Introduction à l'Agilité - Cours complet 1 jour

•|
Introduction aux démarches agiles
Renaud Brosse
Renaud.brosse@timspirit.fr
• Avril 2017• Introduction aux démarches agiles

•|
Objectifs de la formation
•2
Démystifier les concepts de
l'agilité
Prendre conscience des
usages possibles
Identifier des pistes d'utilisation

•|
Logistique
•4
9h - 17h
Pause matin
Pause déjeuner
Pause après-midi
9h - 17h
Pause matin
Pause déjeuner
Pause après-midi

•|
Règles du jeu
5
BIENVEILLANCE
Sources:http://www.ville-presles.fr/fr/rubrique/6/citoyennete;http://www.paperblog.fr/7524697/resistance-au-changement-changer-ses-habitudes/
Sources:http://galerie.coloritou.com/professions/informatique/ordinateur-portable-colorie-par-sara-u.-56604.html;DisneyStudios

•|
Matin
Introduction
« Draw the drawing »
Principes de l’Agilité
Rôles et organisation
Après-midi
Piloter le Sprint
Rétrospective Agile
Communication
Conclusion
Ordre du jour

•|
Source:YaaraLancet«Top6YouTubeChannelsForLearningHowToDrawComics»22/10/2012

•|
Draw the Drawing / Principe
•8
Equipe 1 : les Artistes
Equipe 2 : les Consultants dont 1 Messager
Un dessin mystère
Les Consultants doivent décrire le dessin pour
que les Artistes puissent le reproduire.

•|
Draw the drawing / Règles
•9
1. Les Artistes travaillent dehors
2. Les Consultants écrivent des instructions verbales simples et non graphiques (!!)
3. Le Messager peut observer les Artistes mais ne peut donner aucune information
• Ni verbale ni gestuelle
4. Les Artistes peuvent donner des instructions au Messager
• Mêmes consignes que règle 2

•|
C’est parti pour 10 minutes !
10• Avril 2017• Introduction aux démarches agiles
Source:«TESTEZVOSRÉFLEXES»22mai2015,http://curiummag.com/testez-vos-reflexes/

•|
Principes de l’Agilité

•|
Objectif pédagogique
14
Découvrir l’origine des démarches
« Agile »
Comprendre la valeur ajoutée
de ces démarches
S’approprier les concepts de base

•| 15
« Ce n’est pas la plus forte des espèces
qui survit, ni la plus intelligente, mais celle
qui s’adapte le mieux »
Charles Darwin
Source:CharlesDarwin,in«Evolution»,http://www.conservapedia.com/Evolution#cite_note-66

•|
Pourquoi « Agile » ?
Mais cela suppose :
Stabilité Prévisibilité
Communication et compréhension parfaites

•|
Or, on observe généralement :
17
Une difficulté d’estimation
des coûts
Chiffrages et reste à faire sont
souvent difficiles à évaluer.
Un manque
de stabilité
Plus les projets sont
grands, moins les
exigences sont stables.
Un taux de
changement élevé
Les besoins peuvent
rapidement et
fortement évoluer au
cours du projet.
Une incomplétude
des spécifications
Il est difficile de détailler à
l’avance des spécifications
exhaustives.
D’autant plus vrai
- Pour des projets innovants
- Quand on veut impliquer un maximum de parties prenantes

•|
0
10
20
30
40
50
60
10 100 1000 10000 100000
%Changementsd’exigences
Taille du projet (points de fonction)
Quelques constats importants
18
Plus un projet est grand, moins les exigences sont stables !
Origine : Jones 97 & BP 88

•|
19
.
Les meilleures idées ne viennent
pas forcément au début du projet.
Il peut être plus facile de construire
par étape que tout imaginer dès le
début

•|
•20
Réussite : Le projet est complété en temps, selon
le budget et contient les fonctionnalités initialement
prévues.
Problèmes : Le projet est complété et
opérationnel, mais il y a eu dépassement de coût
et de budget. De plus, certaines fonctionnalités
originalement spécifiées sont manquantes.
Échec : Le projet à été annulé en cours de
développement
 Les méthodes de gestion de projet doivent évoluer
19%
52%
29%
Standish Group CHAOS Report 2015

