Artukuł w Modeern Marketing

1. Robert Loranc Warszawa 15.06.2001.
Efektywność marketingu ,
• Jak ją określić ?
• Jak ją mierzyć ?
Nowa definicja marketingu
Aby zastanawiać się nad efektywnością marketingu należy najpierw sprecyzować jego definicję oraz rolę.
Abstrahując od genezy i historii ewolucji tego pojęcia, marketing można ogólnie zdefiniować jako proces
społeczny, ,nastawiony na zaspokajanie potrzeb i wymagań jednostek oraz organizacji w drodze wolnej
wymiany, dokonywanej w warunkach konkurencji produktów i usług, dostarczających wartość dla nabywcy.
Jakie konkretne wyzwania stoją przed marketingiem w organizacjach biznesowych, jakimi kryteriami i przy
użyciu jakich narzędzi można mierzyć jego efektywność ?
Pomijając organizacje non–profit, które nie będą objęte tematem niniejszych rozważań, sens istnienia każdej
firmy oparty jest na misji kreowania przez nią dodatniej wartości ekonomicznej. Podstawowym kryterium
oceny efektywności marketingu powinien być zatem wpływ ogółu podejmowanych działań marketingowych na
budowanie wartości firmy.
Definicję efektywności marketingu można więc zastąpić synonimicznie jego zyskownością, czyli skutecznością
podejmowanych działań z obszarów marketingu strategicznego i operacyjnego oraz sprzedaży i obsługi klientów
w budowaniu dochodowego biznesu.
Zyskowność czy też efektywność marketingu to bardzo kontrowersyjny temat w dzisiejszych czasach, kiedy
codziennie możemy przeczytać w gazetach nagłówki typy : „Redukcja kosztów”, „ Spadek obrotów ”,
„Recesja”, ”Dziura budżetowa, „Projekt zmiany stawek podatkowych”.
Spowolnienie tempa rozwoju gospodarczego skupia uwagę zarządów firm na redukcji kosztów. Jest to
powszechna tendencja nie tylko w Polsce, lecz w większości rejonów świata.
Ale koszty to tylko „jedna strona równania we wzorze na konkurencyjność”. Firmy skoncentrowane wyłącznie
na „cięciu kosztów” mogą stracić możliwość generowania odpowiedniej wartości dla swoich akcjonariuszy oraz
zaprzepaścić szanse rozwoju w dłuższej perspektywie. Ponadto redukcja kosztów zazwyczaj w pierwszej
kolejności i w największym stopniu dotyka właśnie obszary szeroko pojętego marketingu, badania i rozwój oraz
szkolenia. Dzieje się tak, gdyż wydaje się pozornie, że w tych obszarach można zredukować koszty najszybciej
i najmniej boleśnie dla całej organizacji biznesowej. Takie decyzje należy jednak bardzo dokładnie przemyśleć,
gdyż przede wszystkim jakość realizacji funkcji sprzedaży, marketingu i obsługi klientów, prowadzone badania
oraz systemy szkoleń mają kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy i jej przyszłej pozycji rynkowej. Tnąc koszty
można „wylać dziecko z kąpielą” i jest to obecnie powszechny grzech wielu zarządów.
Jak w takiej sytuacji określić i zrealizować zyskowność marketingu ?
Konkurencyjny rynek żąda od firm mających ambicje wzrostu aby uzyskiwały najwyższe osiągnięcia –
osiągnięcia, które powinny być realizowane poprzez systematyczne powiększanie wartości organizacji
biznesowej dzięki efektywizacji kosztów działalności oraz wzrostowi dochodowości posiadanych i
pozyskiwanych klientów.
Takie zadania stoją przed całą firmą – wszystkimi jej komórkami organizacyjnymi oraz poszczególnymi
pracownikami wszelkich szczebli.
Jednakże szczególną rolę w tym „wyścigu rynkowym” pełni szeroko rozumiany marketing.
Rezultatem podejmowanych przez wysiłków marketingowych powinno być opracowanie całkowicie unikalnej
oferty na rynku, ściśle dopasowanej do indywidualnych preferencji klientów. Jest to zupełnie przeciwne

2. podejście marketingowe w stosunku do szeroko rozpowszechnionej aktualnie w firmach orientacji
produktowo – sprzedażowej, opartej na :
• identyfikowaniu marketingu ze sprzedażą,
• przywiązywaniu większej uwagi do zdobycia klienta niż jego utrzymania,
• ustalaniu cen na podstawie kosztów produkcji i sprzedaży, a nie wartości oferty w ocenie klienta,
• dążenie do zarobienia na każdej transakcji i koncentracja na zwiększaniu ich liczby, zamiast starać się
generować zyski przez utrzymanie wartościowych klientów na stałe,
• wykorzystywanie każdego narzędzia komunikacji osobno, bez integracji w spójny system zarządzania
relacjami z klientami,
• sprzedaż produktu / usługi bez zrozumienia rzeczywistych potrzeb klienta i chęci ich spełnienia.
