De Perspectief is de jaarlijkse uitgave van de Reputatiegroep, een onafhankelijke adviespraktijk voor reputatievraagstukken. Onderwerpen in deze editie: Issuemanagement: maak van de risico's een kans / Vijf succesfactoren voor stakeholder management / Onderschat de impact van traditionele media niet / De communicatieprofessional van nu

1. Issuemanagement:
maak van de risico’s
een kans
Vijf succesfactoren
voor stakeholder
management
Onderschat de impact
van traditionele
media niet
De communicatie-
professional van nu
De waarde
van relaties

2. Welke netwerken zijn van belang, wat
zijn de strategische issues, hoe gaan
wij zorgvuldig om met alle belangen?
Omgaan met maatschappelijke kritiek,
het borgen van de tegenspraak binnen
én buiten de bestuurskamer, is een
nieuwe uitdaging. Wie de ogen sluit
voor wat er in de maatschappij leeft,
kiest zo ongeveer de snelste route
richting reputatieschade.
Er is een disbalans in de verbinding
tussen het bedrijfsleven en de
samenleving. Je license to operate is
niet meer vanzelfsprekend. Het publiek
verwacht tegenwoordig dat merken en
organisaties niet alleen staan voor een
waardevol product of dienst, maar ook
een positieve invloed willen uitoefenen
op de wereld als geheel. We horen het
in het bedrijfsleven, van spelers in de
zorg, van NGO’s, van wetenschappelijke
instituten, van overheden en we lezen
het in de media: het gaat om het nut
van purpose beyond profit. Anders
gezegd: maatschappelijke meerwaarde.
Veel wijst erop dat merken en
bestuurders in toenemende mate
worden getoetst op de mate waarin
zij niet alleen economische, maar
ook sociaal-maatschappelijke waarde
toevoegen. En dat lukt alleen als je
geen bolwerk, maar een netwerk bent.
We horen het overal. Bedrijven, over-
heden en andere organisaties voelen de
druk om de dialoog met hun omgeving
aan te gaan. Onze opdrachtgevers zijn
mensen met ambitie, die beseffen dat je
samen verder komt dan alleen. Ze zien dat
de dialoog een belangrijk wapen is om te
veranderen, te groeien, te ontwikkelen,
te vernieuwen of om een grotere
maatschappelijke bijdrage te leveren.
Ze nemen de tijd voor het gesprek
met de eigen mensen en de omgeving
van het bedrijf. Omdat zij geloven in
de waarde van relaties.
Wij helpen hen om deze overtuiging
te vertalen in concrete impact: voor
medewerkers, voor de business en in
de samenleving. Dat is natuurlijk
makkelijker gezegd dan gedaan.
Want hoe geef je de dialoog effectief
en efficiënt vorm en voorkom je dat je
een doos van Pandora opent? En vanuit
welke visie kunnen nieuwe verbindingen
worden gesmeed? Wat kunnen
organisaties, hun bestuurders en
communicatieprofessionals doen om
de verhouding met de samenleving
te verbeteren?
In tegenstelling tot wat vaak wordt
beweerd, hoeven het economische en
het sociale aspect van bedrijfsvoering
elkaar niet te bijten. Sterker nog: ze
kunnen elkaar versterken. De voorlopers
van morgen kennen de magie van het
management van partnerships. Binnen
de Reputatiegroep hebben wij de vaste
overtuiging dat het voeren van de
dialoog de komende jaren alleen maar
belangrijker wordt voor het succes van
organisaties, in projecten en voor
bestuurders. Meer hierover in deze
Perspectief. Veel leesplezier!
→ Paul Stamsnijder
partner Reputatiegroep
Voorwoord
De tijd waarin bestuurders zich enkel konden richten op het maximaliseren
van de waarde voor hun aandeelhouders, is allang voorbij. Engagement, oftewel
de mate waarin u de belangen van al uw stakeholders dient, bepaalt de kracht
van uw reputatie. Niet voor niets zijn stakeholders tegenwoordig een regelmatig
terugkerend gespreksonderwerp in de bestuurskamer.
Van bolwerk naar netwerk
2
Inhoud
In dit nummer
23
4
10
26
Inzicht
4 De waarde van relaties
14 Onderschat de impact van traditionele media niet
28 Betere beeldvorming voor de branche
Interview
10 Jan Wisse - Bayer CropScience
26 Frank Kaptein - Intrakoop
Inspiratie
16 Issuemanagement: maak van de risico’s een kans
20 De communicatieprofessional van nu
24 De kracht van het verhaal
Over het vak
7 Hans Sijbesma - Nefarma
13 Bart Sikking - Alliander
19 Mark de Boer - Gemeente Rotterdam
23 Evelyn Borgsteijn - VGZ
30 Richard van der Eijk - Havenbedrijf Rotterdam
En verder
8 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten
31 Bureauprofiel
32 Onze medewerkers
14
19

3. Inzicht
4
Van bestuurders wordt
een open houding gevraagd
Horizontalisering is overal. In de netwerk-
samenleving zijn nieuwe verhoudingen ontstaan.
Onder invloed van toegenomen transparantie
praat de buitenwereld steeds vaker mee.
Het onderscheid tussen binnen en buiten is
achterhaald, of je wilt of niet. Als je zelf niet open
bent, kloppen kritische stakeholders zelf
op de deur. Dit betekent dat het aangaan en onder-
houden van de juiste duurzame relaties voor zowel
bedrijven als overheden met al hun belanghebbenden
belangrijker dan ooit is. Organisaties moeten hun
reputatie verdienen door hun maatschappelijke
meerwaarde te tonen. Sensitiviteit voor
maatschappelijke ontwikkelingen is een noodzakelijke
bestuurlijke competentie geworden. Bedrijven met
alleen een commerciële strategie doen het minder
goed dan spelers met een heldere maatschappelijke
meerwaarde. De eigentijdse organisatie is geen
bolwerk, maar een netwerk.
Stakeholder management is
de kerntaak van bestuurders
De stakeholderdialoog raakte halverwege de jaren
negentig bekend als instrument om thema’s als
duurzaamheid op de kaart te zetten en de
maatschappelijke legitimatie van een organisatie te
versterken. Veelal werd stakeholder management
ingezet vanuit een afdeling corporate communicatie of
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Recente
best practices als DSM, Eneco, FrieslandCampina,
Vijf succesfactoren voor stakeholder management
We hebben een bestuurder
wel eens wanhopig horen
uitroepen: “We weten niet
waar te beginnen: onze
stakeholders zijn overal!”
Heineken, Nestlé, SHV Energy, Siemens, Unilever
en Vodafone laten zien dat de dialoog steeds vaker
wordt ingezet in het licht van de grote strategische
vraagstukken van de organisatie: duurzaamheid
wordt verankerd in de bedrijfsstrategie. Daarmee is
stakeholder management de kerntaak van bestuurders
geworden: het creëren van engagement is niet te
delegeren aan een afdeling CSR of communicatie.
De menselijke maat
maakt het verschil
In stakeholderbijeenkomsten wordt steeds vaker
gezocht naar experts, smaakmakers en opinieleiders,
en minder waarde gehecht aan het feit dat iemand
afkomstig is van een specifieke organisatie. In de
stakeholderdialoog wordt steeds vaker gezocht naar
mondige mensen die in staat en bereid zijn
Het voeren van een goede stakeholderdialoog is
voor iedere organisatie cruciaal. Zowel publieke als
private organisaties zijn steeds meer afhankelijk
van elkaar. Hoe smeden we nieuwe verbindingen?
Is er een formule om de dialoog vorm te geven en
geen doos van Pandora te openen? En: hoe
versterken we ons netwerk? Te vaak worden
stakeholders onvoldoende betrokken, zonder focus
en zonder effectief proces. Vijf succesfactoren:
De waarde
van relaties
1.
2.
3.
5

4. 6
Inzicht
Over het vak
constructief mee te denken, terwijl ze tegelijkertijd
kritisch durven zijn. Iedere organisatie kent een lijst
met een overzichtelijk aantal externe individuen, die
hun reputatie kan maken of breken. Bij de inzet van
stakeholder management is het van belang om kritisch
te kijken naar de doelstellingen. We hebben een
bestuurder wel eens wanhopig horen uitroepen:
“We weten niet waar te beginnen: onze stakeholders
zijn overal!”. Kijk niet naar functies, maar naar
personen.
Denk vanuit de
sectorale issues
Als het gaat om reputatie, kampen branchegenoten
vaak met dezelfde vraagstukken. Woningcorporaties,
pensioenuitvoerders, de gehandicaptenzorg, de
makelaardij, het farmaceutisch bedrijfsleven - alle
spelers ervaren het aan den lijve: je bent de soort
waartoe je behoort. Een serieuze crisis bij een
individuele speler kan als een veenbrand overslaan
op de reputatie van de sector.
Je krijgt de beeldvorming rond je sector per definitie
cadeau. Het risico is dat de goeden daardoor onder
de kwaden lijden. Soms is het natuurlijk lastig om
binnen een sector de dialoog aan te gaan: je bent
ook concurrent. Maar als je een helder onderscheid
maakt tussen de bedrijfsspecifieke doelstellingen (zoals
‘betrokkenheid creëren’) en sectorale uitdagingen
(bijvoorbeeld ‘maatschappelijke impact borgen’),
kan het sturen vanuit gedeelde belangen nieuwe
mogelijkheden creëren. Denk niet reactief, maar
proactief.
Neem het gemeenschappelijk
belang als uitgangspunt
Vaak wordt geworsteld met de inhoud van de dialoog.
Welke thema’s willen we in de dialoog adresseren?
Nog niet zo lang geleden was de dialoog een verkapt
middel om eigenlijk een monoloog te organiseren:
de standpunten van de afzender stonden
centraal. Steeds vaker breekt het besef
door, dat de weg het einddoel bepaalt:
juist het gesprek met open vizier aangaan
en luisteren naar de thema's die er
voor stakeholders toe doen, heeft de
beste opbrengst. Standpunten worden
verlaten, dilemma’s worden geadresseerd:
niet verdedigen, maar leren is het doel.
Feedback is een cadeautje.
Juist het gesprek
met open vizier
aangaan en luisteren
naar de thema's die
er voor stakeholders
toe doen, heeft de
beste opbrengst.
'We ontwikkelen steeds betere geneesmiddelen en
bieden een nieuw perspectief voor veel patiënten.
Tegelijk zijn we ons ook bewust van het belang om dit
duurzaam binnen het bereik van zoveel mogelijk patiënten
te brengen en te houden. In Nederland werken duizenden
mensen met passie en trots hieraan. Dat kunnen we
nog actiever uitdragen, met mooie voorbeelden en
successen. We hebben alle ingrediënten in huis om
samen te laten zien waar we als sector voor staan.'
HANS SIJBESMA
Voorzitter Nefarma
5.
4.
7