•|
L’agilité augmente les chances de succès
21
Source : Chiffre Standish Group – Chaos Report 2015 • Avril 2017• Introduction aux démarches agiles

•|
Définition(s) de l’Agilité
22
Plus génériquement, c’est une approche
itérative et réactive d’organisation du
travail construite en adéquation avec les
capacités humaines et focalisée sur la
satisfaction client.
« Agility is the ability to both
create and respond to change in
order to profit in a turbulent
business environment. »
Jim Highsmith

•|
Cycle en V versus Agile

•|
Approche itérative et réactive
24
Itération Réaction
Réduire les cycles de développement
Découper les disciplines et les tâches autrement
(parallèles > séquentielles)
 Apprendre et s’adapter en permanence
Être réactif face aux nouveaux besoins
Être réceptif aux nouvelles solutions
 Rendre possible la prise de décision tout au long
du projet
 Permettre le changement de direction, sans
laisser de côté des choses à moitié faites
-Prendre les décisions
Source:StevenThomas,RevisitingtheIterativeIncrementalMonaLisa,http://itsadeliverything.com/

•|
Filiation du Manifeste Agile
25
Deming
Toyota Production
System
Lean Management
Jung
École psychologie
Palo Alto
Intelligence collective
& Coaching
Manifeste Agile

•|
17 leaders en développement logiciel
Adoption du terme « Agile »
4 valeurs fondamentales
12 principes
Le Manifeste Agile (2001)

•|
Les individus et
leurs
interactions
• plus que les
processus et les
outils
Un produit qui
fonctionne
• plus qu’une
documentation
exhaustive
La
collaboration
avec les clients
• plus que la
négociation
contractuelle
L’adaptation au
changement
• plus que le suivi d’un
plan
Le Manifeste Agile : 4 valeurs fondamentales
QUALITE
Source : http://agilemanifesto.org/ • Avril 2017• Introduction aux démarches agiles

•|
Le Manifeste Agile : 4 valeurs fondamentales
28
• Optimiser la communication et la collaboration
• Produire des solutions utiles
• Réduire les inefficacités
• Gérer la complexité

•|
Le Manifeste Agile : 12 principes
29
Source : http://agilemanifesto.org/
Un produit qui fonctionne est
la principale mesure
d’avancement
La simplicité est
essentielle
Considérer comme
naturels les
changements
d’exigences
Satisfaire le clientDialogue
en face à face
Livrer de manière
fréquente
Des personnes
motivées
Vérifier en continu l’excellence des pratiques et
techniques
Le rythme de
développement doit
rester soutenable
indéfiniment
Equipe auto-organisée
Réflexion régulière de l’équipe pour être
plus efficace
Fonctionnels et
développeurs travaillent
ensemble

•|
De nombreuses méthodes sur le marché
30
• 1991 : RAD (Rapid Application Development)
• 1995 : DSDM (Dynamic Systems Development Method)
• 1996 : Scrum
• 1999 : FDD (Feature Driven Development)
• 1999 : XP (Extreme Programming)
• 2000 : ASD (Adaptive Software Development)
• 2004 : Crystal Clear
• LSD (Lean Software Development)

•|
Agilité et Projets
31
• Méthodes « Agile » issues du monde des projets IT
• Extension à d’autres types de projets
• Logiciel ou Livrable  PRODUIT
• Quelques exemples de Produit ?
• Une formation
• Un service de support, de conciergerie, etc.
• Une application

•|
Zoom sur la méthode « Scrum »
32
(pour comprendre les concepts)
Source:YannickCochennec,«Saviez-vousqu'ilyavait40expressionsliéesau«coupdepied»aurugby?»,http://www.slate.fr/story/67879/rugby-langage

•|
La méthode Scrum

•|
Le Backlog du Produit
34
Liste des fonctionnalités attendues du
Produit
User stories = exigences fonctionnelles
Gestion des exceptions = exigences non
fonctionnelles
1
2

•|
Les « User Stories »
35
En tant que vendeur,
je veux pouvoir rechercher mes clients par leur prénom et leur nom de famille
afin de les retrouver rapidement lorsque je reçois un appel de leur part.
En tant que manager,
je veux pouvoir modifier mes emplois du temps mais pas ceux des autres
utilisateurs.
En tant que formateur,
je veux pouvoir visualiser les évaluations des formations que j’ai dispensées.
Phrase simple décrivant le besoin d’un point de vue utilisateur.