Konieczne jest zrozumienie każdego klienta indywidualnie, rozpoznanie jego rzeczywistych potrzeb, a następnie
dostosowanie produktów i usług tak, aby masowo zaspokajały indywidualne oczekiwania, generując przy tym
dla firmy zyski. Prawa rynku są bezlitosne. Podatność na zmiany i umiejętność uczenia się stały się kluczowymi
czynnikami kształtującymi przewagę konkurencyjną wśród organizacji biznesowej. Uzyskają ją te firmy,
które wypracują nowe metody tworzenia, komunikowania i przekazywania wartości na wybrane wcześniej rynki
docelowe – tzw. wizjonerzy marketingu. Wizjonerstwo marketingowe obarczone jest dużym ryzykiem, które jest
elementem składowym wszelkich zmian. Jednak dużo bardziej niebezpiecznym jest unikanie przez firmę tego
ryzyka poprzez niepodejmowanie nowatorskich usprawnień. Tak więc wyzwania, które stawiane są przed
marketingiem w firmach są dzisiaj trudniejsze niż, kiedykolwiek wcześniej.
““Inwestowanie wInwestowanie w innowacyjnośćinnowacyjność relacji z klientamirelacji z klientami
jest z pewnością ryzykowne, ale nie inwestowaniejest z pewnością ryzykowne, ale nie inwestowanie
–– jeszcze bardziej” !jeszcze bardziej” !
♠ Nie moda lecz
STRATEGIA MARKETINGOWASTRATEGIA MARKETINGOWA
♠ czyli filozofia versus technologia
♠ czyli klient versus pracownik
♠ czyli departament versus korporacja
Równowaga :Równowaga :
Stopień innowacji, ryzyka, wzrostuStopień innowacji, ryzyka, wzrostu
ROEROE
„„ Adapt or dieAdapt or die...!”...!”
Efektywny, czy też zyskowny marketing można zatem zdefiniować jako
filozofie działania skoncentrowaną na korzyściach z zaspokajania rzeczywistych potrzeb klientów poprzez
dodanie unikalnych wartości do ich życia, obniżając jednocześnie wrażliwość cenową.
Rezultatem takiego podejścia do marketingu są bardzo wysokie szanse trwałego sukcesu Firmy.
Zgodnie z bieżącymi badaniami 70% innowacji jest dostarczanych raczej przez potrzeby rynku niż przez nowe
koncepcje, techniki czy technologie szukające, definiujące, czy wręcz kreujące silne potrzeby klientów. Jest to
również przyczyna częstych niepowodzeń w ich implementacjach.
Z tego powodu właściwym kierunkiem innowacji tworzących efektywny marketing jest rozpoznawanie,
definiowanie i kreowanie korzyści i potrzeb rzeczywiście istotnych dla klientów, a następnie
przetłumaczenie ich na możliwości wzrostu Firmy poprzez zaproponowanie przez nią unikalnych
sposobów ich zaspokajania.

3. PotrzebyKlientówPotrzebyKlientów
Możliwości OrganizacjiMożliwości Organizacji
Możliwości
niesprecyzowane
Możliwości,
których
rozwój jest
niezbędny
Aktualne
możliwości
Dzisiaj
Zaspokajane
Niezaspokajane
Nierozpoznane
OptymalnaOptymalna
trajektoriatrajektoria
innowacyjnościinnowacyjności
Innowacyjność zmian powinna przebiegać
w kierunku customer / consumer relevancy
Innow
acyjność
Innow
acyjność
relacji
relacji
z
klientam
i
z
klientam
i
O
ptym
alizow
anie
O
ptym
alizow
anie
procesów
procesów
Poszerzanie
linii
Poszerzanie
linii
i udoskonalenie
i udoskonalenie
produktów
produktów
Efektywne wysiłki marketingowe mają zapewnić unikalną „receptę na sukces” firmie, która w sposób
skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurenci w warunkach permanentnej niestabilności, stanie się stałym
dostawcą całym rynkom i poszczególnym klientom oczekiwanych przez nich korzyści, powiększając przy tym
własne zyski.
Efektywność marketingu nie polega na tym, aby pomóc firmie w byciu najlepszą we wszystkim (mieć najniższe
ceny, najlepszy serwis i najwyższej jakości produkty), ale żeby najtrafniej dokonać segmentacji docelowych
grup klientów i najefektywniej zaspokajać ich rzeczywiste potrzeby, budując trwałe wzajemne relacje.
