Вы отличный IT-специалист, прошли долгий путь от новичка до профессионала и находитесь на последних ступенях, за которыми только менеджмент. Руководство уже намекает, что пора бы брать на себя задачу менеджмента команды, ведь в продукте вы разбираетесь и с коллегами работаете не первый год. И действительно, ну появятся новые задачи, справитесь, как справлялись с теми, что были раньше. Но вот проблема, раньше они были техническими, а работа с людьми - совсем другое. Не одна тысяча проектов проваливаются исключительно из-за плохого управления. Сегодня мы взглянем на менеджмент качества проекта и опровергнем несколько устойчивых и вредных мифов. Этот доклад для начинающих менеджеров, а также для тех, кто вот-вот вырастет в менеджера из тестировщика.

1. QA Fest 2017
СпецвыпуСк MythBusters для
начинающего QA-Менеджера
Andrey Pavlov
T-Systems RUS, Saint-Petersburg

2. overview
Разрушаем мифы:
 Микроменеджмент - это нормально
 Проекту требуется, чтобы люди работали в
overtime
 Ты можешь руководить любым количеством
тестировщиков
 Я могу рассчитывать работу исходя из
времени, которое люди проводят на работе
 Я должен решать проблемы команды за них
 Я могу придумать, как другие люди будут
делать свою работу
Idea:

3. About me
June
Ex-Developer
В IT более 10 лет
5 из них в тестировании
Test Team Lead @ T-Systems
linkedin.com/in/qapavlov
ru.apavlov@gmail.com

4. Disclaimer
June
Все события и герои вымышлены.
Любые совпадения с реальными
личностями случайны.

5. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
Елена
QA-менеджер
Олег
Тестировщик
Привет, Олег! Как дела с тем багом?
Я еще не закончил…

6. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
Ну, я должна знать, когда ты закончишь. Ты ведь
используешь именно тот подход, что мы обсудили?
Мы не обсуждали подход вообще.
Может быть, ты хочешь сделать это сама?!
Может быть, я могу вам помочь?
Елена
QA-менеджер
Олег
Тестировщик
Павел
Руководитель направления

7. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
Это было бы здорово!
Елена
QA-менеджер
Олег
Тестировщик
Павел
Руководитель направления

8. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
Окей, расскажи мне, что случилось.
Елена не дает мне делать мою работу! И это касается
не только этого бага.
Мне нужно время подумать!
Олег
Тестировщик
Павел
Руководитель направления

9. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
А что значит, что это касается не только
данного бага?
Она всегда думает, что знает все лучше других.
Когда я говорю ей, что мне нужна помощь, она
отвечает, что когда она была тестером, то ей с такими
задачами никто не помогал.
Олег
Тестировщик
Павел
Руководитель направления

10. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
June
Ладно, думаю, что сегодня у меня будет минутка
поговорить об этом с Леной.
Олег
Тестировщик
Павел
Руководитель направления

11. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально
Менеджеры должны учиться делегировать!
Если вы были одним из лучших технических специалистов, и были повышены до менеджера, вам
однозначно придется научиться, как делегировать задания.
Люди хотят чувствовать себя ответственными за свою собственную работу. Люди хотят и добиваться
успеха и терпеть неудачу самостоятельно.
Если вы объясните людям, зачем вы этого хотите, ваши сотрудники это сделают.

12. Myth 1: МикроМенеджМент - это норМально

13. Myth 2: Ты можешь руководиТь любым количесТвом
ТесТировщиков!
June
Иван
QA-менеджер
Екатерина
Test Team Lead
Катя, через две недели я добавлю еще троих
тестировщиков в твою команду.
Подожди! Нам нужно это обсудить.
Мне нужно нанять троих тестировщиков? Зачем?

14. Myth 2: Ты можешь руководиТь любым количесТвом
ТесТировщиков!
June
Иван
QA-менеджер
Екатерина
Test Team Lead
Нет-нет!
Я переведу троих тестировщиков из команды Олега.
Я хотел бы, чтобы ты ими руководила.
Если ты добавишь мне еще трех человек, я не буду в
состоянии руководить ими.
У меня не будет времени.

15. Myth 2: Ты можешь руководиТь любым количесТвом
ТесТировщиков!
Каково разумное число людей, которыми может управлять QA-менеджер?
Как с любыми сложными вопросами, ответ, разумеется: “Это зависит от…”.
Если вы уже менеджер, вы знаете, что вполне возможно руководить командой в восемь-девять
сотрудников. Как только вы пытаетесь управлять больше чем девятью людьми, вам приходится
искать дополнительное время, чтобы встретиться с людьми и обсудить их работу.
Это говорит о том, что пора посмотреть на конфигурацию команды и спросить, можно ли
делегировать больше ответственности другим, например, тим-лидам? Однако, не нужно забывать,
что и у них есть предел максимального количества сотрудников и вряд ли он больше, чем ваш.