•|
La notion de « Sprint »
36
• Période au bout de laquelle l'équipe délivre un incrément du Produit,
potentiellement livrable.
• Durée fixée en début de projet
• 1 mois maximum
• Un nouveau sprint démarre dès la fin du précédent

•|
37
• Pour chaque Sprint, on formalise une description rapide du thème et le but
recherché
• Ex : Fournir les fonctionnalités nécessaires pour des études génétiques sur
la population (Sciences de la vie)
• À chaque Sprint est associée une liste d'éléments du backlog Produit à réaliser
• Backlog du Sprint

•|

•|
Définition du « Fait » (Definition of Done)
40
• Notion qui définit les critères objectifs et collectifs déterminant si une « user story » a été
traitée.
• Doit être fait collectivement en début de projet
• La DoD permet :
• D’éviter que l’équipe ne commence trop de tâches sans finir celles définies dans le
backlog du sprint
• De contribuer à la qualité de ce qui est produit
• De juger de la vélocité du sprint

•|
Definition of Done : Quelques exemples
41
• La revue de code a été effectuée
• Les tests définis dans la « User Story » ont été réalisés et passés avec succès
• Les supports de formations sont prêts
• La fonction est en production et les utilisateurs sont opérationnels
• Des éléments techniques peuvent également être inclus le cas échéant :
• Ex : la documentation est fournie
• Autres exemples ?

•|
La notion de MVP : « Minimum Viable Product »
42
La complétion du sprint aboutit à un MVP,
un produit unique et utilisable
Le MVP n’est pas le
produit final, il n’est
pas complet, mais
c’est un « morceau »
qui fonctionne et
avec lequel on peut
créer de la valeur.
Esthétique
Utilisabilité
Fonctionnalité
Faisabilité
Esthétique
Utilisabilité
Fonctionnalité
Faisabilité
MVP
Pas MVP

•|
43
Découvrir l’origine des démarches
« Agile »
Comprendre la valeur ajoutée
de ces démarches
S’approprier les concepts de base

•| • Avril 2017• Introduction aux démarches agiles
Source:«70685Boitede1000Enveloppesélection,90x140mm,bulle,nongommé»Ebay.fr

•|
Le jeu des enveloppes
45
• Protocole (12 feuilles / 12 enveloppes chacun)
1. Dessiner une fleur sur une feuille
2. Plier la feuille
3. Mettre la feuille dans l’enveloppe
4. Déposer l’enveloppe dans la boîte aux lettres
• 1er round : « A la chaîne »
• 2e round : « Pièce par pièce »
• 1 ou 2 observateurs
Objectif : être le plus rapide

•|
47
Comprendre le mode de
fonctionnement d’une équipe
Agile
Connaître les principaux rôles

•|
L’équipe Agile
48
1
Multidisciplinarité
L’équipe
embarque
toutes les
compétences
technico-
fonctionnelles
2
Autonomie
L’équipe
s’autogère et
il n’y a pas de
hiérarchie
établie en son
sein
3
Colocalisation
L’équipe évolue
dans un espace
en configuration
« war room »
facilitant
l’échange
d’informations
4
Collaboration
5
Responsabilité
C’est le
maître mot
des équipes
agiles : la
primauté de
la dimension
collaborative
L’équipe est
responsable
collectiveme
nt de ce qui
est produit
et de ce qui
fait défaut
“Pizza team”
4 à 8 personnes
Stabilité :
L’équipe reste la même du début à
la fin du projet

•|
Les rôles au sein de l’équipe Agile
49
Product Owner Scrum Master Développeurs

•|
50
Il est le représentant des clients et utilisateurs finaux du
produit
• Il rédige les « user stories » et assure leur compréhension par les
développeurs
• Il doit avoir une bonne connaissance de l’environnement externe :
avis utilisateurs, dynamique du marché, concurrence et produits de
substitution…
• Il est porteur de la vision globale du produit
• Il est garant de la qualité du produit et de la priorisation des
développements
Product Owner

