O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
38
Zarządzanie
PREZES ZARZĄDU LORANC & PARTNERS SP. Z O.O., SHADOW MANAGER,
SENIOR INTERIM MANAGER, AGILE PROJECT MANAGEME...
39
Zarządzanie
SCHEMAT 1. ZWINNA REALIZACJA USŁUG INTERIM SHADOW MANAGEMENT WE WSPIERANIU EFEKTYWNEGO
ZARZĄDZANIA PROJEKTA...
40
Zarządzanie
celówwzaplanowanymczasie.WartościądodanąpracySha-
dow Managera jest wzmocnienie pozycji eksperckiej pozo-
s...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Zwinny Shadow Management

834 visualizações

Publicada em

Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompromisu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych?

Mój artykuł w nr 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie

Publicada em: Negócios
  • Seja o primeiro a comentar

Zwinny Shadow Management

  1. 1. 38 Zarządzanie PREZES ZARZĄDU LORANC & PARTNERS SP. Z O.O., SHADOW MANAGER, SENIOR INTERIM MANAGER, AGILE PROJECT MANAGEMENT PRACTITIONER, MENTOR ROBERT LORANC Zwinny Shadow Management… czyli jak efektywnie wspierać zarządzanie w firmach Jak skutecznie zapewnić realizację działań w wyznaczonym budżecie, na czas oraz bez kompro- misu dla uzgodnionych kryteriów jakości i oczekiwanych efektów biznesowych? Bez względu na charakter prowadzonych działań, jak również na rodzaje stosowanych w nich metodyk, firmy borykają się z problemami deficytów zarówno „twardych”, jak i „miękkich” kompetencji, skut- kującymi wpadaniem w typowe pułapki zarządzania. Oto najbardziej popularne pułapki zarządzania: ❙❙ częściej prowadzone są niewłaściwe projekty niż niewłaści- wieprowadzonetewłaściwe, ❙❙ brakuje aktywnego zarządzania realizacją projektów przez komitetysterujące, ❙❙ mnożone są zadania pracownikom angażowanym jedno- cześnie w szereg projektów i działań pozaprojektowych, co generujebezproduktywnąbieganinę, ❙❙ 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach budżetowychi czasowych, ❙❙ powoływani są menedżerowie projektów i programów bez delegowania im uprawnień niezbędnych do efektywnego zarządzania, ❙❙ uruchamiane są działania projektowe i operacyjne, ale nie zapewnia się we właściwym czasie zasobów o odpowied- nichkompetencjachdoichrealizacji, ❙❙ wzarządzaniuzmianązapominasięowłaściwejkomunikacji i motywowaniupracowników. Dobrze sprawdzającym się w praktyce rozwiązaniem jest skorzystanie z usługi Shadow Managera stosującego zwinne metody zarządzania. USŁUGI SHADOW MANAGEMENT Jaka jest istota usług Shadow Management i kiedy warto po nie sięgać? Usługi te w polskiej kulturze zarządzania są mało znane, niezrozumiałe, traktowane wybiórczo i utożsa- miane często z coachingiem lub mentoringiem. Tymczasem Shadow Manager, pomimo funkcjonowania – zgodnie z na- zwą – niejako w cieniu, może pełnić szereg odrębnych ról na trzech różnych poziomach: A. Na poziomie strategicznym ❙❙ będąc sparingpartnerem i doradcą dla komitetu steru- jącego projektem lub programem, zarządu, czy też rady nadzorczejorganizacji, ❙❙ zarządzając jako dyrektor projektem, programem lub obszaremfunkcjonalnym, ❙❙ zapewniając właściwe zrozumienie i realizację wizji biznesowej, ❙❙ zapewniając spójność rozwiązań generowanych przez projekt,programlub obszar funkcjonalny z techniczny- mi standardami w organizacji; B. Na poziomie operacyjnym ❙❙ wchodząc, w razie konieczności, w rolę menedżera kierującegobezpośredniodziałaniamioperacyjnymipro- jektu,programulubobszarufunkcjonalnegoorganizacji; C. Na poziomie wspierającym ❙❙ jakocoachwzakresiemetodykistosowanejwrealizacjiprac, ❙❙ jakomentorbiznesowy, ❙❙ jakodoradcagospodarczy, ❙❙ jakomediatorwarsztatów, ❙❙ jakodoradcatechniczny. ShadowManagerjestpartnerem dlamenedżerówzaan- gażowanych w zarządzanie projektami lub programami, ob- szarami funkcjonalnymi oraz całymi organizacjami, skoncen- trowanym na wspieraniu osiągania przez nich wytyczonych