W zyskownym marketingu chodzi o „ustawiczne zachwycanie” odpowiednio rozpoznanych klientów,
systematycznie przekraczając ich rzeczywiste oczekiwania, oraz własne zaplanowane zyski.
Aby szczegółowo określić, a następnie oceniać zadania marketingu, trzeba najpierw
zrozumieć jak zmiany rynkowe wpływają na kierunki innowacyjnych zmian w firmach
próbujących poprawiać swoją pozycję konkurencyjna.
Wszyscy żyjemy w czasach wielkiej niepewności. Zarówno ludzie jak i przedsiębiorstwa zastanawiają się,
co ich czeka już nie tylko w obecnym wieku, ale nawet za kilka miesięcy. Nie chodzi już tylko o same
przemiany, ale o ich tempo. Rynki, na których działamy w coraz krótszych interwałach czasowych ulegają
fundamentalnym przemianom. Strategie i metody marketingowe skuteczne wczoraj, dzisiaj mogą stać się
przyczyną strat, a nawet upadku.
Jeszcze wczoraj powszechny był podział firm na trzy rodzaje : - te, które powodują, że coś się dzieje;
- te, które patrzą, jak coś się dzieje;
- te, które zastanawiają się, co się stało,
Dzisiaj przybrał on bardziej drastyczną formę segregacji organizacji biznesowych na :
• takie, które się dynamicznie zmieniają,
• takie, które znikają !
Wobec tego czy w ogóle istnieją jeszcze jasne reguły gry rynkowej ?
Współczesną światową gospodarkę charakteryzują radykalne zmiany kształtowane przez trzy kluczowe
czynniki: - rozwój technologiczny,
- globalizacja,
- deregulacja.

4. Od dawna obserwowana jest tendencja używania przez firmy innowacyjnych technologii jako oręża w walce
o rynki zbytu. Tempo wzrostu gospodarek jest ściśle związane z liczba nowych technologii i nowych gałęzi
przemysłu, które powstają prze ich zastosowanie. Ale technologie nie tylko dzielą przedsiębiorstwa oraz
społeczeństwa na klasy ze względu na status posiadania, ale znacząco modelują ich świadomość.
Rozwój technologii napędza z kolei globalizację. Wizja „wioski globalnej” jest już faktem. Dzisiaj niemal każda
firma ma do czynienia z konkurencją globalną. W dobie internetu powszechne są działanie nie tylko skierowane
na sprzedaż międzynarodową lokalnie wytworzonych produktów lub usług, ale również globalne zakupy lub
organizacja produkcji. Z drugiej jednak strony spowolnienie tempa gospodarki światowej oznacza trudne czasy
zarówno dla konsumentów jak i producentów na wszystkich rynkach, chociaż oczywiście z różną
intensywnością. Trzecim istotnym czynnikiem kształtującym globalny krajobraz ekonomiczny jest deregulacja.
Firmy, które dotąd chroniła pozycja monopolisty, nagle muszą stawić czoła konkurencji. Prywatyzacja jako
jedna z odmian deregulacji powoduje przechodzenie państwowych dotąd przedsiębiorstw w ręce prywatne w
nadziei na lepsze zarządzanie i osiągnięcie zyskowności. Jak wiemy nie zawsze te nadzieje są spełniane. Z kolei
wiele państwowych przedsięwzięć jest zlecane firmom prywatnym np. budowa i prowadzenie więzień czy szkół.
Różna jest jednak jakość realizacji tych zleceń oraz forma rozstrzygania na nie przetargów.
Deregulacją rzutującą najsilniej na polski rynek w ciągu najbliższych lat jest trwający proces integracji z Unią
Europejską. Oprócz skutków polityczno – społecznych, przystąpienie do tego wielkiego rynku usunie wiele
ograniczeń oddziałujących obecnie na działalność firm na naszym rynku. To spowoduje jednak głęboki wstrząs
wynikający z nasilenia się konkurencji. Spodziewanych jest pięć głównych następstw procesu integracyjnego :
• Istotne obniżenie kosztów dzięki likwidacji barier taryfowych i wzrostu „korzyści skali”,
• Ogólny wzrost efektywności działalności firm i spadek cen jako rezultaty silniejszej konkurencji,
• Wzrost popytu w wyniku obniżenia się cen i dalsze zwiększenie korzyści skali,
• Wzajemne dostosowanie się gałęzi przemysłów, dzięki czemu niektóre firmy osiągną znaczne korzyści
komparatywne na zintegrowanym rynku,
• Fala innowacji, nowych produktów i procesów, pobudzanych dynamiką rynku wewnętrznego.