•|
51
Il joue le rôle de facilitateur au sein de l’équipe Agile
Il organise les événements scrum : daily meeting, planning
poker, rétrospectives…
Il « coache » les équipes de développement pour maximiser la
valeur produite à chaque itération
Il calcule les indicateurs de suivi : vélocité, charges restantes
(burndown chart)…
Il « protège » l’équipe des interruptions extérieures pendant le
Sprint
Scrum Master

•|
52
Ils sont en charge d’exécuter les actions du backlog du Sprint.
Ils réalisent les fonctionnalités du produit en accord avec les « user
stories »
Ils présentent les résultats au product owner
Ils maintiennent à jour les spécifications détaillées du produit
Ils livrent le produit
Développeurs

•|
53
Product
Owner
Développeurs
Scrum
Master

•|
Quid du chef de projet ?
54
C’est le product owner qui endosse la fonction traditionnelle de chef de projet. MAIS :
Pas de management d’équipe
 auto-organisation de l’équipe avec une aide à la coordination de la part du Scrum Master
Pas de découpage technique du projet
 l’identification des tâches et l’estimation des charges de travail est du ressort de l’équipe

•|
55
Comprendre le mode de
fonctionnement d’une équipe
Agile
Connaître les principaux rôles

•|
57
Partager quelques outils simples
utilisés dans les méthodes Agile
(Re)voir les principes de Stand
Up Meeting
Comprendre le principe des règles
« WIP »

•|
Les « Stand up meetings » : Une pratique qui se développe
Source:PhotosdesbureauxdePrestaShop;https://www.glassdoor.fr/photos/PrestaShop-Photos-des-bureaux-IMG392361.htm

•|
Pourquoi changer les pratiques de réunions ?
59
• Constats sur les réunions :
• Souvent trop longues
• Trop rarement axées échanges / partage
 Problème d’efficacité
• Études faites sur des groupes de travail
 La dynamique d’une réunion est directement liée à la façon dont les personnes sont
installées
• Émergence des méthodes « Agile »

•|
Pourquoi des réunions debout ?
60
1. Position debout inconfortable sur une longue période
 Incitation aux réunions courtes
2. La position debout favorise :
• Les échanges d’informations et d’idées
• Améliore la productivité d’un groupe
 Favorise les échanges et le partage

•|
Grands principes
61
Durée : 5 à 15 minutes
Fréquence : quotidienne à hebdomadaire
Objectif : faire un point sur l’avancée d’un ou plusieurs projets en quelques minutes seulement
 Aller à l’essentiel
(Fait / RAF / Difficultés & solutions)

•|
Un outil visuel : le tableau kanban
Source:VincentBransiecq,«Kanban,EnfinuneméthodologieagilesimplepourlesdéveloppeursFreelances»,Medium.com

•|
Quelques conseils / bonnes pratiques
63
1. Respecter « 15 minutes max »
Si sujet à creuser  autre réunion à
part
2. Pas outil de communication verticale
Objectif : informer l’équipe, pas le
manager
3. Objectif commun nécessaire
Les personnes doivent en retirer
quelque chose
4. Energie / Rythme
Répartition du temps de parole, rôle
de l’animateur  règles à partager
5. Ne pas les annuler
Risque de casser la dynamique
6. Mais, si ça ne sert plus, il faut les
arrêter !

•|
Points de vigilance
64
• Ne convient pas à tous les types de réunions
• Ex : relecture de doc, validation avec CR à rédiger, CE/CHSCT
• Difficultés prévisibles selon la taille ou le handicap des personnes
• Si sujet conflictuel, l’identifier et le traiter dans réunion ad-hoc avec rapport d’égalité

•|
OK
Source:NicolasLochet,http://blog.xebia.fr/wp-content/uploads/2016/02/Standup-Management-Visuel1.png

•|
KO

•|
Les événements Scrum : Le Planning Poker
67
Méthode ludique d’estimation du temps et de la
difficulté des développements de fonctionnalités
1. Installation des participants autour d’une table
2. Présentation par le product owner d’une « user story »
3. Discussion autour du périmètre du scénario et des conditions
de satisfaction
4. Les participants choisissent une carte qui évalue la difficulté
du scénario et la déposent face vers le bas
5. Les cartes sont retournées simultanément au signal du
facilitateur
6. S’il n’y a pas d’unanimité, la discussion reprend
7. On répète le processus d’estimation jusqu’à l’unanimité parmi
les participants
Source:HingCHAN,«Mesdeuxcents:"Planningpokeretl'estimationrelative»,http://hingchanscrum.blogspot.fr/2011/12/mes-deux-cents-planning-poker-et.html

