1. i
SOCIAAL INKLUSIEF
BESTUREN & ONDERNEMEN
een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief
onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes
2. Dit is een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes.
De Stichting Sociaal Inklusief zet zich in voor een samenleving waaraan iedereen kan meedoen. Zij stimuleert via Een Goeje Saeck! jongeren en jong-volwassenen hun talenten
te ontdekken en te ontwikkelen zodat ze via werk & inkomen kunnen voorzien in eigen levensonderhoud. Sociaal Inklusief mobiliseert Bestuurders & Ondernemers, Overheden
en Onderwijs om naar vermogen bij te dragen aan de realisatie van sociaal inklusief ondernemen en besturen.
augustus 2013
ii
3. SOCIAAL INKLUSIEF
DE MENSELIJKE MAAT
INNOVATIEKRACHT
GEMEENSCHAPSZIN
TALENTONTWIKKELING
LITERATUURVERKENNING
Een Goeje Saeck!
4
10
13
20
23
28
31
INHOUDSOPGAVE
iii
5. SOCIAAL INKLUSIEF
Nu we na de financiële en economische crisis, de double en de tri-
ple dip ook van een vertrouwenscrisis kunnen spreken, vragen
steeds meer mensen zich terecht af of we eigenlijk niet in 'maat-
schappelijke'- crisis zitten.
Terwijl 'de menselijke maat' door decennia heen aan de basis stond
van een welvarende samenleving waarin plaats, werk en inkomen
was voor iedereen, raast de globalisering nu voort en haken steeds
meer mensen af.
Globalisering is niet per se slecht. We dienen meer rekening te hou-
den met de wijze waarop globalisering vorm en inhoud geeft aan de
voor eenieder zo herkenbare en succesvolle traditie van sociale co-
hesie en (lokaal of regionaal) creatief ondernemerschap.
Met andere woorden; als we de problemen die de explosief stijgen-
de werkloosheid in Europa en de maatschappelijke ontwrichting die
daaruit voortvloeit willen aanpakken, moeten we dan niet beginnen
bij de wortel van alle kwaad: het gebrek aan maatschappelijk besef?
We zochten andere leiderschap- en managementstijlen en zagen
een ‘revival’ van het waarde gedreven en dienend leiderschap. En
toch, ondanks alles, zwelt de roep aan om de uitgangspunten van
hoe wij onze samenleving willen inrichten nu toch eens echt duur-
zaam te veranderen.
SOCIALE INNOVATIE
Daarmee heeft ook de roep om sociale innovatie haar intrede ge-
daan.
Het begrip ‘Sociale Innovatie’ kent inmiddels vele gezichten en he-
laas blijkt het vaak ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn. Toch zijn er
wel stappen gezet op het gebied van Social Responsibility.
Organisaties zijn steeds vaker bereid met het inrichten en besturen
ervan rekening te houden met de belangen van álle betrokkenen.
Als vanzelfsprekend streven ze daarbij naar een evenwicht tussen
de economische principes van winst en groei, de mensen en hun
omgeving.
People, Planet en Profit worden dan onderdeel van de strategische
besluitvorming.
5
6. 6
"Als er sprake is van een verbinding tussen mensen, in wat voor vorm van
samenwerking dan ook, gebeuren er dingen die anders niet zouden gebeuren".
Jim Coleman
SOCIAAL INKLUSIEF
7. De uitdaging is het echter om daarbij dan ook te zoeken naar manie-
ren om via participatie en educatie sociale ongelijkheid op te lossen.
Een steeds grotere groep ‘social entrepreneurs’ geeft het goede
voorbeeld. Deze ondernemers bieden mensen werk die een maat-
schappelijke of sociale achterstand hebben of met een hulp- of
zorgvraag zitten.
Zij vertalen de winst en groei van hun onderneming naar een manier
om sociale ongelijkheid op te heffen.
Het kan niet anders: winst en groei (de economische principes) zul-
len vertaald moeten worden in sociale en maatschappelijke verande-
ringen.
We dienen te besturen en te ondernemen met sociaal en maatschap-
pelijke besef door de economische en sociale waarden bij elkaar te
brengen.