  2. 2. 39 Zarządzanie SCHEMAT 1. ZWINNA REALIZACJA USŁUG INTERIM SHADOW MANAGEMENT WE WSPIERANIU EFEKTYWNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI BUSINESS – role reprezentujące korzyści biznesowe projektu SOLUTION / TECHNICAL – role reprezentujące aspekty techniczne i użytkowe projektu MANAGEMENT / LEADERSHIP – role reprezentujące aspekty zarządzania realizacją projektu PROCESS – role reprezentujące aspekty wsparcia procesu realizacji projektu INTERIM MANAGEMENT – potencjalne role zarządzania czasowego w projekcie INTERIM SHADOW MANAGEMENT – potencjalne role Interim Shadow Management w projekcie Nie wszystkie role w każdym projekcie muszą być obsadzone. Poszczególne osoby w projekcie mogą pełnić jednocześnie kilka ról. Role oznaczone kilkoma kolorami łączą kilka obszarów. Źródło: Loranc & Partners Sp. z o.o. Business Advisor Business Mentor Methodology Coach Workshop Facilitator Technical Advisor Business Ambasador Business Visioner Technical Coordinator Solution Developer Solution Tester Business Sponsor Project Manager / Team Leader Project Manager / Team Leader Project Manager / Team Leader Project Director / Manager Business Analyst Poziom zarządzania strategicznego projektem Poziom zarządzania operacyjnego projektem Poziom wsparcia dla projektu
  3. 3. 40 Zarządzanie celówwzaplanowanymczasie.WartościądodanąpracySha- dow Managera jest wzmocnienie pozycji eksperckiej pozo- stałych menedżerów, z którymi współpracuje w organizacji, oraz pomoc w realizowanych przez nich zadaniach w sposób strategiczny i uporządkowany. Ze względu na „pozostawanie w cieniu” Shadow Manager widzi dalej i głębiej. Partnerski dialog Shadow Managera z menedżerami w organizacji oraz zewnętrznymi menedżerami zaangażowanymi w realizację projektów lub programów dla organizacji dzięki wzajemnej inspiracji może zaowocować bardziej efektywnymi rozwiąza- niami i skuteczniejszymi działaniami. Aby spełnić te oczekiwania, Shadow Manager prezentu- je na poziomie eksperckim: ❙❙ umiejętnościmenedżerskie, ❙❙ doświadczeniebiznesowe, ❙❙ znajomośćbranży,w którejdziałaorganizacja, ❙❙ znajomość obszarów funkcjonalnych zarządzanych przez menedżerów,którymudzielawsparcia, ❙❙ znajomość metodyk stosowanych w zarządzaniu projekta- mii programami,którewspiera, ❙❙ kompetencjementoringowe,coachingowei facilitacyjne. ZWINNE METODY ZARZĄDZANIA Dlaczego w działaniach Shadow Managerów bardzo dobrze sprawdzają się zwinne metody zarządzania i czym się one charakteryzują? Metody te pochodzą od „Manifestu Agile” podpisanego w 2001 r. przez przedstawicieli metodyk: Programowanie Ekstremalne, Scrum, Dynamic Systems De- velopment Method, Adaptive Software Development, Crysta Clear, Feature Driven Development, Pragramatic Program- ming. Mimo rodowodu IT stwierdzenia Manifestu Agile, że największe wartości biznesowe kreowane są przez projekty dostosowane do celów biznesowych organizacji, realizowane sekwencyjnie oraz angażujące do współpracy zmotywowa- nych i właściwie umocowanych ludzi, mają wymiar uniwer- salny w odniesieniu do zarządzania działalnością biznesową. Podzielając doświadczenia sygnatariuszy Manifestu Agi- le, należy stwierdzić, że w celu zapewnienia efektywnego zarządzania w pełni uzasadnione