Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei? In diesem Vortrag wird an reellen Praxisbeispielen erläutert welche Herausforderungen bei einer agilen Transition zu meistern sind und was man unbedingt berücksichtigen muss. Es werden agile Werkzeuge wie Delegation Board, Strength Poker, Product Bazar, Exploration Day,… vorgestellt und der Praxiseinsatz erläutert.

1. VOM AGILEN TEAM ZUR AGILEN ORGANISATION
Organization structure & business agility lifecycle
Schnellstart in die
agile Organisation 2018 © Robert Gies - (123agile.de)

2. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
123agile.de
@rgies
Coach for Business Agility & Lean
Software Development
ÜBER 20 JAHRE FÜHRUNGSERFAHRUNG IN MEHR ALS 200
NATIONALEN UND INTERNATIONALEN IT-PROJEKTEN
#AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0
#SCRUM - #KANBAN - #AGILE THINKING - #AGILE TRANSITION
#ORGANIZATION DEVELOPMENT - #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK
#BUSINESS AGILITY
Robert

3. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILE ISLAND

4. AGILER
WANDEL

5. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
DER WEG ZUM LERNENDEN, AGILEN UNTERNEHMEN
AGILER WANDEL

6. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
Ausrichtung
Kundenorientiert Mitarbeiterorientiert
SystemeInnovation MenschenErgebnisse Organisation
Agiles Unternehmen
Pyramide Wasserfall
Netzwerk IterativTeam-WorkKundennutzen
EinzelwissenPlanung
Nutzwert
Rendite
Revolutionär
Evolutionär
THINK
OUTSIDE
The Box
Agiles
Mindset
T-Skill
Mindset
Vertikale
Teams
Mitarbeiter
Circle
Cross-
Funktionale
Teams
Agile
Methoden
Werte
Handeln
Agile
Praktiken
Agile
Expertise
Kunden
Verständnis
Agile
Erkenntnis
Freiräume
Design
Thinking
Exploration
Day
Wert
Verständnis
Agile
Metriken
Business
Value
Business
Agility
Transformation
VERSCHIEDENE PERSPEKTIVEN DER VERÄNDERUNG
AGILER WANDEL

7. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
SYMPTOME EINER KLASSISCHEN ORGANISATION
2. Ursachen
1. Symptome
3. Maßnahmen
Entscheidungs-
stau
Innovations-
stau
Wenig
Wertschöpfung
Mitarbeiter
Unzufriedenheit Unterschätzte
Aufwände
Keine
Eigeninitiative
Lange
Reaktionszeiten
Zielverfehlung
Fehlende
Freiräume
Autoritäre
Führung
Fehlende
Kunden-
nähe
Agiles Führungs-
verständnis
vermitteln
Agile
Arbeitsmethoden
einführen
Agile
Zielsysteme
benutzen
Identifizieren
Aufspüren
Ableiten

8. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILES VORGEHEN MIT PLAN
Agil Chaos
Zuruf - Fremdgesteuert
Pull < Ziele Aufgaben > Push
Aufgabenableitung
von Zielen
Aufgabenverteilung
durch Zuruf
#Stabiles System
#Stabile Teams
#Werte getrieben
Disziplin - Plan - System
#Aufgaben-Hopping
#Team-Hopping
#Lautstärke-Prio

9. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
WARUM IST ES SO SCHWER AGIL ZU WERDEN?
AGILES HANDELN
Unbekannt
Vertraut
Kontrolle durch schnelles Reagieren
HypotheseFestlegung
Classic
Way
Agile
Way
Angst vor Kontrollverlust
Idee Verbesserung
DoCheck
Act
Planung
Umsetzung
Verbesserung
Überprüfung
Plan
Kontrolle durch detaliertes Planen
Lernen
Anforderungsanalyse
Konzeption
Planung
Umsetzung

10. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILER WANDEL
Agile
Business
Excellence
Produkte & Services
Geschäftsmodell
Organisationsmodell
Ein agiler Wandel führt
zu einer schlanken und
skalierbaren Organisation.
Eine agile Organisation
führt zu modularen und
skalierbaren Produkten
und Services.
Modulare und skalierbare
Produkte und Services
sind die Grundlage für
ein skalierbares Business.
Beeinflusst
(Conway's law)
Ermöglicht
Bestimmt
Agile
Leadership
Agile
Transistion
Business
Agility
DER WEG ZUR LERNENDEN AGILEN ORGANISATION

11. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
VORGEHEN BEI NOTWENDIGER VERÄNDERUNG
CHANGE STRATEGIE
REVOLUTIONÄR
EVOLUTIONÄR
Interative Verbesserung
in kleinen Schritte
KAIZEN
Wertstrom-
analyse
Enpass-
analyse
Sprunghafte radikale
Veränderung
KAIKAKU
Einführung
von SCRUM
Neue
Innovation

12. AUSRICHTUNG

13. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
N
W O
S
VISION
MISSION
Start
STRATEGIE
STRATEGIEAUSRICHTUNG
KLARE AUSRICHTUNG NACH TRUE NORTH PRINZIP
WARUM?
WAS?
WIE?

14. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
WO WOLLEN WIR ZUSAMMEN HIN?
STRATEGIE ROADMAP

15. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ZIELBILD
WAS WOLLEN WIR ERREICHEN?

16. MENSCHEN

17. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
PASSIONSMODELL
EMPLOYEE ENGAGEMENT
P
A
S
S
I
N
O
Freiraum
Vertrauen
RisikobereitschaftMission
Offenheit
W
ertschätzung
Ermutigung
Sinngebung
Befähigung
Empathie
Glauben
Respekt Orientierung
Leidenschaft
Begeisterung
Identifikation
Einsatz
Energie
Mut
Spaß
Harmonie
Stolz
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Transparenz
Leader-
ship
Notwendiger Nährboden auf Basis von Werten & Prinzipien für die Entstehung von Passion
intrinsische Motivation
mit der Mission
Flow-Erlebnis
zu Innovation
auf das Produkt
am Thema
und Herzblut
und Selbstverwirklichung
Kontrollabgabe & Zuversicht
Handlungs-/Gestaltungsfreiräume
Anerkennung & Achtung
Fehlertoleranz & Mut zu Experimenten
Vision, Philosophie, Perspektive
Veränderung & Innovation
Fortschritt & Herausforderung
Sinnstiftender Auftrag
Chemie & Team Spirit

18. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
POSITION & EINSATZGEBIET
DEN SWEETSPOT FINDEN
Höchster Mehrwert für
das Unternehmen
Optimaler Einsatz nach
Stärken & Interessen

19. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OPTIMALER EINSATZ NACH STÄRKEN & WERTSCHÖPFUNG
STÄRKENAUSRICHTUNG
Name
Hobby‘s
Fach Skills
Soft Skills
Motivatoren

20. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OFFICEVIBE
EMPLOYEE ENGAGEMENT

21. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OFFICEVIBE
EMPLOYEE ENGAGEMENT

22. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OFFICEVIBE
NET PROMOTER SCORE
Würden Mitarbeiter
das Unternehmen guten
Freunden empfehlen?

23. ORGANISATION

24. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
Projekt Teams
(direkte Wertschöpfung)
Service Teams
(indirekte Wertschöpfung)
Organisationsrahmen
(Richtung & Rahmenbedingungen)
Themen Circle
(Innovation & Weiterentwicklung)
ORGANISATIONSKOMPONENTEN
AGILE LERNENDE ORGANISATION
• Consumer Unit
• Merchant Unit
• Internal Tools Unit
• Core Unit
• Unit X
• Inhaber
• Geschäftsführer
• Vorstand
• Aufsichtsrat
• Board
• Human Resources
• Finance
• IT Administration
• Office Management
• Executive Action Team
• Product Board
• Architecture Board
• DevOps CoP
• Frontend CoP
KUNDE

25. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
MEHR KOMMUNIKATIONSKOMPLEXITÄT BEI STEIGENDER TEAMGRÖßE
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Kommunikationskomplexität vs.Teamgröße“ nach Fred Brooks
(n * (n-1)) / 23 10 21
- - -

26. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
DIVERSITÄT FÖRDERT INNOVATION UND VERBESSERT ERGEBISSE
DIVERSITÄT - CHARAKTERE
„Ideale Charaktereigenschaften im Team“ nach Dr. Meredith Belbin

27. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
GUTE ERGEBNISSE ERFORDERN EIN VOLLSTÄNDIGES SKILL-SET
FUNKTIONALE TEAMS
Nicht jeder kann
alles machen!!!
Aber jeder
kann jeden
Unterstützen!!!
• Handlungsbereich
vergrößern
• Abhängigkeiten
reduzieren

28. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
maximal mögliche
soziale Beziehungen
(kognitive Grenze)
125 35 500 1500
maximal sinnvolle Größe
einer Geschäfteinheit
high Performance
Team mit 3-5-7
Personen (intensive
soziale Beziehung)
Team
Kleine
Gruppe
Große
Gruppe
beste
Freunde
Vertraute Freunde
150 Unit
Bekannte
UnbekannteEntfernte
Bekannte
SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar

29. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
maximalsinnvolleGrößeeinerGeschäft-
einheit(kognitiveBeziehungsgrenze)
35Team
Verbund
150 Geschäfteinheit
max.150 Personen
3-7Team
(max.12 member)
1-3 Leader
(max.12 reports)
1-3 Leader
(max.12 reports)
1-3 Leader
(max.12 reports)
UMSETZUNG IN DER PRAXIS
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar

30. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ALLE KÖNNEN MITMACHEN
EINLADUNG

31. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
TEAM BUILDING IN SELBSTORGANISATION
EMPOWERED TEAMS

32. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
CrossfunktionaleTeams
EMPOWERED TEAMS
VERTIKALE END-2-END VERANTWORTLICHKEIT
Bereitstellung / Betrieb
Idee / Anforderung
Frontend/UI/UX
Business Logic
Data Storage
Planung
Interfaces
Share
no business code,
Code is owned by one team
but changes from other
teams allowed by pull
request

33. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AUFTEILUNG DER ARBEITS- & VERANTWORTUNGSBEREICHE
ORGANISATIONSEINHEITEN (UNITS)
Produkt-
aufteilung
Operative / Technische
Entkopplung & Informelle
Vernetzung
Merchant
Consumer
Internal
Tools
Core

34. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN
ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT

35. SYSTEME

36. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
True North
Agiles
Mindset
Agile
Führung
Agile
Strukturen
Leitbild, Strategie, Change Initiative
Kulturwandel Servant Leadership
Empowered Self-Organization
Agiles Zielsystem
OKR, agiles Req. Engineering
Agiles Leitsystem
Value Stream Flow Boards
Agiles Umsetzungssystem
Scrum, Kanban, Rollen, Rituale
BUSINESS AGILITY LIFECYCLE

37. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU
ÜBERLASTETE SYSTEME

38. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY LIFECYCLE
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate
Operativ
Taskflow
Täglich
(Abstimmen & Umsetzen)
Leitbild
Flight Level 3
Flight Level 1
Taktisch
Valueflow
Flight Level 2Wöchentlich
(Planen&Überprüfen)
Team Boards
End-2-End Flowboard
Strategie Board
Vision, Mission, Strategie
(Planen,Messen&Anpassen)
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert

39. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 1
TEAM BOARDS

40. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY LIFECYCLE
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate
Operativ
Taskflow
Täglich
(Abstimmen & Umsetzen)
Leitbild
Flight Level 3
Flight Level 1
Taktisch
Valueflow
Flight Level 2Wöchentlich
(Planen&Überprüfen)
Team Boards
End-2-End Flowboard
Strategie Board
Vision, Mission, Strategie
(Planen,Messen&Anpassen)
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert

41. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 2
END-2-END FLOW BOARD
35 32wip limit
developmentclarification delivery validation

42. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY LIFECYCLE
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate
Operativ
Taskflow
Täglich
(Abstimmen & Umsetzen)
Leitbild
Flight Level 3
Flight Level 1
Taktisch
Valueflow
Flight Level 2Wöchentlich
(Planen&Überprüfen)
Team Boards
End-2-End Flowboard
Strategie Board
Vision, Mission, Strategie
(Planen,Messen&Anpassen)
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert

43. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 3
STRATEGIE BOARD

44. ERGEBNISSE

45. ERFOLGE MÜSSEN TRANSPARENT SEIN UND ZELEBRIERT WERDEN
MOTIVATION & ENGAGEMENT
2017 © Robert Gies - (agile-lead.com)

46. INNOVATION

47. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
INNOVATION
EXPLORATION DAY

48. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
INNOVATION
PRODUKT BAZAR

49. VIELEN DANK FÜR IHRE
AUFMERKSAMKEIT!
Twitter Feedback an: @rgies
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
nellstart in die
e Organisation