•|
Les événements Scrum : La revue de Sprint
68
• Présentation de ce qui a été réalisé pendant le Sprint
• Démo des nouvelles fonctionnalités ou de l’architecture
• Conditions :
• Revue « informelle » (préparation < 2h)
• Participants : product owner, scrum master, développeurs, clients
(internes/externes)

•|
Règles WIP
69
Source : http://agilemanifesto.org/
Un produit qui fonctionne
est la principale mesure
d’avancement
La simplicité est essentielle
Considérer comme
naturels les
changements
d’exigences
Satisfaire le client
Dialogue
en face à face
Livrer de manière fréquente
Des personnes
motivées
Vérifier en continu l’excellence des
pratiques et techniques
Le rythme de développement doit rester
soutenable indéfiniment
Equipe auto-organisée
Réflexion régulière de l’équipe
pour être plus efficace
Fonctionnels et
développeurs
travaillent ensemble

•|
Règles WIP
70
SortieEntrée
Source:DerekHuether,Agile2014-PersonalKanban;https://fr.slideshare.net/derekhuether/agile-2014-personal-kanban

•|
71
utilisés dans les méthodes Agile
(Re)voir les principes de Stand
Up Meeting
Comprendre le principe des règles
« WIP »

•| •73•mars 2017•Timslchool

•|
74
Comprendre l’intérêt des
rétrospectives Agile
Connaître les bonnes pratiques
associées

•| 75
TEST
&
LEARN

•|
• En fin de SprintQUAND
• Toute l’équipeQUI
• Bilan du Sprint écouléQUOI
• Amélioration continue (LEARN)POURQUOI
Principes
76
 Élément clef pour rendre une équipe auto-apprenante

•|
PRODUITEQUIPEMETHODE
Sur quoi porte la rétrospective ?
77
Standardiser
Evaluer
Expérimenter
Ajuster
Apprendre
Faire
Enseigner
Guider
Découvrir
Construire
Mesurer
Itérer
MANAGEMENT VISUEL

•|
Essentiel : Le CADRE
78
• Confidentialité / Liberté d’expression
• Bienveillance
• 1 facilitateur
• Durée classique : 1h
• Fréquence : dépend des durées de sprint
• Ordre du jour type

•|
Ordre du jour (Proposition)
79
• Tour de table
• Chacun s’exprime sur l’état dans lequel il est
• Outils : Dessin, « Juste un mot »
• Revue des actions de la rétro précédente
• Collecte d’idées (voir outils)
• 2 mots max par Post It
• Limiter le nombre de Post It par personne
• Sélection de 2/3 actions à mettre en œuvre
• Conclusion

•|
Outils de collecte d’idées
Planning
production
Agile
Handing
of bugs
START
LESS
MORE
KEEP STOP
Detailed
planning
Exhausting
meetings
Long
reports
Celebrate
success
Vendor
manage
mentEnd-user
involvem
ent
Newsletter
&
communica
tion
Informal
discussio
ns
Lunch
meetings
Wasting time
explaining
things that
did not work
3 hours
project
meetings

•|
http://cropme.club/openphoto.
Lessons Learned Accomplishements
Problem arears Future Considerations
Daily
showcase
rocks!
Lightweigh
process was
awesome to
start with
Simple
and clear
tasks
Deliver value asap
and frequently to get
Feedback
Deploy to
production
on Friday
Fast learn
about client
needs
Test with
production
usage
expectation
Performance
tests
Enhancing
existing
codebase
Security/
Operations/
Performance
sooner
Process
and
practices
Security « issues »
delayed deploy –
should start earlier
Continuous
definition for
scope
CI pays
tomorrow
A bit more time
for infrastructure,
quality, etc.
One time
delivery
Good job keeping to
the absolute must
haves, vey low
waste.
Scope and
process
Heroku/EC2
Environment
restrictions
Be careful
when dealing
with production
data (on
staging env)
No Ops/PaaS
proved hard
work scale
Few team-
outing with
whole team
Production
first! Too
much left to
the last
minute
CI + Envs
helped a lot
in showing
new features
Fastest Code
Runner Ever
Technology
and tools
People and
staffing
Up and
running
very fast –
showcase
on day 2
High-
Collaboration
Awesome
Team
environment
Usage of existing
systems, instead
of creating new
ones

•|
What makes me
happy?
What makes me
sad?
Who should I
thanks?
What ideas
have I had?