Om iedereen -ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of sociale
of maatschappelijke achterstand- de kans te geven mee te doen
aan onze samenleving, moeten we vragen beantwoorden als:
- Welke interacties tussen mensen moeten onderdeel zijn van onze
economie? Met andere woorden, voor welke diensten willen of moe-
ten we ons laten betalen?
- Welke waardering kennen we daar dan aan toe?
- Wat is een 'goede' verhouding tussen werken en niet-werken? Hoe
bereiken we dat?
De route naar een duurzamere samenleving moeten we allemaal lo-
pen, ongeacht het belang: sociaal of economisch.
Daar komt bij dat ieder mens een kans verdient zijn talenten in te zet-
ten op een wijze dat er sprake is van goed werknemer- en burger-
schap.
Ook al omdat we het ons niet kunnen permitteren zonder pardon en
onverantwoord veel af te schrijven op onze collectieve investering in
hun onderwijs en als bedrijven op hun ervaring.
7
SOCIAAL INKLUSIEF
8. SOCIAAL INKLUSIEF
Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen onderstreept dat!
Het respecteert de levensbehoefte van de mens om zich gewaar-
deerd en gerespecteerd te voelen omdat hij deel uitmaakt van en bij-
draagt aan de sociaal- culturele en economische activiteiten van zijn
gemeenschap.
Sociaal Inklusief betekent:
- dat Bestuurders & Ondernemers met een open houding en ver-
nieuwingsbereid hun economische of maatschappelijke doelstellin-
gen dienen na te streven, waarbij de doelen van de organisatie
worden bepaald door de maatschappelijke acceptatie van de acti-
viteiten en haar bijdrage aan het terugdringen van sociale ongelijk-
heid;
- dat de Overheid haar sociaal-economische en maatschappelijke
doelstellingen nastreeft op een wijze dat er zichtbaar sprake is van
een voorwaarden scheppende en participerende rol van de over-
heid bij de bevordering van innovatief & sociaal bestuur en onder-
nemerschap;
- dat het Onderwijs de leerlingen voorbereidt op hun deelname aan
de samenleving en door hun inzet en curricula af te stemmen op
de eisen van die samenleving bijdraagt aan de concurrentiekracht
van het bedrijfsleven en aan de participatie mogelijkheden van
(oud-)leerlingen;
en
- dat we ons allemaal bewust zijn van onze talenten en deze willen
ontwikkelen en in te zetten als verantwoord burger en betrokken
werknemer.
Met Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen worden de uitgangs-
punten onderstreept zoals die eens door Scottish Human Services
Trust zijn ontwikkeld:
1.
‘Iedereen’ heeft het recht mee te mogen doen.
Daar staat tegenover de plicht daarbij de waarden en normen van
de (werk)-gemeenschap te respecteren;
8
SOCIAAL INKLUSIEF
9. SOCIAAL INKLUSIEF
2.
‘Iedereen’ heeft het recht zich te ontwikkelen en verdient daarbij de
steun van anderen.
Daar staat tegenover dat ‘iedereen’ bereid dient te zijn de aanwezi-
ge talenten te (blijven) ontwikkelen en in te zetten ten dienste van de
(werk)gemeenschap;
3.
Samen staan we sterker.
De onderlinge verschillen moeten we koesteren als een belangrijke
bron die de (werk)gemeenschap ten goede komt.
De Stichting Sociaal Inklusief steunt deze uitgangspunten van harte
omdat ze recht doen aan de behoefte van ieder mens om zich ge-
waardeerd te weten voor zijn rol in en bijdrage aan de (werk)ge-
meenschap.
Ook wordt het belang van het collectief onderschreven en daarmee
de noodzaak om werk te maken van samenwerken.
9
Alleen als we deze uitdaging oppakken zullen we in staat zijn de
voor de Brainport-regio zo kenmerkende en succesvolle traditie
van sociale cohesie en creatief ondernemerschap te behouden.
10. DE MENSELIJKE MAAT
2
De behoefte aan sociale veiligheid voedt het verlangen naar de menselijk maat
11. DE MENSELIJKE MAAT
Altijd al zochten mensen naar mogelijkheden om hun leefomstandig-
heden te verbeteren.