16. Myth 2: Ты можешь руководиТь любым количесТвом
ТесТировщиков!

17. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе
June
Алексей
Тестировщик
Ольга
Тестировщица
Ты слышала новую глупость, которую придумал наш
QA-менеджер Андрей?
Нет. Какую?

18. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе
June
Алексей
Тестировщик
Ольга
Тестировщица
Мы должны заполнить тайм-шиты. Он хочет знать,
сколько времени мы реально проводим на работе.
Чем больше времени, тем лучше.
Ну, кажется, это не сложно.

19. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе
June
Алексей
Тестировщик
Ольга
Тестировщица
Да. Но это глупость. Я не понимаю, почему он думает,
что может измерить нашу продуктивность по тому
времени, которое мы тратим здесь.
У всех бывают неудачные дни, когда работа просто
“не идет”.
Ну, у меня конечно, тоже бывают такие дни.
Хорошо, как мы можем обратить внимание Андрея на
его ошибку?

20. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе
June
Алексей
Тестировщик
Ольга
Тестировщица
Возможно, стоит попросить его руководство
поговорить с ним. Или, возможно, мы должны сами
объяснить, что скорость работы имеет очень
небольшое отношение ко времени, проведенному на
работе.

21. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе
Время – это не результат!
Когда вы используете время в качестве меры работы своих людей, вы заставляете их играть по
вашим правилам и показывать определенное поведение. Время на работе не равняется
продуктивной работе. Никогда не равнялась, и никогда не будет.
Если вы перестанете требовать обязательного нахождения на работе весь день при любых
условиях, ваши сотрудники смогут сами принимать решения относительно своих задач.
Сотрудники умственного труда работают в разном темпе в разные дни. Некоторые дни им
работается быстрее. Некоторые - медленнее. Я не скажу вам, сколько времени я писал этот доклад.
Но могу абсолютно точно заявить, что у этого процесса была неравномерная скорость. Однако
результат – законченный доклад, который вы сейчас слушаете.

22. Myth 3: Я могу рассчиТываТь рабоТу исходЯ из
времени, коТорое люди проводЯТ на рабоТе

23. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime
June
Максим
IT – директор.
Марина
QA-менеджер
Марина, мы должны поговорить. Мне не нравится как
ты управляешь тестировщиками.
Все твои сотрудники уезжают из офиса 17:00 и 17:30!
А есть какая-то проблема с тестированием?
Насколько я знаю, на данный момент мы сделали
все, что было обговорено.
Я знаю, что тебе хотелось бы, чтобы мы делали
больше. Но мы делаем то, о чем договаривались.
В чем проблема?

24. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime
June
Максим
IT – директор.
Марина
QA-менеджер
Люди уходят из офиса! В пять часов!
Нам нужен больший commitment! Нам нужно, чтобы
все в нашей лодке были готовы грести!
Что это за аллегории с бизнесом и лодками?
Они приходят к стендапу в 9:00. Вся команда
приходит к этому времени. До 17:00 работают, как
проклятые. К 17:30 они уже в полной запаре. Тебе
нужны усталые люди, которые работают над тестами
или документацией? Нет, вряд ли нужны.

25. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime
June
Максим
IT – директор.
Марина
QA-менеджер
…
Хочешь знать, что я сказала сотрудникам? Я
разрешила им не задерживаться на работе, а
работать из дома, если будет желание. Это показало
отличные результаты. Почему? Поскольку люди не
утомлены. Они довольны своим временем и могут
самостоятельно им распоряжаться.
Теперь, еще раз, в чем проблема?

26. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime
June
Максим
IT – директор.
Марина
QA-менеджер
Мне нужно, чтобы твоя команда выполняла больше
работы, помогала на других проектах.
Хорошо, тогда ты должен или забрать у нас часть
текущих задач, или позволить мне нанять больше
людей.
Но ты не можешь вытащить из людей больше работы.
Люди не могут думать больше.
Или тяжелее. Или быстрее.

27. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime
Так в чем проблема?
Когда менеджеры просят, чтобы люди работали сверхурочно, они не думают о том, на что похож
день технического специалиста.
Когда менеджер хочет, чтобы люди работали сверхурочно, инвестировали свое время в проект и
компанию, какова реальная проблема, стоящая за этими словами?
Этот миф тесто связан с предыдущим, что менеджер хочет измерить работу тем временем которое
сотрудники тратят на работе. Когда вы не вынуждаете людей к обязательному соблюдению
рабочего времени, они прекращают заниматься бесполезной тратой времени. Они начинают
делать полезную работу, и они начинают сотрудничать. Но, только если Вы прекращаете
вмешиваться и все контролировать.