W takich okolicznościach budowa wartości firmy i zwiększanie jej konkurencyjności są największymi
wyzwaniami, przed jakimi stoją zarządy. Trzeba znaleźć odpowiedź na kluczowe pytania:
• jak spozycjonować firmę w zmieniającym się otoczeniu rynkowym ?
• jak utrzymać systematyczny wzrost ?
• jak zredukować koszty, polepszając jednocześnie swoją konkurencyjność ?
Dylematy przed jakimi stoi firma starająca się
uzyskać / obronić przewagę konkurencyjną...
Jak można
spozycjonować
Organizację w branży ?
W jaki sposób
utrzymać wzrost ?
Czy można
zredukować koszty
zwiększając
konkurencyjność ?
KluczoweKluczowe
CzynnikiCzynniki
RynkoweRynkowe
DylematyDylematy
ZarządówZarządów
((CEO’sCEO’s))
Globalizacja
Deregulacja
Rozwój
Technologiczny
StrategiczneStrategiczne
Obszary ZmianObszary Zmian
Restrukturyzacja
Strategiczna
Innowacyjność
Poprawa
bieżącej
działalności
Fundamentalne zmiany w gospodarce światowej mają silny wpływ na Firmy.
Restrukturyzacja, innowacja i poprawa efektywności bieżącej działalności
są strategicznymi obszarami zmian dla wielu Zarządów.

5. Kolejną kluczową kwestią dla efektywnego marketingu jest trafne nakreślenie innowacyjnej strategii
marketingowej, budującej trwale wartość firmy w oparciu o zrozumienie i zaspokajanie rzeczywistych potrzeb
klientów.
Można wyróżnić 3 główne kierunki zmian przyjmowane przez firmy w skali globalnej :
• Restrukturyzacja strategiczne dążące do rozwoju biznesu poprzez jego ekspansję
realizowaną w różnych jej formach, od geograficznego powiększania obszarów działalności,
uruchamiania nowych form i kanałów dystrybucji, rozwoju nowych usług lub produktów,
aż do rozpoczęcia działalności w zupełnie nowych branżach.
• Innowacyjność wyrażoną budowaniem wartości przedsiębiorstwa poprzez zaprojektowanie nowych
produktów lub usług lub ulepszenie obecnych oraz wdrożenie strategii marketingowej umożliwiającej
powiększanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki skoncentrowania się na najbardziej
dochodowej działalności oraz elastycznemu dostosowaniu się do wymogów rynku.
• Poprawa bieżącej działalności w celu uzyskania wzrost obecnego biznesu dzięki optymalizacji
procesów operacyjnych oraz obniżeniu kosztów działalności poprzez zastosowanie najlepszych
rozwiązań technologicznych i organizacyjnych (np. e-CRM), polepszeniu lub rozszerzeniu wartości
usług lub produktów oferowanych nabywcom, utrwaleniu relacji z klientami (np. programy
lojalnościowe) oraz podniesieniu świadomości rynkowej (promocja, reklama, PR).
Potencjalne kierunki przełomowych zmian marketingowych
budujących wartość firmy i zwiększających konkurencyjność ...
Rozwój
Firmy
Ekspansja
Biznesu
Wzrost
Wartości
Obecnego
Biznesu
Polepszenie / zmiana
oferowanej wartości
Utrwalenie relacji
z klientami
Podniesienie
świadomości rynkowej
Optymalizacja kanałów
dystrybucji
Ekspansja w nowe
biznesy
Ekspansja geograficzna
Rozwój nowych
form / kanałów
Rozwój nowych usług
lub produktów / marek
Strategia bezpośredniego inwestowania we wszystkie wyżej wymienione obszary nie zawsze gwarantuje sukces,
a poza tym wymaga ogromnego wysiłku finansowego i organizacyjnego.
Jaką więc wybrać drogę rozwoju Firmy ?
Najczęściej rozważane są przez firmy następujące standardowe strategie marketingowe :
1. Strategia najwyższej jakości produktów i usług :
Oczywistym jest, że słaba jakość jest niekorzystna dla firmy. Ogólnie znana jest tendencja, że niezadowolony
klient nie tylko już więcej nie skorzysta z usług firmy, która nie spełniła jego oczekiwań, ale dodatkowo
podzieli się złą opinię średnio z dziesięcioma znajomymi osobami.
Ale czy najwyższa jakość gwarantuje sukces ? W odpowiedzi na to pytanie należy rozważyć następujące
kwestie;
• jakość ma wiele znaczeń i różnie jest rozumiana przez klientów (np. w stosunku do tej samej usługi lub
produktu różni klienci inaczej ją definiują),
• klienci często nie są w stanie ocenić jakości „na pierwszy rzut oka” (np. jak zdecydować oglądając
ekspozycję w hipermarkecie, który telewizor z czołowych marek i tej samej klasy jest najlepszy ?)