In het verleden omdat ze onder erbarmelijke omstandigheden moes-
ten werken tegen een loon dat nauwelijks genoeg was om in het ei-
gen levensonderhoud te voorzien.
Tegenwoordig als het ze ontbreekt aan werk, medische verzorging
of aan ontplooiingsmogelijkheden.
Niet vreemd als je uitgaat van de evolutie-theorie van Darwin en de
hiërarchische behoeftestructuur van Abraham Maslow, in wiens pira-
mide werk een vorm van zelfrealisatie is.
Sinds de industriële revolutie werd economische groei lange tijd ge-
zien als de enige motor voor welvaart en welzijn.
Richard Sennett, socioloog en gezaghebbend cultuur-filosoof, houdt
ons voor dat het uitsluitend inzetten op groei (van winst en welzijn en
het daarmee samenhangende fenomeen 'flexibiliteit') in grote delen
van de samenleving echter heeft bijgedragen aan een stemming
van angst, hulpeloosheid, instabiliteit en onzekerheid.
SOCIALE VEILIGHEID
Veel mensen ervaren een gebrek aan 'menselijke maat'.
Ze voelen een gemis aan sociale veiligheid omdat ze:
- geen weg weten te vinden binnen de eigen werkomgeving;
- er de zin niet meer van inzien (ze ervaren een gebrek aan erken-
ning en herkenning, hetgeen negatief uitstraalt op het gevoel van
eigenwaarde en van invloed is op hun inzet);
- geen invloed meer hebben of menen te hebben (de eigen regel-
capaciteit, inspraak c.q. zeggenschap worden node gemist);
- veiligheid en warmte ontberen en ruimte voor vernieuwing en ont-
plooiing missen;
- niet het gevoel hebben 'vrij te kunnen zijn binnen gebondenheid'
(als gevolg van de bureaucratie wordt er nauwelijks nog een appèl
gedaan op de eigen én gezamenlijke verantwoordelijkheid).
We zijn ons terdege bewust dat er geen ‘standaard’ op ‘de menselij-
ke maat’ staat. De maat is immers afhankelijk van de situatie en om-
geving waarin mensen individueel functioneren.
11
12. DE MENSELIJKE MAAT
Toch hebben mensen (en instanties) behoefte aan een norm waar-
aan ‘de menselijke maat’ moet voldoen. Een norm die we omschrij-
ven als ‘leefbaarheid’: een situatie waarin de mens zich sociaal vei-
lig waant.
Als we ons daarbij realiseren dat die norm mede bepaald wordt
door de mate waarin we de kunst van het samenwerken ons eigen
hebben willen maken dan wel eigen hebben gemaakt en ook van in-
vloed is op onze onderlinge solidariteit, dan kunnen we niet vroeg
genoeg aandacht vragen de kunst van het samenwerken.
Samenvattend:
leefbaarheid verdient aandacht bij het inrichten, besturen en bijstu-
ren van onze arbeidsorganisaties. Een organisatie moet inspelen op
de basale 'overlevingsbehoeften' van haar medewerkers en ze in
ruil voor de ontwikkelingskansen aanspreken op hun vermogen een
bijdrage te leveren aan het gemeenschappelijke doel.
12
13. INNOVATIEKRACHT
3
"Meer dan het verleden interesseert mij de toekomst, want daarin ben ik van plan te leven"
Albert Einstein
14. Innoveren is van alle tijden: het is de levensader van iedere (werk)-
gemeenschap. Of die (werk)gemeenschap nu een publiek, maat-
schappelijk of commercieel doel nastreeft.
En of het nu gaat om retro-innovatie (met andere woorden om verbe-
teringen van bestaande ideeën, concepten of producten) of om
baanbrekende vernieuwingen, alleen zij die zich succesvol aanpas-
sen aan c.q. anticiperen op hun omgeving kunnen overleven.
Snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit zijn steeds terugkerende be-
grippen.