5. 9
Manager Communicatie en
Reizigersinformatie bij GVB
Deze zomer hadden we de
grootste omleiding ooit bij
station Amsterdam Zuid,
als gevolg van de aanleg
van de Noord-Zuidlijn. In
goede samenwerking met
de gemeente hebben we
een informatiecampagne
ontwikkeld, waarmee we qua
dienstverlening een stap extra
hebben gezet. Ik ben er trots op
dat onze reizigers dit herkennen.
Vice President Communications
bij Albert Heijn
Op het nieuwe intranet voor
alle medewerkers van Albert
Heijn, Etos en Gall & Gall,
dat eind dit jaar wordt
geïntroduceerd. In deze
employee portal staan
interactie en het belang van
de eindgebruiker centraal.
Manager Corporate Communications
& Sustainability bij SHV Energy
Omdat wij als energiebedrijf
een aparte positie hebben
- we leveren decentrale energie
in Europese rurale gebieden -
zijn we nu ruim 5 jaar bezig
om aandacht te vragen voor de
problematiek in deze regio’s, waar
nog steeds vervuilende energie-
bronnen worden gebruikt.We
zien nu dat onze consistente
boodschap succes heeft: het
issue is steeds meer onderdeel
van het energiedebat in Brussel.
Manager team Communicatie,
Marketing & Informatie bij Actiz
Dit jaar hebben wij - als branche-
organisatie voor met name de
ouderenzorg in Nederland - de
samenwerking met communicatie-
professionals bij de aangesloten
zorginstellingen verder
uitgebouwd via een digitale
‘community’. Bovendien hebben
we veel vernieuwende initiatieven
opgezet, zoals de zorgobligatie,
een alternatieve financierings-
vorm voor onze leden, en een
Vitaal Journaal over de betekenis
van ouder worden.
Manager Corporate
Communications bij Ricoh
We hebben sterk gewerkt aan
accountability en het meer
geïntegreerd opereren. De
verschillende ‘lagen’ in onze
marketing- en communicatie-
aanpak zijn nauw met elkaar
verbonden, waarbij de
hiërarchie in kpi’s differentieert.
Zo dragen campagnes vanuit
corporate communicatie
bijvoorbeeld aantoonbaar bij
aan leadgeneratie. Deze aanpak
werpt duidelijk zijn vruchten af.
Reizigers worden steeds
veeleisender.Wij willen onze
reizigers in alle fasen van
de reis een verrassend
comfortabel gevoel geven en
investeren in vakmanschap,
reizigersbeleving en reizigers-
informatie. Dit vraagt onder
andere van ons dat we
hoogwaardige reisinformatie
beschikbaar stellen en
deze informatie ook zelf
zorgvuldig communiceren.
Al meer dan 128 jaar hebben
houding en gedrag van de
klant het meeste invloed op
ons werk bij Albert Heijn.
Daarom zijn we veel in
dialoog met klantgroepen,
ook over maatschappelijke
onderwerpen, en doen we
constant onderzoek. Het
belang van de klant is het
kompas voor ons handelen.
Voor SHV Energy is dat de
klimaatdiscussie. De komende
jaren gaat er veel veranderen
in de energiehuishouding.Wij
willen hier een constructieve
rol in spelen. Het ontwikkelen
en op de markt brengen
van Bio LPG, een schonere
biobrandstof, is daar een
voorbeeld van.
De Nederlandse bevolking
telt meer dan 700.000 tachtig-
plussers, een aantal dat in
de komende tien jaar zelfs
verdubbelt.Tegelijkertijd
hebben we als sector, door de
bezuinigingen bij het rijk, een
kleiner budget, dus staan we
voor de gezamenlijke opdracht
om de zorg anders in te
richten. Hierdoor staat onze
sector continu in het brandpunt
van de belangstelling.
Door open, transparant en
proactief onze stakeholders
op te zoeken: de stad, onze
reizigers en medewerkers.
Rondom het nieuwe lijnennet
met de komst van de
Noord-Zuidlijn organiseren
we interactieve sessies en
panels om input te verkrijgen.
Daarmee willen we ook begrip
creëren voor ons beleid.
Met onze belangrijkste
stakeholder, de klant, hebben
we 24/7 contact in onze
winkels, via webcare en op ons
digitale boodschappenforum.
Een ander voorbeeld is dat
we eerder dit jaar voor NGO's
een themabijeenkomst hebben
georganiseerd waarin we
met hun in gesprek gingen
over de verduurzaming van
ons assortiment.
De stakeholderdialoog zetten
wij vooral in om te luisteren
naar nieuwe suggesties over
hoe wij als SHV Energy op het
gebied van duurzaamheid
kunnen groeien. De uitdaging
waar we voor staan is om
duurzaamheid meer te
verankeren in onze
bedrijfsstrategie.
Op diverse manieren,
multi-channel. Ons pand
in Den Bosch met unieke
faciliteiten stellen we open
voor klanten, relaties,
partners en buren. Op
die manier gaan we zeer
regelmatig de dialoog aan
en kunnen stakeholders
kennismaken met het
Ricoh van nu.
We willen de beste
stadsvervoerder van Nederland
zijn en een sterke partner
voor Amsterdam en de
Amsterdammers. Ondertussen
moeten we meer reizigers
vervoeren als gevolg van
krimpende subsidie, dwars
door het drukke Amsterdam.
Het is van belang om een
goede balans te houden tussen
onze maatschappelijke rol
en commerciële scherpte.
Onze eerste uitdaging is om
onderscheidend te zijn in de
vele prachtige verhalen die we
willen vertellen aan een grote
diversiteit aan klanten.
De tweede uitdaging is dat we
onze mensen in de winkels in
staat stellen, in alles de beste in
hun buurt te zijn. En onze derde
uitdaging is klanten een breed
assortiment en de beste keuze
voor een gezond leven te
bieden.
Allereerst hebben we ervaren
dat een helder, consistent
verhaal loont, maar dat gedrag
uiteindelijk een grotere invloed
heeft op je reputatie.Verder
is het belangrijk om constant
in gesprek te blijven met
stakeholders, we zijn als bedrijf
immers onderdeel van een
maatschappelijke beweging.
Tot slot moet je niet bang zijn
voor kritiek - dankzij de
tegenwind stijgt de vlieger
tot grote hoogte.
Onze primaire uitdaging is
dat de buitenwereld ons nog
sterk koppelt aan printers
en printdiensten, terwijl we
inmiddels veel meer doen.
Zowel het activeren van het
ambassadeurschap van onze
medewerkers als het in de
hele journey dichterbij onze
klanten staan, krijgt binnen
deze uitdaging veel aandacht.
Op het gebied van
gastvrijheid en service: KLM.
De manier waarop KLM
door inzet van social media
reizigers niet alleen verder
helpt maar ook de reis zelf
leuker maakt, vind ik erg
inspirerend.
Iedere ondernemer of
winkelmanager die erin slaagt
een zaak te runnen waarin
alles klopt, en waarin de
claim to fame iedere dag
weer wordt waargemaakt
voor zowel klanten,
medewerkers als de "buren".
Ik vind Unilever een goed
voorbeeld van een bedrijf dat
duurzaamheid duidelijk heeft
verankerd in haar strategie en
gedrag. Natuurlijk krijgt ook
Unilever weleens kritiek op
haar ‘Sustainable Living Plan’,
maar wat mij betreft word je
daar uiteindelijk alleen
maar beter van.
Ik vind Jumbo een organisatie
die zeer consequent haar
merkwaarde uitdraagt,
mede dankzij het actief
communiceren over de
7 Zekerheden. Knap om te
zien hoe ze handelen naar
hun belofte.
Digitalisering en de
‘always on’-mentaliteit in
de samenleving leiden ertoe
dat onze dienstverlening
steeds meer gaat om IT- en
communicatieoplossingen.
Daarmee stellen we onze
klanten in staat om beter
digitaal samen te werken, en
plaats- en tijdonafhankelijk
informatie te delen.
Met onze leden communiceren
we uiteraard veel. Maar ook
met belangrijke externe
stakeholders, zoals de politiek,
zorgverzekeraars en andere
spelers in de zorg, gaan we
steeds vaker het gesprek aan.
Daarbij is het voor ons van
belang om het krachtenveld
te analyseren en te bouwen
aan relaties, als goede basis
voor de toekomst.
Onze belangrijkste uitdaging
op het gebied van reputatie
heeft niet zozeer te maken met
ActiZ als ‘merk’, maar met de
ouderenzorg als gehele branche,
die al enige tijd mikpunt van
kritiek in het maatschappelijk
debat is. Dé uitdaging voor ons
is nu om ‘het eerlijke verhaal’,
een realistischer beeld van
de ouderenzorg, over het
voetlicht te brengen.
Op sectoraal niveau is de
energiesector interessant,
o.a. op het gebied van
duurzaamheid en nieuwe
energievormen. Deze
veranderingen zijn nu zo
normaal dat de maatschappij
er actief over meedenkt. Op
bedrijfsniveau vind ik de omslag
van uitvaartonderneming DELA
goed: het gaat daar niet meer
om doodgaan en afscheid
nemen, maar juist om het
vieren van het leven.
5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten
8
4. Wat is voor
jullie de top-3
van uitdagingen
op het gebied van
reputatie?
1. Op welke
prestatie van het
afgelopen jaar ben je
het meest trots?
2. Welke
maatschappelijke
ontwikkeling heeft
het meeste invloed
op het werk in jouw
sector?
3. Op welke manier
ga jij de dialoog
aan met de voor
jullie belangrijkste
stakeholders?
5. Wat vind jij eenlichtend voorbeeldvan een organisatiedie goed met haarreputatie omgaat?
Marlien Scheffer Monica BrouwerJan Christiaan Hellendoorn
Gineke WilmsJoppe Hendriks