• czołowe firmy światowe oferują w wielu krajach produkty i usługi tej samej wysokiej jakości – wybór
marki ze względu na jakość przestaje mieć wówczas znaczenie,

6. • niektóre firmy słyną z najwyższej jakości, ale czy trafią do dostatecznej liczby klientów, którzy byliby
skłonni odpowiednio dużo zapłacić za taki standard i których na to stać ?
2. Strategia największych udziałów w rynku :
„Efekt skali” oraz „poparcie dla mających większe szanse” odgrywają ważną rolę w rozpoznawalności
i wyborze marki, zwłaszcza dla klientów kupujących po raz pierwszy dany produkt lub usługę. Powszechnie
znane są jednak przypadki firm posiadających największe udziały na rynkach i jednocześnie uzyskujących mały
zysk lub nawet przynoszących stratę (np. sytuacja koncernu Daewoo).
3. Strategia obsługi na najwyższym poziomie :
Istnieje ogólny stereotyp oczekiwań najwyższego poziomu obsługi przez wszystkich klientów.
Ale co w praktyce ten slogan oznacza dla każdego z nich z osobna – jak definiują jakość (np. ekspedientka w
salonie jubilerskim powinna natychmiast podejść do każdego wchodzącego klienta, czy też klienci potrzebują
trochę czasu na podziwianie ekspozycji – każdy z nich może mieć odmienne oczekiwania w tej kwestii)?
Z reguły wymienia się jako cechy obsługi na najwyższym poziomie takie jej atrybuty, jak : szybkość,
uprzejmość, wiedzę fachową czy też umiejętność rozwiązywania problemów. Jednak łatwiej je ogólnie
zdefiniować, niż skutecznie zastosować do każdego klienta indywidualnie. Szablonowo pojęta jakość obsługi,
deklarowana i o określona certyfikatami nie zapewni sukcesu rynkowego.
4. Strategia najniższych cen.
Pojawia się problem zapewnienia odpowiedniej jakości produktów i obsługi przy niskich cenach. Trudno jest
również wypracować odpowiedni prestiż marki. Ponadto zawsze może się pojawić ktoś nowy na rynku oferujący
jeszcze niższe ceny. Kluczowym wyzwaniem jest raczej wyrobienie w nabywcach świadomości zakupu z uwagi
na wartość produktu i usługi, a nie tylko ze względu na ich cenę.
5. Strategia doskonalenia produktów
Niektóre produkty osiągnęły już „rozsądne maksimum doskonałości” i dalsze ich ulepszanie winduje koszty
badań oraz produkcji, nie koniecznie powodując chęć zapłacenia za nie przez nabywców z uwagi na małą
użyteczność lub rozpoznawalność ulepszeń (np. podwyższanie parametrów akustycznych sprzętu stereo poza
barierę rozróżnialności przez ludzkie ucho).
6. Strategia zaspokajania indywidualnych oczekiwań klientów, a nawet przekraczanie tych oczekiwań.
Każdy klient oczekuje dostosowania oferty firmy do własnych oczekiwań. Jednak w niektórym zakresie koszty
takiej działalności znacznie przewyższają zyski i stosowanie masowe tej strategii bez segmentacji klientów
według ich wartości może być zgubne dla firmy. Poza tym przekroczenie oczekiwań klienta na pewno wprawi
go w zachwyt, ale prawdopodobnie przy następnym zakupie będzie już oczekiwał tego samego i wyżej ustawi
poprzeczkę – może i dobrze, ale pod warunkiem że koszty oferowania takich standardów będą znacznie niższe
od ceny sprzedaży.
7. Strategia innowacyjności produktów.
Jest wiele przykładów znakomitych sukcesów firm dzięki wprowadzeniu innowacyjnych produktów lub usług.
Jednak należy być rozważnym i mieć gruntowną wiedzę na temat potrzeb klientów, gdyż statystycznie ok. 80%
innowacyjnych produktów w sferze markowych dóbr konsumpcyjnych kończy się porażką rynkową.
8. Strategia wchodzenia na rozwijające się rynki
Jest wiele obiecujących branż, jak np. biotechnologie, elektronika ciała stałego czy teleleinformatyka.
Jednak sukces można odnieść dopiero wtedy, gdy rynek uzna ofertę nowego producenta za standard,
co oczywiście nie koniecznie musi mieć miejsce. Poza tym w z reguły bariery wejścia na takie rynki są bardzo
wysokie, a produkty szybko się starzeją.
