Problem Solving

1. Roberta Bano
Focus Group 2015
Strategie di Problem Solving
DEI PROBLEMI,
DELLE SOLUZIONI,
E DI TUTTO QUELLO
CHE CI STA IN MEZZO

2. “ Definire bene un problema …
... è in gran parte averlo risolto.“
Benedetto Croce23/03/2015 Roberta Bano 2

3. 23/03/2015 Roberta Bano 3
IL PROBLEMA
Dal greco pròblema (proballo)
mettere/gettare avanti
«Nel presente, il passato pesa e
il futuro alleggerisce.»
Il problema è una questione da risolvere.
Situazione presente: lo stato attuale (piano della realtà) non
coincide con lo stato desiderato (piano della volontà).
Tale “non coincidenza” genera stato di ansia, disagio, carenza.
ATTENZIONE: il problema NON E’ lo stato di ansia, disagio, carenza

4. 23/03/2015 Roberta Bano 4
IL PROBLEMA
Lo stato desiderato è quello a cui
aspiriamo => OBIETTIVO
ma non è raggiungibile tramite un'azione
istintiva o un comportamento
appreso => CAMBIAMENTO
Vi sono degli elementi che impediscono
tale coincidenza => OSTACOLI
(insieme degli impedimenti a procedere come di consueto
o secondo le nostre conoscenze ed esperienze
in direzione di un obiettivo) ATTENZIONE: il problema NON E’ l’ostacolo

5. 23/03/2015 Roberta Bano 5
IL PROBLEMA
Esiste un problema quando esistono
degli ostacoli al raggiungimento
di un obiettivo.
Risolvere un problema
significa apportare delle modifiche
al nostro stato mentale
e/o ai nostri comportamenti
in modo da raggiungere l’obiettivo.
ATTENZIONE:
una casualità può permettere il raggiungimento
dello stato desiderato (risoluzione del problema) ma la
Soluzione generata è da considerarsi tale solo a posteriori.
«TOLTA LA FAME,
COMINCIANO
I PROBLEMI…»
Arthur Schnitzler

6. 23/03/2015 Roberta Bano 6
IL PROBLEMA
…si integrano capacità
e competenze logiche e creative
Nell’insieme dei processi
per analizzare, affrontare
e risolvere i problemi …
Il problema è una questione da risolvere
partendo da elementi noti
mediante il ragionamento.

7. 23/03/2015 Roberta Bano 7
PER RISOLVERE IL PROBLEMA
PROBLEM MANAGEMENT
Problem finding – rendersi conto del disagio
(c’è da fare?)
Problem setting (framing/shaping) – definire il problema
(che cosa c’è da fare?)
Problem analysis – analizzare lo scenario e scomporre il
problema principale in problemi secondari
(cosa abbiamo per fare?)
Problem solving – individuare i margini d’intervento e le
possibili soluzioni
(come fare?)

8. Quando gli scienziati della NASA investirono una fortuna per inventare una penna
a sfera che scrivesse nello spazio in assenza di gravità, i loro colleghi russi, per
mancanza di soldi, pensarono che si potessero usare più semplicemente le matite…
23/03/2015 Roberta Bano 8

9. Per risolvere
23/03/2015 Roberta Bano 9
i problemi
c’è tanto da
F.A.R.E.

10. 23/03/2015 Roberta Bano 10
FOCALIZZARE
• Selezionare il problema
• Verificare e definire il problema
• Individuare l’obiettivo
Si scrive una descrizione del problema
essenziale (priva di informazioni inutili)
e rigorosa (espressa in modo chiaro
e non ambiguo), che ne circoscrive gli ambiti
OPERAZIONI
RISULTATI

11. FOCUS: gli obiettivi
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Bisogna per prima cosa individuare con chiarezza gli obiettivi (inquadrandoli nel più
ampio panorama di finalità e scopi generali); devono essere:
gli obiettivi devono essere
«misurabili», cioè esprimibili
numericamente o comunque
quantificabili.
Peter Drucker in “The practice of Management” del 1954 introduce il METODO S.M.A.R.T.
S
M
A
T
R
Devono anche essere comunicabili!!!
specific Gli obiettivi devono essere specifici
ovvero rappresentare un qualcosa di
definito e tangibile.
measurable
achievable
realistic
Time-related
gli obiettivi sono legati a una dimensione
temporale e prevedono una determinazione
cronologica con relazioni tra le attività legate ad
eventi inizio e fine.
Gli obiettivi devono essere realistici
gli obiettivi devono essere attuabili,
ovvero coerenti e compatibili con
contesto e risorse.

12. 23/03/2015 Roberta Bano 12
ANALIZZARE
• Decidere cosa è necessario sapere
• Raccogliere i dati di riferimento
• Determinare i fattori rilevanti
Si individuano dei valori di riferimento
e si elencano i fattori critici (ostacoli)
evidenziando i rapporti causa-effetto
tra i diversi passaggi logici
OPERAZIONI
RISULTATI

13. FOCUS: l’analisi
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Decidere cosa è
necessario sapere
BISOGNA
Raccogliere i dati di
riferimento
Determinare i fattori
rilevanti
Le informazioni sono tantissime …
e combinare le informazioni raccolte!

14. L’ANALISI
DEL CONTESTO
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ATTENZIONE
ALLE PROCEDURE
di raccolta
Attenzione anche
alle FONTI!
di condivisione
di conservazione
di aggiornamento
di integrazione
di classificazione
di analisi
delle informazioni

15. 23/03/2015 Roberta Bano 15
RISOLVERE
• Generare soluzioni alternative
• Selezionare una soluzione
• Pianificare le azioni da compiere
Si condividono le idee (brainstorming)
verificandone l’efficacia (analisi S.W.O.T.)
e confrontando le diverse ipotesi
per sviluppare un piano di attuazione
OPERAZIONI
RISULTATI

16. FOCUS: l’analisi
dei vincoli e delle risorse
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ANALISI S.W.O.T.
Ne vale la pena?
Strenghts Weaknesses
Opportunities Threats
FONTI
INTERNE
FONTI
ESTERNE

17. 23/03/2015 Roberta Bano 17
FOCUS:
l’ostacolo
Per affrontarlo
possiamo:
RIMUOVERLO
AGGIRARLO
UTILIZZARLO

18. 23/03/2015 Roberta Bano 18
ESEGUIRE
• Impegnarsi al risultato aspettato
• Eseguire il piano
• Monitorare lo svolgimento
L’esecuzione del piano definito attraverso
l’impegno concreto di tutti i soggetti
coinvolti e la costante verifica
operativa dei passaggi.
OPERAZIONI
RISULTATI

19. 23/03/2015 Roberta Bano 19
FOCUS: indici di valutazione
M i g l i o r e n o n è « p e r f e t t o »
EFFICACIA - FATTIBILITÁ

20. “Quelli che riconoscono che i problemi fanno parte della
condizione umana, e che non misurano la felicità
dall'assenza di problemi ...
… sono gli esseri più intelligenti che si
conoscano, e sono anche i più rari."
Wayne Dyer, Le vostre zone erronee, 197623/03/2015 Roberta Bano 20

21. 23/03/2015 Roberta Bano 21
Grazie per
l’attenzione
e arrivederci!
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