6. Bouwen aan
vertrouwen
Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience
10
Bayer CropScience
werkt met de
Reputatiegroep samen
op het gebied van de
stakeholderdialoog,
mediarelaties, training
van medewerkers en
issuemanagement.
Hoe ziet het speelveld van Bayer CropScience er uit?
“We zijn actief in de wereld van de landbouw en leveren
sterke groenten- en akkerbouwzaden en middelen
waarmee agrariërs hun gewassen kunnen beschermen
tegen ziekten en plagen. Dankzij bedrijven als Bayer
hebben boeren veel betere oogsten en kunnen
consumenten het hele jaar rekenen op een breed
assortiment, betaalbare en veilige groenten en fruit
in de winkel.
Met onze gewasveredeling zetten we forse stappen als
het gaat om vernieuwing. Ons bedrijf in Limburg staat
in Nederland in de top 10 als het gaat om investeringen
in innovatie. In ons assortiment zitten tientallen
tomatenrassen waarmee we inspelen op wereldwijde
voedseltrends en de vraag van consumenten.
Nederlandse telers kunnen daarmee tomaten van
superieure kwaliteit oogsten. Vergelijk dat eens met
de periode dat Nederland bekend stond om haar
‘Wasserbomben’. Deze tak van Bayer CropScience kan
rekenen op positieve aandacht van de media en het
publiek.
De laatste jaren wordt het domein van de gewas-
bescherming echter meer en meer kritisch bejegend
door de pers, politiek en de samenleving. Er zijn vragen
over de impact op de natuur. Dit debat wordt mede
gevoed door de goed georganiseerde NGO’s in
ons land. Terwijl we de afgelopen decennia
grote stappen hebben gezet in de
ontwikkeling van betere, duurzamere
en nog veiligere gewasbescherming,
worden de twijfels over de
technologie in allerlei frames
steeds verder uitvergroot.”
Waren er vroeger dan geen twijfels over
gewasbescherming?
“De traditionele keten van de boeren, leveranciers en de
voedselindustrie opereerde in het verleden in relatieve
rust. De samenleving was in zeer beperkte mate
geïnteresseerd in de materie. Het ging dan vaak over
de veiligheid van voedsel, en in mindere mate om het
milieu. Vooral schandalen haalden de voorpagina’s.
Die tijden zijn voorbij. Het publiek bemoeit zich nu
nadrukkelijk met de landbouw en wil weten hoe het
zit. Het gaat daarbij allang niet meer over voedsel-
veiligheid, maar over de impact op de biodiversiteit
zoals insecten en vogels.”
Waarom maakten jullie in het verleden
zo weinig werk van communicatie?
“De landbouwsector is van oudsher een redelijk
gesloten systeem en er is te weinig geïnvesteerd in
open communicatie en uitleg over beschermings-
middelen. Dat hebben we echt laten liggen. Nu er een
‘maatschappelijke onderbuik’ is ontstaan, is het veel
lastiger geworden om te communiceren over onze
producten. Zeker ook omdat het best een ingewikkeld
verhaal is. De samenleving maakt zich zorgen en het
is aan ons om daar antwoorden op te vinden.”
Hoe spelen jullie daar dan op in?
“Het begint boven alles met de interne bewustwording
dat het noodzakelijk is om actief te luisteren naar de
buitenwereld en om adequaat te reageren op signalen.
Wij geloven in de veiligheid van onze middelen, maar
zien dat de perceptie anders is. Het is aan ons om op
een begrijpelijke manier uit te leggen wat we doen
en hoe onze producten werken. Daarbij moeten we
complete informatie verstrekken: dus niet alleen het
nut en de voordelen benoemen, maar ook de onder-
liggende vraagstukken en de mogelijke effecten van onze
De naam Bayer CropScience doet
bij het grote publiek niet automatisch een
belletje rinkelen. Bayer is als medicijn-
fabrikant natuurlijk vertrouwd vanwege
de aspirines. De tak van de gewassen is,
ondanks het marktleiderschap in de
gewasbescherming en de zaadveredeling,
veel minder bekend. Daar begint echter
verandering in te komen nu de politiek,
media, belangenverenigingen en de
samenleving steeds meer vragen
beginnen te stellen aan partijen in de
voedselketen. Als Manager Corporate
Communications kent Jan Wisse de
uitdagingen van Bayer CropScience als
geen ander. Hoe reputatie, beeldvorming
en de verbinding met de samenleving
op de agenda worden gezet.
11

7. middelen bespreken. We willen een veel objectiever
beeld laten ontstaan. Zodat er met nuance wordt
gekeken naar de noodzaak van onze technologie.”
Hoe bereik je het grote publiek?
“We hebben onze deuren letterlijk geopend en
zoeken actief contact met de samenleving.
Onze medewerkers spelen daar een belangrijke
rol in. We zijn bijvoorbeeld partner geworden van
het publieksevent ‘Kom in de Kas’. Tientallen collega’s
spraken daar in april van dit jaar met duizenden
bezoekers over nut, noodzaak en veiligheid van onze
producten. Verder openen we in 2016 een boerderij
onder de noemer ‘Forward Farming’. Het is een
boerderij die echt in bedrijf is, waar de toekomst
van duurzame landbouw inzichtelijk wordt gemaakt.
Geïnteresseerden en stakeholders kunnen daar kennis
nemen van de integrale aanpak van duurzaamheid.”
En hoe gaan jullie met de media om?
“Met vakmedia hebben we al sinds jaar en dag
goede contacten. We hebben het afgelopen jaar
vooral geïnvesteerd in het opbouwen van relaties
met journalisten van algemene media. Enerzijds om
in hun ‘kaartenbak’ te zitten voor het moment dat
er vragen spelen in ons domein. Anderzijds om
hen verder wegwijs te maken in de wereld van de
crop science en hen het genuanceerde verhaal over
gewasbescherming te vertellen. Want ook bij hen
leven er vragen en zijn er onduidelijkheden.
Werkbezoeken aan demo-locaties en aan onze
R&D-centra, maar ook rondetafelgesprekken zijn
daarvoor middelen die we inzetten.”
Tot slot, wat zien jullie als hoofddoel als het
gaat om de reputatie van Bayer CropScience?
“Enerzijds willen we onze activiteiten en innovatie
op het gebied van gewasveredeling op een positieve
manier etaleren. Maar we willen vooral de zorgen over
gewasbescherming wegnemen en laten zien dat er
dankzij ons bedrijf op een veilige manier heel veel
gezonde groenten en fruitsoorten groeien en bloeien
in Nederland. Het is daarvoor van groot belang dat
we ook op een goede manier in dialoog gaan met
stakeholders en belangenverenigingen. Niet vanuit
de huidige zwart-wit posities, maar vanuit het
‘midden’ en met de wil om collectief te kijken naar de
juiste route en middelen om de landbouw in ons land
nog duurzamer te maken. Die handschoen pakken
wij graag op.”
Over het vak
“In een excellente communicatieafdeling is de
professional ingebed in de business en vinden er
geen disciplinegevechtjes meer plaats. In zo’n
afdeling is de communicatieprofessional een
‘omnivoor’, die net zo makkelijk de omgeving
analyseert, plannen maakt, activiteiten
coördineert, het woord voert als een ‘stukkie tikt’. ”
BART SIKKING
Directeur Communicatie bij Alliander
Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience
12
We hebben onze deuren
letterlijk geopend en
zoeken actief contact
met de samenleving.
13