•|
Erreurs à éviter
83
• Ne pas respecter la confidentialité
• Ne pas laisser tout le monde s’exprimer
• Se focaliser sur les problèmes
• Chercher des coupables
• En faire des réunions « défouloir »
• Ne pas lancer d’action d’amélioration
• Ne pas traiter les actions

•|
Bénéfices attendus
84
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Retro Retro Retro
Autonomie
Motivation
Qualité
…

•|
Quelles applications dans votre contexte ?
Cas d’usage

•|
86
Comprendre l’intérêt des
rétrospectives Agile
Connaître les bonnes pratiques
associées

•|
88
Echanger sur la communication en
milieu saturé
Découvrir la méthode des
chapeaux de Bono
Echanger sur les Communautés
de Pratique

•|
Communiquer en milieu saturé  Un enjeu de taille

•|
• Inventée par Edward de Bono
• psychologue spécialisé en sciences cognitives
• Méthode de résolution de problèmes
• Objectifs :
• Structurer notre réflexion
• Rendre notre pensée constructive
• Activer notre pensée latérale (Empêcher la censure automatique)
• Méthode : Recherche de solution divisée en 6 phases bien distinctes
• 1 phase = 1 chapeau = 1 mode de pensée
Les 6 Chapeaux de Bono

•|
Les 6 Chapeaux de Bono
Source:MCConsulting,Techniques:Les6chapeauxdeBono,26/07/16,http://mc-consulting.fr/techniques-les-6-chapeaux-de-bono/

•|
Chapeau BLANC

•|
Chapeau ROUGE

•|
Chapeau NOIR

•|
Chapeau JAUNE

•|
Chapeau VERT

•|
Chapeau BLEU

•|
Animation d’une Communauté de Pratique (CoP)

•|
• Concept formalisé en 1998 par Etienne Wenger
• La théorie des communautés de pratique
• Docteur en intelligence artificielle, a travaillé avec l’école de Palo Alto
• « Une communauté de pratique est un groupe dont les membres s’engagent régulièrement
dans des activités de partage de connaissances et d’apprentissage à partir d’intérêts
communs »
C’est quoi une CoP ?

•|
• Communauté de formateurs
• Communauté d’acheteurs
• Communauté d’assistant(e)s
• Communauté d’IT locaux
• Etc.
Quelques exemples

•|
• Echange entre pairs (transversalité)
• Apprentissage
• Sur soir
• Sur les autres
• Sur l’objet qui nous rassemble
• Partage de bonnes pratiques
• Partage de problèmes
Objectifs d’une CoP

•|
Soutien du Top
Management
Un animateur
passionné
Invitation à
message fort
(Host
leadership)
Un cadre
(durée,
fréquence, etc.)
Principe
cadeau/crochet
De l’inattendu !
Des actions, du
concret
La caution
externe
Un outil
(Workplace)
Quelques bonnes pratiques d’animation de CoP
102Origine : http://www.qualitystreet.fr • Avril 2017• Introduction aux démarches agiles

•|
103
Echanger sur la communication en
milieu saturé
Découvrir la méthode des
chapeaux de Bono
Echanger sur les Communautés
de Pratique

•| •105•mars 2017•Timslchool

•|
Agilité & Outils
Source:XavierSalomo,Rangetachambre!,SeuilJeunesse,août2014

•|
• Agilité = Démarche structurée et très outillée
• Les équipes agiles construisent / choisissent leurs outils pour faciliter leur travail
• Ex : tests automatisés, modèles de documents
Sur quoi perdez-vous du temps ?
Quels sont vos « irritants » ?
Agilité & Outils

•|
Bonnes résolutions

•|
Merci pour votre participation  !!!

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