VERANDERENDE OPVATTINGEN
Langzamerhand ontstaat er consensus over het gegeven dat de
lineaire economie, die aan de basis heeft gestaan van onze econo-
mische, sociale en maatschappelijke groei, tegen haar grenzen aan
loopt.
Steeds meer mensen (van wetenschappers tot belangenbeharti-
gers, van ondernemers tot consumenten) pleiten voor een circulaire
economie waarin innovatie en hergebruik centraal staan en er ook
meer aandacht is voor de werking van de hele keten van produce-
ren tot en met consumeren.
Prof. dr. Ben Dankbaar denkt zelfs dat de eenentwintigste eeuw wel
eens de eeuw van de zelfbeperking kan worden als gevolg van ons
streven naar verduurzaming.
Dat is ook hard nodig zegt Dankbaar, want de massaproductie en
massaconsumptie hebben een ongelooflijke aanslag op de natuur
gepleegd omdat die als een gratis beschikbare en onuitputtelijke
productiefactor werd beschouwd.
KENMERKEN DIE ER TOE DOEN
Innovatie is ‘booming’.
Nieuwe oplossingen moeten dus snel, wendbaar en flexibel zijn.
Er is echter geen sjabloon voor innovatie en ook een innovatie-
strategie is een slag in de lucht: er is immers geen gedefinieerd pad
of succes als het om innovatie gaat.
We weten nu al dat de opvattingen over duurzaamheid zullen veran-
deren onder invloed van de resultaten van allerlei initiatieven en van
nieuwe technologische mogelijkheden.
14
INNOVATIEKRACHT
15. INNOVATIEKRACHT
Toch kun je een goede innovatie-ambitie aan drie dingen herkennen.
1. Wees niet bang voor onzekerheid
- Omarm de onzekerheden van innovatie als inspiratie;
- Als innovatie gelijk staat aan onzekerheid, zorg dan voor een ge-
regisseerde chaos (dat voelt minder ongemakkelijk aan);
- Zorg voor dynamiek (een gezapig tempo is funest).
2. Keep it Simple
Zorg dat men zich er ondanks die onzekerheid toch comfortabel
bij voelt. Dat lukt alleen als innovatie allesbehalve een ingewikkel-
de reeks stappen, processen & parameters is.
Er is overigens geen enkele goede reden te bedenken waarom
innovatie geen 'rechttoe-rechtaan' proces kan zijn als bijvoor
beeld een productieproces.
Grondstoffen (INZICHTEN) gaan erin, resources (INNOVATIE
TOOLS ) worden eraan toegevoegd en het resultaat (IDEEËN) kan
worden afgemeten aan de vooraf vastgestelde normen (DE
INNOVATIE AMBITIE).
3. Voeg een productie-doelstelling toe.
Innovatie inspanningen oogsten waardering als een idee ook 'in
productie' kan worden genomen. Of als een idee voor de organi-
satie of de samenleving voelt als een ‘bevrijding’: een logische
ingreep waar allang naar werd uitgekeken.
Sprekend over een innovatie-ambitie dienen we ons te realiseren
dat innovatie ook de brandstof is voor het bereiken van doelen als
lagere kosten, minder vervuiling en verspilling of betere werkom-
standigheden.
En dat het soms zelfs de brandstof is om te kunnen overleven en
werkgelegenheid te behouden.
15
16. 16
Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig.
Het belangrijkste is toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel
wil zijn van de groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert!
17. INNOVATIEKRACHT
INNOVATIE VEREIST VISIE
We dienen er ons bewust van te zijn:
- dat innoveren alleen dan mogelijk is wanneer de grenzen van de
bestaande organisatorische structuren en (mogen) worden opge-
rekt. Dat alleen dat al kan zorgen voor de nodige spanning;
- dat innovatie gediend is met een beleid dat een zekere
vrijzinnigheid omarmd. Een tolerante houding waarbij de vrijheid
van mening(s-uiting) en zingeving centraal staat, is essentieel.
Immers, alleen dan zullen mensen rebels durven denken en buiten
de bestaande grenzen op zoek gaan naar nieuwe antwoorden.