8. 14
Inzicht
Onderschat de impact
van traditionele media niet
Bij de komst van iedere nieuwe technologie zijn er
mensen die denken dat de hele wereld gaat veranderen.
Het hoort bij de neiging om actuele ontwikkelingen,
positief of negatief, te overdrijven. Natuurlijk, de social
mediahype biedt vele nieuwe kansen qua communicatie.
Ook de journalistiek is veranderd, evenals de wijze
waarop het publiek wordt beïnvloed. Populaire social
media-kanalen zijn steeds belangrijker bij het
verspreiden van ideeën en opvattingen.
Het is nog niet eens zo gek lang geleden dat we maar
twee modellen hadden voor het verspreiden van
informatie. Individuele communicatie van mens tot
mens (het uitwisselen van de laatste roddels bij de
Over de impact die social media op de reputatie van een organisatie kunnen hebben, bestaat weinig discussie.
Bedrijven moeten tegenwoordig 24 uur per dag alert zijn op signalen van publiek en stakeholders op hun handelen:
anywhere, anytime. Maar door de grote focus op alles wat social is, wordt de invloed van ‘gewone’ media steeds vaker
onderschat. De praktijk laat zien dat een stevig artikel in de krant of interview op de radio vaak meer invloed heeft en
heel wat meer in beweging zet dan vele duizenden meningen geventileerd op Twitter of Facebook. Wie als organisatie
opinieleiders, beleidsmakers of 'Den Haag' wil beïnvloeden, kan niet om de traditionele media heen.
In massamedia wordt
iets vaak belangrijk,
omdat het ook in andere
media verschijnt en iets
verschijnt in de media
omdat het belangrijk is.
Een organisatie die
nieuws heeft en publiciteit
zoekt, doet er slim aan niet
al zijn kaarten op één
medium in te zetten.
Wie rendement wil,
kiest dan ook voor een
goede mix tussen
off- en online.
leveranciers van nieuws, maar verwacht wel een ander
soort nieuws. Niet door te vertellen wat er gisteren
gebeurd is, wel door te duiden hoe het heeft kunnen
gebeuren. Tijd voor de kernvraag: zijn traditionele
media uit of nog steeds in? Dat digitale media druk
uitoefenen op de traditionele media, valt niet te
ontkennen, maar traditionele media zijn verre van uit.
Ze worden alleen flink aangevuld met een grote
variatie aan digitale media. Een organisatie die nieuws
heeft en publiciteit zoekt, doet er slim aan niet al zijn
kaarten op één medium in te zetten. Wie rendement
wil, kiest dan ook voor een goede mix tussen
off- en online.
koffieautomaat) en grootschalige professionele
verspreiding vanuit één zender naar vele ontvangers:
via krant, radio en TV. Internet en meer specifiek social
media brengen ons nu een medialandschap waarin het
publieke en het private in elkaar overlopen. Zowel
professional als amateur maakt nieuws en verspreidt
dat via eigen kanalen naar eigen doelgroepen.
Invloed en actualiteit
Ondanks het toenemende aantal kanalen, wordt de
mening van burgers in onze informatiesamenleving
nog steeds grotendeels bepaald door traditionele
media. Mede door de autoriteit die ze hebben, worden
ze gezien als betrouwbaar en gezaghebbend. Een
nieuwsitem in het NOS Journaal of in de Volkskrant
is in de ogen van de meeste mensen een stuk
betrouwbaarder dan eenzelfde item op een blog
of in een YouTube-video. Beleids- en opiniemakers
zijn hier gevoelig voor en ook politiek Den Haag komt
snel in beweging als er een misstand in de Telegraaf
wordt aangekaart of als Zembla met een onthullende
reportage komt. Er zal dan ook nog lang een
belangrijke rol blijven voor traditionele media.
Een tweede aspect, dat maakt dat traditionele media
belangrijk zijn bij het verspreiden van nieuws, is dat
ze nog steeds de actualiteit bepalen en daarmee het
gesprek van de dag. Vanmorgen in de krant, de hele
dag op de radio en vanavond op tv. In massamedia
wordt iets vaak belangrijk, omdat het ook in andere
media verschijnt en iets verschijnt in de media omdat
het belangrijk is. Dagbladen en tijdschriften ontlenen
de keuze voor nieuws steeds vaker aan het televisie-
nieuws en omgekeerd. Internet en de traditionele
media vullen elkaar op die manier ook aan. Een ‘hit’ op
YouTube wordt vaak pas echt groot via massamedia.
En als het verschijnsel eenmaal door de gevestigde
media is opgepakt, is er geen houden meer aan.
Leveranciers van nieuws
Wie een groot bereik en grote impact wil realiseren,
kan in feite nog steeds niet om traditionele media
heen. Wel zal rol en inhoud veranderen. De burger
ziet traditionele media nog steeds als de belangrijkste
De Reputatiegroep
ondersteunt een groot
aantal klanten bij
profileringsvraagstukken,
met het opbouwen van
mediarelaties, het
ontwikkelen van een
mediastrategie en
mediatrainingen.15

9. Inspiratie
16
Producten waar iets mis mee is, gedoe binnen de sector, beloningsbeleid, weerstand onder medewerkers,
issues halen dagelijks het nieuws. Iedere organisatie heeft van tijd tot tijd last van issues: onderwerpen waar
menigeen een mening over heeft. Mede door de toegenomen transparantie, regeldruk en de snelheid die wordt
verlangd in communicatie, realiseren bestuurders zich meer dan ooit dat de reputatie van hun organisatie
permanent risico loopt. Ze zijn zich ervan bewust dat het beheersen van deze risico’s (= kans van optreden
van een gebeurtenis) noodzakelijk is om te voorkomen dat een gebeurtenis daadwerkelijk een issue wordt,
of erger, uitmondt in een crisis. Als de risico’s goed in beeld zijn, kunnen issues in kansen worden omgezet.
Veel bedrijven monitoren issues en hebben een
crisisprotocol klaarliggen om voorbereid te zijn op
crises. Zo kunnen zij de negatieve impact van een crisis
beperken, voordat er reputatieschade ontstaat.
Voorkomen is echter beter dan genezen, daar is vrijwel
iedere bestuurder zich tegenwoordig bewust van.
Maar vroegtijdig signaleren en beslechten van issues,
dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het ontbreekt
vaak aan goed inzicht in en een helder beleid voor het
managen van de in- en externe risico’s. Het gevolg is
dat veel organisaties last hebben van onderwerpen
die langdurig onderwerp zijn van publieke discussie.
Wanneer is een issue relevant? Een reputatie loopt
risico wanneer er een kloof ontstaat tussen het beeld
in de buitenwereld en de werkelijke prestaties van een
organisatie, de zogenaamde ‘perception-reality gap’.
Eenvoudig gezegd: een misverstand. Er zijn tal van
in- en externe factoren die deze kloof kunnen
veroorzaken en dus een risico kunnen vormen voor
de reputatie van een organisatie.
Uit onderzoek van de Conference Board blijkt dat
slechte interne coördinatie, klantonvriendelijk of
frauduleus gedrag van werknemers de grootste interne
risico’s voor de reputatie van een organisatie vormen.
Iedereen kent wel organisaties waar mooie uitspraken
van de CEO (de ‘schone’ dieselauto’s van Volkswagen),
beloftes van de klantenservice (‘u wordt teruggebeld’)
of campagneclaims (‘vóór 22:00 uur besteld, morgen in
huis’) uiteindelijk niet worden waargemaakt. En dan
laten we gewijzigde externe omstandigheden nog
buiten beschouwing. Ook in de buitenwereld
ontstaan immers reputatierisico’s, onder andere door
veranderingen in regelgeving of verschuivingen in
maatschappelijke normen en waarden. Zo denkt de
samenleving nu heel anders over organisaties die hun
maatschappelijke rol negeren dan pakweg een aantal
jaar geleden. Voor organisaties die hier niet tijdig en
adequaat op hebben ingespeeld zijn de oorspronkelijke
risico’s inmiddels ware issues geworden, met grote
reputatieschade tot gevolg.
In 5 stappen meer invloed op de beeldvorming
STAP 1:
ZORG VOOR
EIGENAARSCHAP
STAP 2:
IDENTIFICEER DE
MOGELIJKE ISSUES
STAP 3:
STEL
PRIORITEITEN
Draagvlak bij de top is een eerste rand-
voorwaarde. Maar minstens zo belangrijk is
een sterk risicobewustzijn in de gehele organisatie:
iedereen heeft verantwoordelijkheid voor de
preventie.
Het is daarom van belang dat de regie niet alleen
ligt bij een Chief Risk Officer, maar bij een team
van sleutelfiguren uit verschillende disciplines
en afdelingen. Dit team dient niet alleen risico’s
te identificeren en monitoren, maar moet er
vooral voor zorgen dat iedereen in de organisatie
ervan bewust is dat alles wat hij of zij zegt en
doet, impact kan hebben op de reputatie.
Het is zinvol om met een dergelijk issueteam
regelmatig - bijvoorbeeld vier keer per jaar - stil te
staan bij de risico’s die er zijn: welke onderwerpen
binnen en buiten onze muren zijn relevant voor de
politiek, de media en andere belanghebbenden?
Welke thema’s kunnen onze reputatie maken
of breken? Door deze vragen met elkaar te
bespreken, blijft het onderwerp op de agenda.
Issuemanagement vraagt om het zorgvuldig in
kaart brengen van alle relevante acties, situaties
of gebeurtenissen die mogelijkerwijs een risico
vormen voor de reputatie. Hiervoor is het
noodzakelijk om duidelijk in kaart te brengen
wat de huidige percepties en verwachtingen in
de buitenwereld zijn, en of deze overeenkomen
met de werkelijke prestaties van de organisatie.
Kortom: Waarom ligt het ene onderwerp gevoelig
en het andere niet? Wat zijn de trends? Een
zorgvuldige scan, afgezet tegen de uitkomsten
van een goed stakeholder-, reputatie-, media-
en/of trendonderzoek, biedt dit inzicht, en
leidt idealiter tot een long list met potentiële
reputatierisico’s.
Houd ogen en oren open voor wat er binnen en
buiten de organisatie leeft. En kijk daarbij niet
alleen naar de hoofdpijndossiers van nu, maar
vooral naar de maatschappelijke thema’s die in
de toekomst gaan spelen. Wie weet wat er speelt,
kan de agenda naar de eigen hand zetten.
De volgende stap behelst het prioriteren
van de issues, door de daaruit volgende
risico’s te scoren op de waarschijnlijkheid dat ze
voorkomen en de mogelijke impact ervan op de
reputatie. Deze impact is afhankelijk van de mate
waarin een issue de kern van de organisatie kan
raken, relevant is voor stakeholders, en kan leiden
tot publieke ophef of weerstand onder belang-
hebbenden.
Kijk hierbij naar de complexiteit, de media-
gevoeligheid en de communicatieve dimensie
van issues. En: stel vast wie de belangrijkste
afzenders zijn rond het issue. Het resultaat van
het prioriteren: helder inzicht in de belangrijkste
risico’s.
Een issue-analyse
begint met een scherp
beeld van de in- en
externe risico’s
Issuemanagement:
Maak van de risico’s
een kans
17