9. Strategia naśladowania liderów rynkowych
Wiele firm dysponujących mniejszym potencjałem rozwojowym stara się być bardzo elastycznymi i szybko
kopiować najlepsze rozwiązania rynkowe, nie ponosząc przy tym kosztów ich kreowania. Jednakże kopiowanie
niektórych aspektów strategii to jedna kwestia, a skopiowanie całej jej architektury to już o wiele trudniejsze
zadanie. Najlepsze strategie marketingowe cechują się unikalną konfiguracją wielu wzajemnie wzmacniających
się czynników, uniemożliwiając skopiowanie całego rozwiązania przez konkurencję.
Tak więc nie ma gotowej recepty na sukces rynkowy. Nie da się być we wszystkim trochę lepszym
od konkurencji. Każda organizacja biznesowa staje przed wyzwaniem opracowania własnej unikatowej
kombinacji zalet i działań marketingowych odróżniających ją od konkurencji oraz zapewniającej trwały wzrost
i powiększanie przewagi konkurencyjnej. Jest to jeden z najważniejszych wyznaczników efektywności
marketingu.
W wyborze odpowiedniej strategii marketingowej zapewniającej trwały wzrost wartości firmy należy wziąć pod
uwagę spadek znaczenia tradycyjnych determinantów - aktywa materialne w coraz mniejszym stopniu
wpływają na wartość rynkową przedsiębiorstw, podobnie jak krótkookresowe zyski, lub gwałtowne zmiany
wartości dochodu. W okresie ostatnich 20 lat zauważalny jest coraz słabszy wpływ zmian wartości zysku na

7. zmiany ceny akcji ; natomiast między EPS (zysk na akcję) a wartością dla akcjonariuszy (zwrot dla właścicieli
TSR) korelacja nie występuje.
Przesunięcie akcentu z aktywów materialnych na
wartości niematerialnych
Od 20 lat rynek kapitałowy docenia w coraz większym stopniuOd 20 lat rynek kapitałowy docenia w coraz większym stopniu
czynniki niematerialne decydujące o wartości firm, wyznaczającczynniki niematerialne decydujące o wartości firm, wyznaczając
w ten sposób strategiczne obszary marketingowe ich rozwoju.w ten sposób strategiczne obszary marketingowe ich rozwoju.
0
100
200
300
400
500
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Kapitalizacjarynkowa
wmldUS$
Raport Center For Business Innovation Nieruchomosci i wyposażenie w mld US$,
Cap Gemini Ernst & Young – USA. Pierwsze 100 firm rynku kapitałowego w USA
(styczeń : 81, ’91,’2001)
1981
1991
2001
AT&T
‘81
AIG
General Electric
GSK
SBC
Wal-Mart
Exxon-Mobil
Microsoft
Nippon
BP Amoco
IBM
Pfizer
J&J
Verizon
AOL
AT&T
‘01
Merck
AT&T
‘81
AIG
General Electric
GSK
SBC
Wal-Mart
Exxon-Mobil
Microsoft
Nippon
BP
Amoco
IBM
Pfizer
J&J
Verizon
AOL
AT&T
‘01
Merck
Centrum Innowacji Biznesowych Cap Gemini Ernst & Young w USA (The CGEY Center for Business
Innovation) prowadzi szeroki zakres projektów zmierzających do zbadania powiązań między aktywami
niematerialnymi a wynikami finansowymi, między innymi :
• Measures That Matter , które prowadzą do następujących wniosków :
Niefinansowe aspekty przedsiębiorstwa mają kluczową rolę dla jego wyceny ;
1. Wyniki niefinansowe są odpowiedzialne za 35% wycen dokonanych przez inwestorów
instytucjonalnych,
2. Im więcej analityków-sprzedawców polega na wynikach niefinansowych, tym bardziej
rzetelne są ich prognozy zysków,
3. Analitycy polegają na ustalonym zestawie nośników niefinansowych :
a) realizacja strategii,
b) wiarygodność zarządzających,
c) jakość strategii,
d) zdolność przyciągnięcia utalentowanych ludzi,
e) pozycja rynkowa,
f) doświadczenie zarządu,
g) przywództwo w badaniach,
h) jakość głównych procesów,
i) jakość systemu wynagradzania kierownictwa.
W 2001 r Cap Gemini Ernst & Young przeprowadziło polską edycję tych badań
(przepadano 152 firmy), która potwierdziła ogólne tendencje z rynku USA.
• Czynniki Sukcesu Debiutantów Giełdowych (IPO), które pokazały, że aktywa niematerialne
są najważniejszym czynnikiem decydującym o osiągnięciu sukcesu przez IPO. Cechy IPO,
którzy odnieśli sukces to :
1. Pogodzenie wewnętrznych systemów i interesów pracowników ze strategią firmy już
w podstawowych procesach,

8. 2. Sposób wdrażania strategii przewyższający dokonania konkurentów,
3. Informowanie akcjonariuszy i innych podmiotów zewnętrznych zarówno o przewagach
nie-finansowych, jak i pozycji finansowej.