Dit aspect van innoveren vraagt overigens wel om een zekere mate
van regie. Hoeveel? Dat is afhankelijk van een aantal van facto-
ren waarbij het inzicht in c.q. het besef van de urgentie om te inno-
veren, de innovatiekunde binnen de (werk)gemeenschap, maar
vooral de samenwerkingsbereidheid die de (werk)gemeenschap
ten toon spreidt, doorslaggevend zijn.
Hoe lager de score op deze factoren, des te meer regie is er no-
dig.
- dat een organisatie erbij gebaat is niet één maar een veelvoud van
ideeën in de schoot geworpen te krijgen, ook wanneer dat bete-
kent dat het innovatieproces weer opnieuw moet worden uitgevon-
den om tot het beste, in co-creatie tot stand gekomen idee te ko-
men;
- dat om het roer om te gooien ‘ondernemerschap’ vereist is.
Gevestigde belangen, gedane investeringen of heersende opvat-
tingen doen er dan niet toe.
Maar vooral dat innoveren het gedrag van mensen raakt.
En omdat we daarbij te maken hebben met verschillende interesses
en overtuigingen, is innoveren dus meer dan alleen technologie.
Sterker nog, zonder sociale innovatie is innoveren een krachteloze
exercitie.
17
18. 18
Organisaties zetten steeds vaker in op Gamification om de flexibiliteit,
creativiteit en innovatiekracht bij hun medewerkers te verbeteren en hun
producten op de wensen van hun klanten af te stemmen.
19. INNOVATIEKRACHT
GAMIFICATION
Waar veel mensen zich van nature onzeker en weinig comfortabel
voelen bij veranderingen en training of coaching vaak niet het ge-
wenste resultaat opleveren, lijkt Gamification gedrag wel duurzaam
te veranderen.
Innovatie gaat over meer dan de vaardigheden om verbeteringen en
vernieuwingen te initiëren, data te verzamelen, op basis van onder-
zoek een plan van aanpak te maken en/of een veranderingsplan op
te stellen en uit te voeren.
Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig. Het belangrijkste is
toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel wil zijn van de
groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert!
Als geen ander weten game-designers keer op keer mensen te boei-
en en te stimuleren om meer te doen met hun (nog) aanwezige en te
ontwikkelen vaardigheden. Geen wonder dat organisaties die hun
succes danken aan flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht, Gamifi-
cation inzetten om deze vaardigheden bij hun medewerkers te ont-
wikkelen.
De gaming-principes hebben ook bij productinnovaties in de indus-
trie hun intrede gedaan.
Gamification en Behaviour Economics zullen elkaar de komende ja-
ren op veel meer fronten vinden.
Niet voor niets dat Een Goeje Saeck! daar met DE MOBIELE WERK-
PLAATS op in speelt.
19
21. GEMEENSCHAPSZIN
OPWAARDERING GEMEENSCHAPSZIN
Vader en zoon Moerman -beiden econoom en vader emeritus hoog-
leraar industriële economie & productievraagstukken- stellen in hun
boek 'Huis op orde' dat spreadsheet-managers, katheder-generaals
en bureaucraten de macht hebben overgenomen en ons geleidelijk
aan de rand van de afgrond hebben gebracht!
De Moerman's komen uiteraard ook met een oplossing om onze sa-
menleving te redden: de 'derde weg'. Deze ‘weg’ maakt een eind
aan het Angelsaksische model en poetst het Rijnlandse model weer
op.
Ze breken een lans voor een nieuwe waardering van de belangrijk-
ste peiler van de 'derde weg': saamhorigheid of wel gemeenschaps-
zin.
Richard Sennett heeft ook zo zijn kanttekeningen bij de ongebreidel-
de hang naar (economische) groei. Zie het hoofdstuk 'de menselijke
maat'.
Het uitsluitend inzetten op groei heeft in grote delen van de samenle-
ving immers bijgedragen aan een stemming van angst, hulpeloos-
heid, instabiliteit en onzekerheid.
Ook Sennett pleit indirect voor meer gemeenschapszin. Willen we
de huidige crisis te boven komen, dan zullen 'de kunst van het sa-
menwerken' moeten omarmen. Dit impliceert dat we bereid zijn sa-
men te werken met mensen wier opvattingen niet altijd stroken met
onze eigen denkbeelden.