10. Over het vak
“In Rotterdam gebeuren steeds meer mooie dingen als
gevolg van goede samenwerking. Wij sluiten als gemeente
in onze marketing en public affairs dan ook steeds vaker
vanuit gelijkwaardigheid aan bij initiatieven uit de stad.
De gezamenlijke slogan van de Erasmus Universiteit, het
Havenbedrijf én de gemeente vat dit prachtig samen:
ROTTERDAM. MAKE IT HAPPEN."
MARK DE BOER
Kwartiermaker directie Concernstaf en Strategie
bij Gemeente Rotterdam
Inspiratie
18
STAP 4:
PLAN VAN
AANPAK
STAP 5:
DOORLOPENDE
ISSUEMONITORING
Tenslotte is het cruciaal om issues te
benaderen vanuit een cyclisch proces.
De verwachtingen en overtuigingen van
stakeholders veranderen in de loop der
tijd, net als de prestaties van de
organisatie. Ook de onzekere externe
factoren spelen hierbij natuurlijk een rol.
Monitor daarom regelmatig en zo nodig
continu de bestaande reputatierisico’s
- ook die met een lagere prioriteit - en
luister structureel naar sentimenten in
de maatschappij om eventuele latente
issues tijdig te signaleren.
Vaak worden issues als een bedreiging
gezien. Iets om te negeren of, als het
niet anders kan, op te reageren. Wij zien
dat het een grote kans is om issues te
claimen, waarmee een organisatie juist
haar maatschappelijke meerwaarde laat
zien. En dat is weer goed voor de
reputatie.
Wanneer de belangrijkste risico’s zijn vastgesteld, is het zaak om een plan van aanpak op te
stellen. De keuze voor de gepaste strategie wordt gebaseerd op de beheersbaarheid van het
issue, de mogelijke impact op de organisatie en de implementatiekosten van een eventuele oplossing.
Er zijn vijf basisstrategieën:
1. VERMIJDEN:
Strategie met maatregelen die
de kloof tussen perceptie en
realiteit dichten, doordat ze
de verwachtingen in de buiten-
wereld bijstellen of juist de
prestaties verbeteren en in lijn
brengen met de verwachtingen.
Deze strategie heeft uiteraard de
voorkeur, maar het effect ervan
moet wel opwegen tegen de
kosten.
2. REDUCEREN:
Strategie met maatregelen die
de kans op de mogelijke risico’s
verkleinen. Kijk hierbij naar
zowel de materiële als de
immateriële risico’s.
3. TRANSFEREREN:
Strategie met maatregelen die de
eventuele impact van het risico
op de organisatie verkleinen.
Deze strategie wordt vaak gevolgd
bij activiteiten die niet tot de
core business behoren van de
organisatie, maar wel een risico
vormen. Voorbeelden zijn het
afdekken van bedrijfsongevallen
of slecht functionerende IT, via
contracten, verzekeringen of het
uitbesteden van activiteiten.
4. ACCEPTEREN:
Strategie waarbij de organisatie
het risico accepteert en haar
verliest neemt, omdat de kans
op het risico klein is of de
verwachte negatieve impact
op de reputatie minimaal is.
5. CLAIMEN:
Strategie waarbij de organisatie
het issue omarmt vanuit
verantwoordelijkheid. Denk
bijvoorbeeld aan supermarkten
die hun strategie ijken op
het maatschappelijke thema
gezondheid, of aan een levens-
middelenbedrijf als Unilever dat
een stevige ambitie heeft
geformuleerd op het gebied van
sociale inclusie. Soms zijn issues
een kans om je organisatie
te positioneren in de samen-
leving, betrokkenheid bij
stakeholders te versterken
en meer onderscheidend
vermogen te creëren.
19

11. Het werk van communicatieprofessionals raakt alle
maatschappelijke opgaven en grote thema’s van deze
tijd. Ook speelt interne en externe communicatie een
rol bij alle strategische vraagstukken in organisaties.
Communicatie brengt mensen bij elkaar en is
onmisbaar voor wederzijds begrip en beweging.
De mate waarin bestuurders stakeholders voor hun
organisatie weten te winnen, bepaalt bovendien
hun succes.
Communicatieprofessionals zijn dan ook meer dan ooit
hard nodig in de bestuurskamer. Bedrijven, overheden
en andere organisaties voelen de druk om de dialoog
met hun omgeving aan te gaan. En zien daar in
toenemende mate ook kansen. Organisaties moeten
steeds communicatiever worden, want deze tijd
vraagt om sensitiviteit en wederkerigheid. En om
reactiesnelheid bovendien: de omgeving verwacht
instant respons. Mensen willen niet alleen reactie,
ze willen het nu. De snelheid die voorheen als
crisiscommunicatie zou worden gekwalificeerd, is
vandaag de dag de norm.
Communicatief leiderschap
Leidinggevenden hebben dan ook behoefte aan
communicatieprofessionals die weten hoe je de
dialoog op een adequate en eigentijdse manier vorm
geeft. Niet alleen online met klanten of inwoners,
maar ook via persoonlijke gesprekken over gevoelige
issues met kritische stakeholders. Voor bestuurders is
eveneens de communicatie over hun visie en strategie
van vitaal belang. De mate waarin zij - intern en
extern - vertrouwen, betrokkenheid en steun weten
te mobiliseren, bepaalt hun succes en dat van de
organisatie. Bovendien hebben bestuurders steevast
advies nodig bij alle lastige situaties in dit tijdperk
van transparantie en mediacratie. De publieke opinie
lijkt plaats te maken voor onderbuikgevoelens, voor
het maatschappelijk sentiment. Pers, politiek en
publiek beoordelen organisaties en hun leiding-
gevenden daarbij steeds meer op hun vermogen
om te communiceren. Wie dat onhandig of
ongeloofwaardig doet, ligt direct in de vuurlinie.
Bedrijven en instellingen moeten dan ook allereerst
een feilloos gevoel ontwikkelen voor het krachtenveld
waarin zij opereren en voor de emoties in de
maatschappelijke onderstroom. Professionele
communicatie begint met luisteren en begrijpen.
Pas daarna kun je door anderen begrepen worden.
Van bestuurders wordt vandaag de dag verwacht dat
zij te allen tijde in staat zijn om soepel en effectief
te communiceren met onder meer werknemers,
consumenten, de media en maatschappelijke belang-
hebbenden. Kunnen ze dat niet, dan komt hun positie
onherroepelijk in gevaar. Voor organisaties geldt
hetzelfde: alleen bedrijven die hun meerwaarde voor
markt, mens én maatschappij glashelder duidelijk weten
te maken, maken kans op een winnende reputatie.
Autoriteit en gezag zijn niet langer vanzelfsprekend,
maar moeten steeds opnieuw worden verdiend.
Reputatie, Regie en Realisatie
Voor communicatieprofessionals die oplossingen
weten te bieden voor de uitdagingen van deze tijd
biedt het communicatievak een wereld aan kansen.
Bestuurders verwachten van communicatie-
professionals dan wel dat zij een volwaardig
gesprekspartner zijn. Dat vereist allereerst dat zij
aansluiting vinden bij de agenda en de taal van de
bestuurskamer. Bovendien moeten zij, en onderschat
dat niet, de materie inhoudelijk echt beheersen.
Voor ‘betaald hobbyisme’ is geen plaats: aan de
bestuurstafel moeten professionals ter plekke hun
deskundigheid en relevantie aantonen.
Met advies op maat.
20
Inspiratie
Communicatieprofessionals hebben een bijzonder boeiend vak.
Want het gaat om mensen raken en bewegen. Om de verbinding
tussen organisatie en omgeving. Om dialoog en draagvlak. Om relaties
en reputaties. Om merken en media. Om de juiste taal en toon.
Om voorkeur en vertrouwen. Om de steun van stakeholders.
De communicatieprofessional van nu
Vervolgens kom je op het derde niveau,
waar het gaat om de Realisatie van
programma's en activiteiten. Inclusief de
ambachtelijke en creatieve kant van het
vak. Dan komt het aan op feilloze executie.
Met sterke concepten, die verwoorden,
verbeelden en het verschil maken.
Analyses en communicatiestrategie moeten vervolgens
professioneel in praktijk worden gebracht. Dan gaat
het om de juiste toon en timing: om Regie. Om
het communicatiever maken van de hele organisatie.
Ook dan heb je een heldere boodschapstrategie
nodig, met goed gekozen thema’s. Want zonder
verhaal heb je niks te vertellen.
Op strategisch niveau gaat het om het bouwen en
beschermen van Reputatie. Om het verbinden
van binnen- en buitenwereld, en het bouwen van
relaties, zodat de organisatie in tune is met de
omgeving. Communicatieprofessionals dragen bij
aan legitimatie en vertrouwen, aan maatschappelijk
krediet en steun voor de organisatie.
Professionele communicatie
begint met luisteren en
begrijpen. Pas daarna kun
je door anderen begrepen
worden.
Bestuurders - zowel in het publieke
domein als in het bedrijfsleven -
verwachten van communicatie-
professionals dat die op drie
niveaus excelleren:
Communicatie als
vaardigheid is voor iedereen.
Communicatie als vak is
voor professionals.
21