• Decisions That Matter, pokazujący dobitnie, iż :
1. 81% respondentów stwierdziło, że ich system pomiaru dokonań nie odpowiada potrzebom
realizowanej strategii firmy,
2. 45% respondentów stwierdziło, że dopasowanie pomiędzy ich systemem pomiaru dokonań a
strategią jest bardzo słabe,
3. Nośniki wartości nie są ujawniane publicznie.
• Indeks Tworzenia Wartości, wykazujący lukę pomiędzy postrzeganą wartością danych nośników
wartości w aspekcie długookresowego sukcesu firmy i zakresu w jakim odpowiadające im miary
wykorzystywane są w procesie zarządzania i raportowania na zewnątrz. „Lukę wiedzy” zniwelować
może Indeks Tworzenia Wartości (VCI), określający powiązania między bieżącymi wartościami.
CBI Cap Gemini Ernst & Young stworzyło specyficzne modele VCI dla następujących branż :
1. przemysł dóbr nietrwałych U.S.,
2. przemysł dóbr trwałego użytku U.S.,
3. usługi finansowe ,
4. linie lotnicze,
5. telekomunikacja,
6. e-commerce,
7. branża farmaceutyczna,
8. branża energetyczna.
Dla osiągnięcia sukcesu nie wystarczą standardowe kierunki usprawnień od zwiększania łatwości dostępności
produktów i usług, poprzez zwiększanie ich jakości wraz serwisem. Poprzestanie na coraz powszechniejszym
stwierdzeniu, że „centrum zysku jest klient a nie produkt lub usługa”, a nawet oferowanie klientom dodatkowej
wartości ekonomicznej nie rozwiązują problemu.
Punktem wyjścia jest dokładne zrozumienie jak myślą klienci i co determinuje ich zachowanie. Strategicznego
znaczenia nabierają systemy CRM zawierające obszerne informacje na temat indywidualnych preferencji
klientów po to, aby zatrzymać klientów dzięki kreatywnym sposobom wyprzedzania ich potrzeb.
W dzisiejszych czasach klienci są bardziej wymagający niż kiedykolwiek wcześniej. Aby ich „olśnić” ofertą nie
wystarczy dogłębna znajomość rynku i branży oraz zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych.

9. Skoncentrowanie się na potrzebach klientów to kluczowe
kryterium efektywnosci marketingu.
Zrozumienie jakZrozumienie jak
klient myśli i coklient myśli i co
determinuje jegodeterminuje jego
zachowaniezachowanie
stanowi podstawąstanowi podstawą
identyfikacjiidentyfikacji
obszarówobszarów
przełomowychprzełomowych
zmian w Firmie.zmian w Firmie.
Wzrost
wartości
dodanej
Obniżenie
wrażliwości
cenowej
Łatwa dostępność produktówŁatwa dostępność produktów
Wysokiej jakości produktyWysokiej jakości produkty
Wysoka jakość produktówWysoka jakość produktów
wraz z doskonałym serwisemwraz z doskonałym serwisem
Dostarczenie wartościDostarczenie wartości
ekonomicznej dla klientaekonomicznej dla klienta
InnowacjeInnowacje
relacjirelacji
z klientemz klientem
Piramida wartości dla klientaPiramida wartości dla klienta
Konieczne jest przeprowadzenie profesjonalnych analiz dostarczających kluczowych wniosków dla
sformułowania lub modyfikacji skutecznej strategii marketingowej.
Do tych zadań bardzo przydatne są wielokrotnie sprawdzone przez Cap Gemini Ernst & Young takie metody
badawcze, jak :
• Dostosowanie badań do klientów celu uzyskania kluczowych wniosków (Consumer
RelevancySM Research and Insight) — skoncentrowanie się na identyfikacji przełomowych
wniosków poprzez analizę oczekiwań klientów oraz kluczowych dla nich wartości,
• Zanurzenie antropologiczne (Anthropological Immersion) — zaprojektowanie rozwiązań będących
„lustrzanym odbiciem” zachowań klientów,
• Wywiady delfickie (Delphi Interviews) — zaproszenie liderów biznesowych z niekonkurencyjnych
organizacji (wybitnych praktyków) do dokonania wglądu w najważniejsze sprawy firmy, ocenę jej
potencjalnych rozwiązań, konkurentów i partnerów biznesowych (dostawców, odbiorców,
kooperantów, dystrybutorów itp.)