jest przedkładanie: ❙❙ ludzii interakcjiponadprocesyi narzędzia, ❙❙ działającychrozwiązańponadobszernądokumentację, ❙❙ współpracyz klientemponadformalneustalenia, ❙❙ reagowanianazmianyponadpodążaniezaplanem. Trzebajednakpodkreślić,żekładzeniewiększegonaciskuna to,cowymienionopolewejstroniepowyższychstwierdzeń,nie oznaczaniedocenianiatego,coznalazłosiępoprawejstronie. Przykładem obrazującym kompleksowość i zarazem ela- styczność usług Shadow Management jest zwinne podejście do ról, które może pełnić Interim Shadow Manager, stoso- wane we wspieraniu efektywnego zarządzania projektami (schemat 1). Mimo że opiera ono bezpośrednie działania Shadow Managerów na metodyce Agile DSDM Atern, jed- nak umożliwia realizację prac projektowych według meto- dyk zarówno tradycyjnych, zwinnych, jak i specyficznych dla projektów interim management. Metodyka DSDM Atern realizacji usług Interim Shadow Management, pomimo zwinności sugerującej zupełną swo- bodę działania, opiera się na sześciu jasno zdefiniowanych aspektach zarządzania projektowego: 1) filozofia – każdy projekt musi być dopasowany do jasno określo- nychcelówstrategicznychikoncentrowaćsięnawcze- snym dostarczaniu konkretnych korzyści biznesowych, 2) pryncypia – 8 pryncypiów przesądzających, jakie nastawienie musi mieć zespół projektowy, aby dostarczać produkty i ko- rzyści w sposób ciągły, 3) procesy – określone kroki realizowane w projekcie w celu wy- tworzenia odpowiednich produktów i przekazania ich użytkownikom, 4) ludzie – charakterystyka ról i rozdzielenia odpowiedzialności z uwzględnieniem biznesu, osób odpowiedzialnych za zarządzanie oraz za dostawców, 5) produkty – opis 20 produktów definiujących aspekty zarządcze, biznesowe oraz techniczne projektu, 6) praktyki – techniki, które wprojekcie mogą zostać wykorzystane. Oprócz „twardych” kompetencji zawartych m.in. w meto- dyce Agile DSDM Atern kluczowe znaczenie dla efektywności działań Shadow Managerów mają umiejętności „miękkie”, które najprawdopodobniej zdominują organizacje przyszłości. STUDIA PRZYPADKÓW Robert Orłowski, Interim Manager/Shadow Manager W sytuacji rozwoju biznesu wykorzystanie Shadow Ma- nagera staje się codziennością. Za każdym razem wyjątkowa jest oczywiście sytuacja, w której wykorzystywane są umie- jętności – tu nie ma szablonów, trzeba dostosować się do danej,unikatowejsytuacji.Pracującw2014r.dlafirmyrekla- mowo-marketingowej wchodzącej w skład Grupy Profexim, miałem przyjemność nadzorować powstawanie nowych produktów biznesowych, zainicjowanych przez klienta, ale wdrażanych przez Interim Managera z doświadczeniem w konserwatywnym świecie medycznym. Zderzenie dwóch światów –oczekiwań klienta (w tym przypadku dynamicznej firmy reklamowej) ze sposobem pracy Interima (nawyki me- dyczne dają o sobie znać na różnych poziomach współpra- cy) – stanowiło wyzwanie, ale i pobudzało do działania na poziomie opiekuna projektu. Niezbędne było dostosowanie metodyki do realiów, wyczucie chwili, właściwa komunika- cja. To wszystko oczywiście wraz z presją wyniku i czasu. Waldemar Florczyk, prezes Grupy Profexim Wybór nietypowej formy współpracy był oczywiście obarczony ryzykiem. Pozytywne efekty mówią jednak same za siebie. W tym trudno przecenić rolę Shadow Managera, posiadającego szeroką wiedzę oraz umiejętności „miękkie” (komunikacji w zespole, motywowania). Taki zestaw świet- nie sprawdził się w sytuacji rozwoju nowych produktów. Pozytywne przykłady oczywiście można by mnożyć. Cie- szy nas, że coraz więcej pochodzi zpolskiego rynku. n

×