12. Het schakelen tussen deze drie niveaus is in de
wereld van vandaag, waarin informatie en geruchten
zich sneller verspreiden dan het licht, best een
ingewikkelde opgave. De kritische samenleving, de
directe feedback van de omgeving en de realtime
verspreiding van nieuws vragen van organisaties
handigheid en een bijzonder wakkere opstelling.
Het terrein van strategische communicatie is in de
praktijk van nu als ‘bouwen op bewegende grond’.
Het vereist consistentie vanuit een langetermijnvisie
én voortdurend soepel en beweeglijk anticiperen
op een veranderende context.
Communicatie is van iedereen
Dankzij de razendsnelle opmars van sociale media
is bovendien het besef toegenomen dat in een
organisatie tegenwoordig iedereen communiceert.
Menigeen vraagt zich dan ook af wat dat betekent
voor de rol van de communicatieprofessional.
Natuurlijk is er aanleiding voor herbezinning, maar
er is geen reden voor ongerustheid. Het onderscheid
tussen communicatie als competentie en
communicatie als professie: ‘Communicatie als
vaardigheid is voor iedereen. Communicatie als
vak is voor professionals’.
Het claimen van communicatie als een exclusief
domein van de afdeling Communicatie was altijd al
krampachtig. Onder invloed van sociale media is het
nu echt definitief verleden tijd. De beroepsgroep staat
nu voor de uitdaging om communicatie als professie
nog meer in een strategische advies- en regierol te
brengen. Gericht op kerntaken als: de verbinding
met en steun van stakeholders (relaties), het bouwen
aan vertrouwen en maatschappelijke legitimatie
(reputatie), het faciliteren van de interne en externe
dialoog (interactie), het beschermen van de
beeldvorming (crisis en issues), de rol van change
agent (bij verandering) én het leren en faciliteren van
anderen in de organisatie om beter te communiceren.
Communicatieadviseurs zijn er niet om beleid
begrijpelijk te maken, maar om te helpen begrijpelijk
beleid te maken.
Een wereld aan kansen
Communicatie van nu is als vakgebied even divers als
de kleurenwaaier van de schilder. Voor professionals
die blijven investeren in hun eigen ontwikkeling
biedt het een caleidoscoop aan mogelijkheden.
Daarbij is de meerwaarde van onze beroepsgroep
voor organisaties glashelder: ‘Communicatie-
professionals ondersteunen verandering,
verbetering en vernieuwing. En zorgen voor
verbinding, voorkeur en vertrouwen.’
Dé uitdaging in de praktijk is recent mooi in kaart
gebracht in de European Communication Monitor
2015 van de EACD, de Europese Associatie van
Communicatie Directeuren. Na raadpleging van ruim
2.500 communicatieprofessionals uit heel Europa is de
conclusie: "The most pressing issue is the challenge
of linking communication and business strategies".
De communicatieprofessional van nu ziet dat
natuurlijk niet als een probleem. Hij of zij is immers
onderdeel van de oplossing.
Deze column is geschreven door Ron van der Jagt, partner
bij de Reputatiegroep. Eerdere versies verschenen vanuit zijn
hoedanigheid als voorzitter van de Nederlandse beroeps-
organisatie voor communicatieprofessionals Logeion.
De eerste versie is te vinden als voorwoord in het boek
‘De communicatieprofessional’ van Piet Hein Coebergh.
Dit nieuwe handboek beoogt bedrijfskundig inzicht in de
agenda van bestuurders te combineren met de theorie en
praktijk van het communicatievak.
22
Inspiratie
“De grootste uitdaging om je te kunnen onderscheiden,
te innoveren en tot groei te komen is door als
organisatie in te spelen op maatschappelijke
vraagstukken. Wat draag jij als organisatie bij om
maatschappelijk relevant te zijn en wat doe je om dat
te verbeteren? De brede dialoog voeren met voelbare
betrokkenheid en het tonen van het karakter van de
organisatie is dé uitdaging voor ons vakgebied.”
EVELYN BORGSTEIJN
Manager Corporate Communicatie bij VGZ
Over het vak
Mensen willen niet alleen
reactie, ze willen het nu.
De snelheid die voorheen
als crisiscommunicatie zou
worden gekwalificeerd,
is vandaag de dag de norm.
23

13. Inspiratie
24
voor het laten landen van uw
strategische verhaal:
De kracht van
het verhaal
Succesvolle bedrijven raken mensen met een inspirerend verhaal en laten zien wat hun
toegevoegde waarde is. Richting geven is immers onmogelijk als je niet weet wat je
betekent voor je medewerkers, klanten en de maatschappij. Voor veel organisaties
betekent dat werk aan de winkel. Een goede strategie is in onze ogen moeilijk te
kopiëren, makkelijk te onthouden en eenvoudig na te vertellen. Alle reden dus om
serieuze aandacht te besteden aan ‘het communicatief maken van uw strategie ’.
Een doeltreffende
strategie
Opvallend vaak zijn het
challengers en nieuwkomers
die succesvol zijn in de markt.
Zonder al te veel ballast uit het
verleden en met een simpele
en doeltreffende strategie
schudden ze de markt op en
verbinden ze ambitieuze
medewerkers aan hun merk.
In de financiële wereld zijn
bijvoorbeeld KNAB en Triodos
goede voorbeelden, AIRBNB in
de hotelwereld. Coolblue in de
consumentenelektronica en
Hello Fresh in de retail.
Onder druk van klanten, concurrentie,
innovaties en de samenleving vinden steeds
meer bedrijven zichzelf opnieuw uit. De
ontwikkelingen gaan razendsnel, internet
maakt alles transparant en de maatschappij
eist oprechtheid en betrokkenheid. Strategische
transformaties zijn dan ook geen programma
meer, maar een continu proces. De succesvolle
uitvoering van de strategie is uiteindelijk de
belangrijkste sleutel voor succes. Bevlogenheid
en inlevingsvermogen zijn belangrijker dan ooit.
Medewerkers spelen daarin de hoofdrol. Het
goed communiceren en optimaal laten landen
van het strategische verhaal is daarom cruciaal.
Verankering van strategie vraagt om een
stevig samenspel tussen de top en relevante
functies als operations, HR, marketing en
communicatie. Zodat op alle logische plekken en
momenten de vastgestelde strategie consequent
als kader voor projecten en initiatieven wordt
gehanteerd. Dit alles begint vanzelfsprekend
met het vaststellen van de strategie en het
verhaal dat wordt gebruikt om deze strategie
over het voetlicht te brengen. Bij dat laatste
gaat het in de praktijk nog regelmatig mis.
Strategiecommunicatie is vaak te uitgebreid,
te ingewikkeld of te abstract en daarmee te
weinig aansprekend.
De kunst van de eenvoud
Zorg ervoor dat de afdeling
Communicatie aan de voorkant van
het strategische proces meedoet.
Door van meet af aan met de juiste
bril naar de formulering van de
strategie te kijken, is de kans vele
malen groter dat deze intern gaat
‘leven’. Technische taal ‘onder de
motorkap’ werkt niet, gewone-
mensentaal die iedereen begrijpt
is veel effectiever.
Less is more
Uit onderzoek blijkt dat mensen
gemiddeld drie dingen kunnen
onthouden. Over een strategie met 7
pijlers en 21 onderliggende initiatieven
communiceren heeft dan ook weinig
zin. Werk met maximaal drie tot vijf
kernpunten die echt beklijven.
De kracht van de herhaling
Ben Verwaayen (oud-CEO van
Alcatel) gebruikte ooit de ‘8 maanden
vs. 8 uur’-anekdote: de Raad van
Bestuur van een gemiddelde
onderneming trekt 8 maanden uit
om de strategie te ontwikkelen en wil
deze in één strategiedag van 8 uur
laten landen bij de medewerkers.
Dit is gedoemd om te mislukken.
Herhalen, herhalen, herhalen in een
vorm die over langere tijd herkenbaar
is, is cruciaal als het gaat om de
communicatie over de strategie.
Durf los te laten
Communicatie over strategie
of verandering wordt nog te vaak
top-down georganiseerd. De uitdaging
is om juist ook ruimte te maken voor
bottom-up-initiatief. Het gaat niet om
leiding nemen, maar richting geven.
Faciliteer de lijn zodat ook daar, op
een eigen manier, het gesprek over
de strategie kan plaatsvinden.
Creëer een vliegwiel
Duizend woorden wegen niet op
tegen één gewaagd, concreet initiatief
dat symbool staat voor de strategie
van de organisatie. Bijvoorbeeld een
innovatief product dat je in de markt
zet of een samenwerking met een
verrassende partner. Hoe concreter,
hoe beter. Daarmee zorg je voor een
katalysator van de verandering.
1
2
3
4
5
Glashelder
Een klassiek voorbeeld van
een organisatie die er in slaagde
om haar nieuwe strategie intern
krachtig te laten landen is
Interpolis. Een bedrijf met
ingewikkelde processen, systemen
en uiteenlopende culturen.
De directie streefde ernaar
om van Interpolis een simpeler
en meer samenhangend bedrijf
te maken. Waar men extern
de merkbelofte ‘glashelder’
hanteerde, werd intern de
‘Open’-strategie gebruikt om
medewerkers mee te nemen
in de transformatie van het
bedrijf. Door op een heldere en
consistente manier de strategie
neer te zetten en bovendien voor
tastbare veranderingen te zorgen
in bijvoorbeeld de huisvesting,
producten en distributiekanalen,
slaagde Interpolis er in de
gewenste veranderingen
met succes door te voeren.
De Reputatiegroep ondersteunt
jaarlijks een groot aantal
organisaties bij de ontwikkeling
van hun strategieverhaal
of corporate story. Met een
inspirerend en onderscheidend
verhaal dat mensen raakt
en bedrijfsbreed gedeeld en
gedragen wordt en dat
bovendien op de juiste wijze
inspeelt op de ontwikkelingen
in en verwachtingen van de
buitenwereld. Daarmee zorgen
we ervoor dat de communicatie
over de koers (intern en extern)
vanuit het juiste perspectief
wordt uitgedragen.
5tips
25