RECHTEN EN PLICHTEN
Gemeenschapszin refereert aan de menselijke behoefte aan gebor-
genheid, aan erbij te horen (saamhorigheid). Ze doet ook een appèl
op iemands persoonlijke drijfveren, iemands waarden en normen.
En vooral op iemands vaardigheden en inzet in dienst van zijn of
haar omgeving.
Gemeenschapszin vraagt om een balans tussen vrijheid en gebon-
denheid om te voorkomen dat het leidt tot onvoorwaardelijk groeps-
conformisme waarin geen plaats meer is voor nieuwsgierigheid, indi-
vidueel initiatief en creativiteit. Want juist dáár is zowel in commercië-
le, maatschappelijke als publieke organisaties meer dan ooit behoef-
te aan.
21
22. 22
Een heterogene groep is op de lange termijn zeker zo boeiend voor het individu en waardevoller
voor de (werk)gemeenschap dan een groep van gelijkgestemden.
GEMEENSCHAPSZIN
24. TALENTONTWIKKELING
Talent is tegenwoordig een hot topic. Iedere organisatie wil het
graag hebben, maar ondervindt vaak grote moeilijkheden in het
(h)erkennen ervan.
Talent...wat is dat?
We zien veel verschillende definities in de literatuur. Wetenschap-
pers lijken het er wel over eens dat talent iets waardevols, zeldzaam
en moeilijk te imiteren.
TALENT: WAT IS HET WEL EN WAT IS HET NIET
Talent mag niet verward worden met 'Human Capital'.
Human Capital bevat immers naast talent ook vaardigheden, kennis
en ervaringen en omvat zo álle werknemers, die samen de capacitei-
ten hebben om een significant verschil te maken voor de huidige en
toekomstige prestaties van de organisatie.
De definitie van talent van Chris Ashton en Lynne Morton (2005) sluit
nog het meest aan bij onze gedachtegang. Talent bestaat volgens
hen uit prestaties en potentieel van mensen.
Op deze wijze draagt talent een tijdsdimensie in zich. Prestaties ver-
wijzen naar het verleden, terwijl het potentieel verwijst naar de toe-
komst.
Talent is zo een ‘natuurlijke, ontwikkelbare begaafdheid’.
Talent hebben is echter niet voldoende...het zal ontwikkeld moeten
worden.
Volgens Anders K. Ericsson betekent dat tenminste 10.000 uur 'trai-
nen' om kennis te vergaren, vaardigheden te ontwikkelen en erva-
ring op te doen.
En dan nog is succes niet gegarandeerd, hebben onderzoekers on-
der leiding van David Z. Hambrick vastgesteld.
Succes wordt namelijk ook bepaald door factoren als algemene intel-
ligentie, sociale en maatschappelijke inbedding en de leeftijd waar-
op iemand met de training begint.
Als mensen hun persoonlijke drive om te willen presteren en excelle-
ren kunnen waarmaken in een omgeving die dat waardeert en stimu-
leert, zal hun dat gemakkelijker afgaan dan wanneer een dergelijke
omgeving ontbreekt.
24
25. TALENTONTWIKKELING
THE HUMAN BRAND
Organisaties doen er verstandig aan te laten zien dat zij alles in het
werk stellen om 'het talent' een plekje te geven, te ‘cultiveren en te
‘adoreren’.
Geef talenten letterlijk een plek waar ze grenzen kunnen verleggen
en dromen waar kunnen maken. En maak excellerende medewer-
kers net als in de topsport tot status-symbolen en voorbeelden voor
de interne organisatie.
Onderzoek heeft inmiddels wel aangetoond dat getalenteerde en
productieve medewerkers de concurrentiekracht van een organisa-
tie bepalen en daarmee ook het succes van die organisatie op lan-
gere termijn.
Bestuurders en ondernemers kunnen laten zien dat zij 'een leven
lang leren' -het motto van deze tijd- serieus nemen. Dat zij bereid
zijn serieus te investeren in een werkklimaat waarin innovatie van
processen, producten en/of diensten én persoonlijke ontwikkeling
een alledaags thema is.
