axiopole, 2004, la
Stratégie du Thé, Axiopole, 2017
Le Seuil

41. 63
Fin de la première journée
Avec quoi repartez vous?