14. In de zorg wordt jaarlijks voor vele miljarden aan goederen en diensten
ingekocht, zoals bijvoorbeeld eten en drinken, energie, bedden, medicijnen,
telefonie en ICT. Intrakoop kan zorgorganisaties met kennis en concrete
oplossingen helpen om meer rendement uit hun inkoopbudget te halen.
Maar verwacht bij Intrakoop geen grote magazijnen met ziekenhuisbedden,
medische hulpmiddelen of voeding. Als coöperatie van en voor de zorg is
Intrakoop al 55 jaar actief als ‘matchmaker’, de schakel tussen
zorginstellingen en leveranciers van middelen die nodig zijn in de zorg. Door
deze middelen zoveel mogelijk voor zorginstellingen samen in te kopen, kan
Intrakoop de beste afspraken maken, als het gaat om de prijs, de kwaliteit
van de producten en de voorwaarden, die aansluiten bij de doelstellingen
van de zorgorganisaties. Het geld dat daarmee wordt bespaard kan worden
gebruikt voor datgene waar het allemaal om draait: de zorg voor patiënten
in Nederland.
Groot misverstand
Ondertussen is de zorg flink in beweging. Zorgorganisaties worden door
een grotere focus op de kosten gedwongen om steeds efficiënter zorg te
verlenen. Tegelijkertijd worden ze geacht te investeren in vernieuwende
oplossingen en mee te bewegen met de veranderingen in de zorg. Inkoop
voor de zorg staat desondanks nog niet bij alle zorginstellingen hoog op de
agenda. Ook is het lastig dat inkopers van zorginstellingen de inkoop vaak
liever zelf willen doen, omdat ze bang zijn dat ze anders de regie verliezen.
“Natuurlijk kun je als zorgorganisatie ook zelf de leveranciersmarkt opgaan,
maar samen sta je sterker. Een groot misverstand is dat je door samen in
te kopen geen maatwerk kunt krijgen. Integendeel, met onze werkwijze
behoud je juist regie. Je kunt zelf bepalen wat je met ons inkoopt en je hebt
keuze uit meerdere leveranciers. Samen halen wij de overbodige kosten
uit de keten en kunnen zo nog betere prijsafspraken maken.”
Goede zorg leveren
Het is Frank Kaptein een doorn in het oog dat inkopen voor de zorg te
weinig wordt besproken aan de bestuurstafel. “Intrakoop heeft vele
stakeholders van operationeel tot strategisch. Ik snap dat zorgbestuurders
veel op hun bordje hebben, maar de inkoop van producten en diensten kan
niet worden weggeschoven aangezien het tot de top van de onkosten van
zorginstellingen behoort. En met de druk op de zorgkosten, is elke
besparing er één. Als je het inkoopproces goed inricht met de organisatie-
doelstellingen en de beste kwaliteit voor de beste prijs voor ogen, is er veel
winst te behalen. Het geld dat je bespaart kan worden besteed aan het
belangrijkste doel: goede zorg leveren.”
Intrakoop als breekijzer
Intrakoop profileert zich steeds meer als kennispartner voor haar leden.
In diverse segmenten als eten en drinken, facilitair en energie, maar ook
door desgewenst de hele inkoopfunctie van zorginstellingen over te nemen.
En met succes. “We zijn inmiddels de grootste non-profit inkoper van
energie in de zorg. We kopen niet alleen heel erg veel energie in, maar
sturen ook actief op vergroening en verduurzaming”, legt Frank Kaptein uit.
En dat is nog maar het begin als het aan de ambitieuze bestuurder van
Intrakoop ligt: “Onze grootste uitdaging zijn we zelf, als zorgsector met
elkaar. Natuurlijk ben ik er trots op dat we de laatste jaren onze omzet
hebben verdubbeld. Maar ondanks dat we al meer dan 55 jaar bestaan, zijn
we wat mij betreft nog maar net begonnen. Met een gedreven team van
gekwalificeerde mensen waarmee we echt het verschil kunnen maken voor
de zorg. Tevreden ben ik pas als tenminste de helft van de leden meedoet in
onze segmenten en Intrakoop inzet als breekijzer om de leveranciersmarkt
transparanter en concurrerender te maken. Zo maken we samen goede
zorg beter betaalbaar.”
Hoe houden we de zorg betaalbaar en toegankelijk voor iedereen?
Een vraag die zowel de politiek als de zorg zelf in zijn greep houdt.
Gek genoeg worden daarbij juist eenvoudige besparingen vaak over het hoofd
gezien. Zoals efficiënter en gezamenlijk inkopen van producten en diensten.
Intrakoop, de grootste inkoopcoöperatie van de zorg in Nederland met 600
aangesloten leden, heeft daarom een belangrijke missie: samen goede zorg
beter betaalbaar maken. Hoe? Simpel, door met kennis van de zorg- en
leveranciersmarkt voor vele partijen gezamenlijk in te kopen en de beste
deals te maken. Frank Kaptein, bestuurder van Intrakoop: “De druk op de
zorgkosten is groot. Dat vraagt om verantwoord omgaan met maatschappelijk
geld. Alleen lijk je soms sneller te gaan, maar samen kom je veel verder.”
Interview: Frank Kaptein - Intrakoop
26
Intrakoop
houdt de zorg
betaalbaar
De Reputatiegroep ondersteunt
Intrakoop met een proactief
profileringsprogramma en bij
haar stakeholder management.
27

15. Inzicht
28
De primaire, emotionele reactie op reputatieschade in
veel sectoren is vaak allereerst bagatellisering (‘het waait
wel weer over’) en vervolgens irritatie onderling (de
‘toffe peren’ verwijten het de ‘rotte appels’). Van afstand
bekeken zien wij ook veel onbegrip, onwetendheid en
machteloosheid. Bestuurders van brancheorganisaties
hebben de ervaring niet, ontberen expertise en weten
niet hoe het aan te pakken. Complicerende factoren zijn
vaak de diversiteit binnen de sector en de onderlinge
competitie in de markt.
Herstel van vertrouwen
Herstel van vertrouwen is doorgaans een kwestie
van lange adem. Gezag en geloofwaardigheid zijn nu
eenmaal niet te koop, die moet je verdienen met
(geloofwaardig) gedrag. Toch is het wel degelijk mogelijk
én vaak hard nodig om als sector tegenwicht te bieden
aan negatieve beeldvorming. Dat lukt alleen op basis
van een verstandige en sectorbreed gedragen analyse
en reputatiestrategie. Bouwen aan een betere reputatie
is geen cosmetische operatie. Betere beeldvorming
moet van binnenuit komen. Dat vraagt om leiderschap
en voorbeeldgedrag. Om integriteit, sensitiviteit en
maatschappelijk verantwoord handelen.
Vertel je eigen verhaal
Woningcorporaties staan al lange tijd in de belangstelling,
mede dankzij een hele serie incidenten, de aandacht van
pers, publiek en politiek. Denk aan enkele fraudezaken,
het cruiseschip in Rotterdam, risicovolle derivaten-
portefeuilles en salarissen van bestuurders.
Woningcorporaties zijn uiteindelijk hybride organisaties,
die enerzijds bedrijfsmatig dienen te opereren en
tegelijkertijd een maatschappelijke taak vervullen.
Het zijn zakelijk denkende ondernemingen, met hart
voor hun publieke opdracht. Maar in tijden van crisis en
tegelijkertijd issues zoals de beloning van bestuurders
is het beeld over de sector als geheel compleet anders.
Scherpe frames
Een andere sector die al enige tijd mikpunt van kritiek
in het maatschappelijk debat is, is de ouderenzorg.
Politici, vakbonden, de IGZ en media strooien gretig
met scherpe frames en hebben zo een negatief effect
op de beeldvorming over de sector. Om enkele issues
te noemen: slechte kwaliteit van verpleeghuiszorg, te
hoge salarissen van bestuurders, teveel bureaucratie en
te weinig handen aan het bed. Hoewel het in het geval
van deze issues vaak om incidenten gaat, heeft de
sector een reputatieprobleem: de frames roepen bij het
publiek het beeld op dat de ouderenzorg het blijkbaar
zelf niet aan kan en dat de zorg onder de maat is.
Om de reputatie van een sector die op dusdanige
wijze onder vuur ligt te verbeteren, is tegenwicht nodig.
Dat is niet een taak van de brancheorganisatie of de
instellingen individueel, maar van iedereen samen.
Succes kan alleen bereikt worden door een coherente
samenwerking tussen alle partijen in de sector en een
gezamenlijk, breed gedragen verhaal over hoe het écht
zit in de ouderenzorg. Alleen door als sector ‘het eerlijke
verhaal’ proactief over het voetlicht te brengen, kunnen
hardnekkige beelden worden tegengegaan en kan de
branche als geheel het tij keren.
Maatschappelijke meerwaarde
Bouwen aan een betere reputatie begint dan ook
bij het besef dat je legitimatie staat of valt bij je
meerwaarde voor markt, mens en maatschappij.
Er is natuurlijk niets mis met bedrijven die geld willen
verdienen, maar voor steun van de samenleving moet
je op een geloofwaardige manier kunnen overbrengen
dat geld geen doel op zichzelf is, maar een middel is om
het hogere doel te realiseren. Deze overtuiging krijg je
alleen succesvol voor het voetlicht wanneer de top van
de bedrijven in de sector dit op persoonlijk niveau ook
heilig geloven. Een succesvolle strategie voor betere
beeldvorming vraagt dan ook vaak om bewustwording
bij de top van de bedrijven en een flinke dosis
‘reputatie-educatie’. Pas daarna kan gesproken worden
over communicatiestrategieën, het voorbeeldgedrag
van boegbeelden, de respons op hardnekkige issues,
de dialoog met stakeholders en initiatieven om te
investeren in een solide ‘airbag’ van maatschappelijke
goodwill.
Een serieuze crisis bij individuele spelers kan als een veenbrand overslaan op de reputatie
van de sector. Als organisatie ben je in feite ‘de soort waartoe je behoort’: de reputatie
van een organisatie wordt beïnvloed door de reputatie van de sector waarin deze
organisatie zich bevindt, en vice versa. Dat kan voor individuele spelers positief
uitpakken, maar ook negatief. Bijvoorbeeld als het gaat om de beeldvorming
over banken, verzekeraars, pensioenen, de reputatie van de zorg en
woningcorporaties, maar ook de recente incidenten in de autoindustrie.
Sectoren die onder vuur liggen zijn vaak speelbal in het maatschappelijk
debat. Politiek, media en samenleving strooien kwistig met frames en
beïnvloeden de beeldvorming negatief. Wat is een goede manier om
hier als branche(organisatie) mee om te gaan?
Reputatiemanagement is geen
cosmetica aan de buitenkant, maar
begint bij de identiteit aan de
binnenkant. Het verbeteren van de
reputatie van een hele sector vergt
veel tijd en inzet. Elke dag weer.
Betere beeldvorming voor de
branche gaat om boodschap én
bewijs.
Bouwen aan een
betere reputatie is
geen cosmetische
operatie.
Reputatie is de core business van belangenorganisaties
Betere
beeldvorming
voor de branche
29