• Badania etnograficzne (Ethnographic Research) — Obserwacje klientów firmy w „naturalnym
środowisku” – ich zwykłych zachowaniach w roli nabywców i użytkowników lub konsumentów.
• Dziennikarstwo (Journaling) — pamiętnik z obserwacjami połączeń mentalnych pomiędzy ideami
wysuwanymi przez menedżerów dotyczących interesujących obszarów dla firmy w celu ich
późniejszego zgłębienia oraz analizy podjętych w związku z nimi działań.
• Prowadzenie badań wśród użytkowników (Lead User Research) — obserwacje zaadoptowanych
już wcześniej przełomowych rozwiązań i porównanie ich z oczekiwaniami ekspertów odnośnie
spodziewanych rezultatów / konieczności uwzględnienia wysuwanych czynników i spodziewanych
skutków lub zastosowania odpowiednich metod. Następnie dokonanie oceny jak przyjęte metody
adopcji pasują do specyficznych potrzeb klientów, jak sprawdzają się opinie ekspertów oraz jak
zastosowane rozwiązania spełniają swoją rolę w Firmie ?
• Rozwój rozwiązań sieciowych (Web-based Idea Exchange) — użycie narzędzi sieciowych do
gromadzenia / podziału / konsultacji idei, opinii i wiedzy wewnątrz firmy oraz potencjalnie z
zaangażowanymi zewnętrznie ekspertami (liderami biznesowych).

10. Oprócz tych badań konieczne jest przeprowadzenie segmentacji wartościowej klientów firmy.
Organizacje biznesowe powinny różnicować klientów
w zależności od generowanych dzięki nim dochodom.
SkrajneSkrajne
10%10%
$0$0
$1,400$1,400
$1,600+$1,600+
ZyskownoZyskownośćśćklientówklientów
CzołoweCzołowe
10%10%
$1,200$1,200
$1,000$1,000
$800$800
$600$600
$400$400
--$400$400
--$800$800
--$1,000$1,000
i mnieji mniej
Segmenty klientówSegmenty klientów
Zachować
Zwiększyć
Zwiększyć
Zmniejszyć
Zmniejszyć
Rozumienie klientów
Rozumienie klientów Docelowi klienci
Docelowi klienci
Przesunąć
Przesunąć
Podstawowym błędem popełnianym przez wiele firm w różnych branżach jest używanie jednakowych narzędzi
i procedur w obsłudze wszystkich swoich klientów. Segmentacja według wartości jest pierwszym krokiem
w kierunku marketingu „one to one”, dostosowującego produkty i sposoby obsługi do indywidualnych
i rzeczywistych potrzeb poszczególnych klientów – są przysłowiowo „szyte na miarę” (customer / consumer
relevancy). Ponadto różnicowanie regulowane jest automatycznie wartością segmentu, co umożliwia stosowanie
tej metody w skali masowej
Przeprowadzenie opisanych badań
pozwala w sposób innowacyjny wypracować rozwiązania dające m.in. odpowiedź na poniższe, najczęściej
nurtujące zarządy firm pytania :
• Jak wybrać odpowiednie segmenty rynku , które obszary są najbardziej dochodowe i perspektywiczne ?
• Jak rozpoznawać nowe obiecujące możliwości rynkowe ?
• Jak kształtować / wpływać na rynek ?
• Jakie są potencjalne kierunki rozwoju firmy ?
• Jak budować silną markę ?
• Jak zróżnicować własną ofertę na tle konkurencji ?
• Gdzie i dlaczego dzisiaj wygrywamy z konkurencją – co robimy lepiej , a gdzie przegrywamy – co
robimy gorzej ?
• Jak można konkurować z tańszymi konkurentami ?
• Jak obniżać koszty przejęcia klientów od konkurencji ?
• Jak obniżyć koszty działalności operacyjnej bez pogorszenia konkurencyjności ?
• Jak trafnie rozpoznawać obecne i przewidywać /kreować przyszłe potrzeby klientów ?
• Jaka powinna być oferowana przez nas klientowi wartość ?
• Jak najefektywniej weryfikować którzy klienci są najważniejsi ?
• Jak reagować na naciski klientów odnośnie obniżki cen ?
• W jakim zakresie dostosować naszą ofertę do indywidualnych potrzeb klientów ?

11. • Jakimi metodami na dłuższą metę zachować lojalność klientów ?
• Jak mierzyć skuteczność reklamy, promocji i PR ?
• Jak podnieść wydajność personelu marketingu, sprzedaży i obsługi klientów ?
• Jak zsynchronizować wiele kanałów marketingu i dystrybucji ?
• Jak zaimplementować filozofię relacji z klientem jako najwyższy priorytet firmy w back office
i w serwisie ?