Kortom: talent is een strategisch hulpmiddel dat kan worden ingezet
om zich voor te bereiden op voortdurende veranderingen.
Organisaties die dat snappen, moeten bij het ontwikkelen van Talent-
management-programma's rekening houden met de elementen:
- vermogen (aangeboren eigenschappen ontwikkeld middels educa-
tie, training en ervaring);
- motivatie (betrokkenheid, tevredenheid, moraal, inzet en uitdagin-
gen);
- kansen (rol, doorgroei-mogelijkheden, leerkansen en kansen op
succes);
- beïnvloeding (economische, sociale en culturele context).
Er dient ook rekening mee gehouden te worden dat de waardering
van het talent kan wisselen afhankelijk van de fase waarin de organi-
satie zich bevindt. Soft skills kunnen zomaar aan waardering winnen
als blijkt dat inlevingsvermogen en sociale cohesie van strategische
waarde blijken te zijn.
PERSONAL BRANDING: EEN WIN-WIN
Organisaties dienen er rekening mee te houden dat de huidige met
internet opgegroeide generatie jongeren en jong-volwassenen
25
26. 'per sonal branding' vanzelfsprekend vinden.
Als een organisatie hen daarin beperkt of geen ruimte biedt om hun
talenten verder te ontwikkelen, zoeken ze hun heil elders of gaan
voor zichzelf beginnen.
Organisaties die serieus werk maken van het binnenhalen en vast-
houden van talent, begrijpen dit. Ze bieden jonge professionals dan
ook alle gelegenheid om binnen de context van de organisatie-iden-
titeit aan hun eigen personal branding te werken.
Dit werkt motiverend voor de talentvolle medewerker. Het leidt bo-
vendien meestal tot betere resultaten omdat klanten en opdrachtge-
vers te maken krijgen met vakbekwame en sterk gemotiveerde me-
dewerkers die namens de organisatie een 'memorabele' prestatie
neerzetten.
Personal branding leidt dus tot een fraaie win-win situatie.
AANDACHT VOOR DE 'WATERDRAGER’
Sociaal Inklusief besturen & ondernemen betekent dat er ook aan-
dacht is voor medewerkers die met iets minder talent maar met een
tomeloze en onbaatzuchtige inzet een niet te verwaarlozen bijdrage
leveren aan de topprestaties van anderen.
26
TALENTONTWIKKELING
27. TALENTONTWIKKELING
LEREN DOOR MIDDELS VAN GAMES
Games worden een steeds belangrijker hulpmiddel worden bij talent-
ontwikkeling.
Games creëren een wereld waarin men veilig kan vertoeven en waar-
in verschillende contexten bijeenkomen.
Angst voor het maken van fouten wordt vervangen door een stimu-
lans tot creativiteit.
Niet dat er geen fouten gemaakt worden, maar de lessen die men-
sen daaruit trekken worden als vanzelfsprekend als nuttig ervaren
om tot andere inzichten te komen.