16. Kennis van zaken
De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers door de jaren
heen. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor dialoog en
opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de samenleving als geheel.
Onze adviseurs hebben affiniteit met de volgende sectoren:
31
Over het vak
Ruimte voor vernieuwing
De Reputatiegroep is de eerste onafhankelijke adviespraktijk voor
reputatievraagstukken in Nederland. Doel is het borgen van ruimte
voor vernieuwing: offensief waar het kan, defensief waar het moet.
Het bouwen aan reputatie bestaat in onze visie uit drie nauw
verbonden dimensies:
“De Rotterdamse haven is continu in beweging.
Om draagvlak voor alle veranderingen te realiseren
is een voortdurende dialoog met de omgeving en de
daarin acterende stakeholders cruciaal. Dat is de rol
van communicatie. Van buiten naar binnen denken
en aanvoelen wat er in de buitenwereld speelt.
Dat maakt het verschil!”
RICHARD VAN DER EIJK
Director Communications & External Affairs bij
Havenbedrijf Rotterdam
Zorg & welzijn
Energie&
duurzaamheid
Bouw, vastgoed
& wonen
Financiële
dienstverlening
Zakelijke
dienstverlening
Mobiliteit &
logistiek
Publieke
sector
Handel &
industrie
Onderwijs &
wetenschap
30
POSITIONERING
Samen werken aan
de betekenis en koers
van de organisatie
als basis voor het
bouwen aan
onderscheidende
merken en sterke
reputaties.
PROFESSIONALISERING
Het versterken van
de samenwerking
tussen het
topmanagement
en (corporate)
communicatie.
Plus het organiseren
en inrichten van de
juiste aanpak om
het verhaal van
de organisatie tot
leven te wekken.
PROFILERING
Het realiseren
van de gewenste
zichtbaarheid en
uitstraling. Altijd
gericht op het
versterken van
voorkeur en
vertrouwen.

17. Jasper de Boom werkt sinds 2013
voor de Reputatiegroep als senior
adviseur. Zijn hart gaat sneller
kloppen van complexe vraag-
stukken op het gebied van
reputatie, organisatie van de
communicatie, mediastrategie en
positionering. Vanuit zijn verleden
als directeur communicatie bij
Bouwfonds Property Development
(Rabobank Groep) heeft hij grote
affiniteit met zakelijke dienst-
verlening en de publieke zaak.
j.deboom@reputatiegroep.nl
@jasperdeboom
Paul Stamsnijder was in 2008
oprichter van de Reputatie-
groep. Vertrouwd adviseur van
bestuurders, toezichthouders
en (communicatie)directeuren
in strategische veranderingen.
Treedt op als er lastige issues
spelen. Ook actief als toezicht-
houder in de zorg. Schreef
boeken over crisiscommunicatie,
rebranding, reputatiemanagement
en leiderschap. Werkt nu aan
een boek over stakeholder
management.
p.stamsnijder@reputatiegroep.nl
@reputatiegroep
Justine Krenning werkt sinds
2010 vanuit de Reputatiegroep
als adviseur. Ze is specialist op
het gebied van mediastrategie
en -relaties, stakeholder
management en crisis-
communicatie. Tevens geeft ze
media- en crisistrainingen. Justine
vertaalt ingewikkelde reputatie-
vraagstukken naar glasheldere
analyses en doeltreffende
activiteiten. Ze werkt met
name voor opdrachtgevers in
de zorg en publieke sector.
j.krenning@reputatiegroep.nl
@justinekrenning
Ron van der Jagt is bestuurs-
adviseur en sinds 2012 partner bij
de Reputatiegroep. Hij is actief op
het snijvlak van strategie, leider-
schap en reputatie. Bijzondere
specialismen zijn sectorbrede
reputatievraagstukken alsook de
organisatie en professionalisering
van de communicatie. Naast zijn
werk is Ron voorzitter van Logeion,
de Nederlandse beroepsorganisatie
voor communicatieprofessionals.
Ook spreekt en publiceert hij
regelmatig over het vak.
r.vanderjagt@reputatiegroep.nl
@ronvanderjagt
Caroline Brits werkt sinds 2014
als adviseur bij de Reputatiegroep.
Ze is in 2013 afgestudeerd in
Communicatiewetenschap aan
de Universiteit van Amsterdam,
met als specialisatie beïnvloedings-
communicatie. In onze praktijk
richt ze zich met name op issue-
management, positionering en
profilering. Hiervoor was Caroline
actief als online communicatie-
adviseur en werkte ze voor
NOC*NSF.
c.brits@reputatiegroep.nl
@caroline_brits
Arjan Hoek werkt sinds
2009 als partner vanuit de
Reputatiegroep met name voor
opdrachtgevers in de zorg en
non-profitsector. Hij is thuis in
de meest complexe dossiers.
Arjan heeft als specialismen
zorgcommunicatie en -marketing,
issuemanagement, positionering
en professionalisering van de
communicatie. Daarnaast is
hij zeer ervaren in stakeholder-
dialoog, crisiscommunicatie
en mediatrainingen.
a.hoek@reputatiegroep.nl
@arjan_hoek
Mark Weijers werkt sinds
2012 als adviseur bij de
Reputatiegroep. Hij krijgt
energie van vraagstukken op
het gebied van positionering,
communicatiestrategie en
professionalisering van de
communicatie. Mark is
cum laude afgestudeerd in
Communicatiewetenschap
aan de Vrije Universiteit
Amsterdam. Naast zijn werk
is hij vicevoorzitter van
Logeion Young Professionals.
m.weijers@reputatiegroep.nl
@mark_weijers
Contact
Reputatiegroep
Maliebaan 92
3581 CX Utrecht
(030) 2312510
info@reputatiegroep.nl
Enzo Grijseels werkt sinds 2014
als adviseur bij de Reputatiegroep.
Hij is cum laude afgestudeerd
als master Communicatie- en
Informatiewetenschappen aan
de Rijksuniversiteit Groningen
(RUG). Gedurende zijn studie liep
Enzo stage bij de Nederlandse
Ambassade in Londen en
campagnebureau BKB.
Stakeholder management en
positioneringsvraagstukken
hebben zijn bijzondere interesse.
e.grijseels@reputatiegroep.nl
@enzogrijseels
Sabrina de Kruijff is sinds
2010 office manager bij de
Reputatiegroep. Ze is een
creatieve regelaar en een
uitstekend organisatietalent.
Sabrina is de drijvende kracht
achter activiteiten als reputatie-
tafels rond specifieke
onderwerpen, intervisiesessies
en netwerkborrels. Daarnaast is
zij verantwoordelijk voor de ICT
en de financiële administratie
van de Reputatiegroep.
s.dekruijff@reputatiegroep.nl
Majorie Dijkstra is sinds 2013 senior
adviseur bij de Reputatiegroep.
Daarvoor was ze managing
director bij het wereldwijd
opererende Reputation Institute.
Majorie is gespecialiseerd in
reputatie- en stakeholder-
onderzoek, communicatie-
strategie, positionering en
issuemanagement. Vanuit haar
verleden heeft zij sterke affiniteit
met reputatievraagstukken met
een internationaal karakter.
m.dijkstra@reputatiegroep.nl
@majoriedijkstra