27
"We zouden meer rekening moeten houden met de omgeving waarin individuen
met bepaalde talenten zich ontwikkelen en deze talenten aanwenden, in plaats
van met elkaar in gevecht gaan om de individuele presteerders in te palmen"
Pfeffer (2001)
28. LITERATUURVERKENNING
De visie op Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring
gecombineerd een uitgebreide literatuurverkenning
29. LITERATUURVERKENNING
- Social Innovation, Inc.: 5 strategies for driving business growth
through social change, Jason Saul (2010)
- Rediscovering Social Innovation, James Phills c.s. (publicatie Stan-
ford Graduate School of Business)
- Doorgeven=aanpakken: Tussenstand van 10 jaar Sociale Innova-
tie, Frank Pot & Margreet Xavier (2012)
- Slimmer werken en sociale innovatie, integrale organisatievernieu-
wing, Peter Oeij c.s.(2011)
- Sociale Innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang,
Peter Oeij c.s. (2012)
- Innoveren achter de schermen, Syntens (2013)
- Sociale innovatie doe je zelf, TNO (2012)
- Duurzame inzetbaarheid: een verkenning naar nieuwe impulsen,
NCSI (2012)
- Count us in!, Scottish Human Services Trust (2012)
- Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken, H. Volber-
da & M. Bosma (2011)
- Socialer Ondernemen, Roland Blonk & Aukje Smit, (2012)
- Werk geven en nemen, lessons learned. Ton de Kok & Auke Smit
(BESO, 2012)
- Kapitalisme, ondernemerschap en duurzaamheid, prof. dr. Ben
Dankbaar (2013)
- Huis op orde: het Rijnlandse ordoliberale perspectief, P. Moerman
& J. Moerman (2011)
- The Corrosion of Character, Richard Sennett (1998)
- Together: the Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation,
Richard Sennett (2012)
- Ik ben niet alleen op de wereld : meaningful profit in de praktijk,
Ben Steenstra & Wassili Zafiris (2011)
- i-talent-o (literatuurstudieTalent&Talentontwikkeling), Raf Christiean-
sen c.s, Universiteit Leuven (2009)
- Personal Branding, Cees Harmsen (2012)
- Building Meaningful Workplaces: Reframing How and Where we
Work, Neal E. Chalofsky (2012)
- Sustainable organisation performance: what really makes the diffe-
rence?, CIPD (2010)
- ZO X! : hoe nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden,
Marjolein Risseeuw (2011)
29
30. LITERATUURVERKENNING
- Generatie Z, Ahlers & Boender (2011)
- Het Nieuwe Werken volgens generatie Y, Roland Katoen (2011)
- Deliberate practice: Is that all it takes to become an expert? David
Z. Hambrick c.s. (2013)
- The Gamification Revolution , Gabe Zichermann & Joselin Linder
(2013)
- Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can
Change the World, Jane McGonigal (2011)
- Enterprise gamification: Buzzword or business tool, PWC (2012)
- Enterprise Gamification: The Gen Y Factor, Bunchball (2012)
- Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engage
ment with Big Data and Gamification, Rajat Paharia (2013)
en de vele artikelen, blogs, columns en presentaties over (sociale)
innovatie, (talent- en performance) management, gamification, et ce-
tera.
30
32. Iedereen moet volwaardig, naar zijn of haar mogelijkheden, mee kun-
nen doen in onze samenleving.
Wij geloven dat méér mensen volop kunnen deelnemen als we maar
uitgaan van de menselijke maat.
Ieder mens heeft waardevolle talenten. Je moet het zelf wel herken-
nen en weten hoe je dat talent kunt ontwikkelen en moet inzetten.
Een Goeje Saeck! helpt mensen die nu aan de zijlijn staan hun talen-
ten te ontdekken. En met die ontdekking ze hun kans op werk en in-
komen te laten zien. Ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of
maatschappelijke of sociale achterstand.
Economische en sociale waarden gaan hand in hand. Dat is belang-
rijkste boodschap voor ondernemers, bestuurders en onderwijs.
We willen ze wijzen op de win-win en ze daarmee overhalen naar
vermogen bij te dragen aan Een Goeje Saeck!
Het liefst met perspectiefvolle opleidingen, banen of stageplekken.
ONZE ACTIVITEITEN IN VOGELVLUCHT!
- Een SOCIAL INNOVATION COMMUNITIY die investeert in Talent-
ontwikkeling
- Het Ontwikkelcentrum SOCIAAL INKLUSIEF ONDERNEMERSCHAP
- spelend ontdekken van je PASSIE + TALENTEN voor perspectief-
volle beroepen via DE MOBIELE WERKPLAATS
- INNOVATIE en CO-CREATIE sessies die beklijven
- WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK naar impact van participatie
op onze samenwerkingsbereidheid
Een Goeje Saeck! werkt op basis van de nieuwste SPEL- en LEER-
INZICHTEN samen met PROFESSIONALS uit de creatieve industrie.
32
Vertrouwt u op de kracht van Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen, dan bent u dé ideale VRIEND of PARTNER van Een Goeje Saeck!
Meer informatie op: http://www.eengoejesaeck.nl