28. Myth 4: проекТу ТребуеТсЯ, чТобы люди рабоТали в
overtime

29. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
June
Алексей
VP разработки
Так. Первым пунктом на нашей повестке дня мой
план относительно реорганизации нашего проекта.

30. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
June
Я заметил, что некоторые проектные команды
испытывают затруднения при сотрудничестве, таким
образом, я решил, что нам нужна перестройка назад,
к функциональным командам.
О, нет, даже не думай об этом.
Это будет огромный шаг назад. Если ты это сделаешь,
я даже не знаю, что будет с проектом!
Действительно, разработка, наконец, добилась
успеха с TDD и continuous integration. Между
командами есть конфликты. Они работают над их
разрешением. Оставьте их в покое.
Какие проблемы Вы пытаетесь решить?Вера
Менеджер команды разработки
Алексей
VP разработки
Дмитрий
QA-менеджер

31. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
June
На прошлой неделе я видел, как Наталья и Мария
кричали друг на друга, обсуждая последний билд.
Если мы разобьем аналитиков, разработчиков и
тестировщиков на функциональные группы, они не
будут так много ругаться, правильно?
Алексей, тестеры и разработчики наконец учатся,
как сотрудничать. Это ново для команд. Они никогда
работали так прежде. И вы должны ожидать “болезни
роста”. Позвольте им разобраться самим.
Эти люди - взрослые. Не пытайтесь решить проблемы
других людей для них. Позвольте им решить свои
проблемы самим.
Теперь, что дальше в Вашем списке на сегодняшний
митинг?Вера
Менеджер команды разработки
Алексей
VP разработки
Дмитрий
QA-менеджер

32. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
Решайте проблемы на том уровне, на котором они были созданы.
Лучший способ решения проблем - когда люди с проблемой решают эту проблему. Если те люди
решают проблему слишком долго, то пора спросить, нуждаются ли они в помощи. Но главной
рекомендацией для менеджеров будет: “Позвольте, людям с проблемой решить эту проблему”.
Однако есть случаи, когда требуется помощь менеджеров. Бывает, команды или люди с проблемой
так погружены в нее, что испытывают явные затруднения при поиске решений.
Менеджеры, в данном случае, не те люди, которые должны проблему решить, но зачастую,
находясь на уровень выше, они могут яснее видеть решения.

33. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
Один из способов, которыми мне нравится решать подобные проблемы, Правило Трех:
Найти одно решение проблемы – ловушка, которая с большой вероятностью заведет вас туда,
откуда будет очень сложно выбраться, хотя формально проблема может быть решена;
Найти два решения проблемы – всегда дилемма, которая оставляет после себя вопрос ”а что если
бы вы выбрали другой вариант?”;
Три же решения открывают возможности, и предоставляют нам выбор.

34. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них
Спросите команду, “Какая помощь вам может быть полезна от меня?” Могло случиться так, что
команда не думала о вас как о ресурсе для помощи вообще. И, тогда можно предложить ваши
варианты решения, но оставить возможность принять окончательное решение команде.
Менеджеры не должны решать проблемы команды. Они могут обеспечить обратную связь, тренинг,
ретроспективу, помощь.
Прежде чем вы возьметесь решать проблему команды, спросите себя, “Я делаю это для команды
или для себя?” Тогда Вы будете знать, что делать.

35. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них

36. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Хорошо, я действительно рада, что весь менеджмент
смог сегодня собраться. Я хотела бы поговорить о
стандартизации.
Я хочу создать стандарты для наших проектов.
Анна
IT директор

37. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Мм, Аня, я правильно понимаю, что ты хочешь, чтобы
теперь мы поставили все свои фишки на agile?

38. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Почему нет?
Ну, мы не закончили наш пилотный проект, это во-
первых, и у нас нет достаточного количества денег
для обучения.
Почему тебя беспокоит, как мы работаем, пока мы
работаем эффективно?
Наша работа состоит в том, чтобы решить проблемы.
Твоя работа состоит в том, чтобы удостовериться, что
мы решаем правильные проблемы.

39. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Ну…
Если ты сможешь ответить, какие проблемы мы
должны решить, мы подумаем, как эти проблемы
решить.
Возможно, мы придем в выводу, что тут нам поможет
agile. Возможно – нет.
Переход на agile — или любой другой подход — не
должен происходить, просто потому что ты так
решила.

40. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Но я…
И почему мы должны использовать именно этот
подход? Почему мы должны быть так
стандартизированны? “Agile или смерть” для всех
проектов?
В конце концов, Аня, ты наняла меня, потому что я
могу думать. Я нанял людей, потому что они могут
думать. Кажется, пришло время дать им подумать не
только о том, что делать, но и как им делать свою
работу.

41. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Конечно, но…
Я говорю, к черту стандартизацию!
Все наши проекты отличаются друг от друга. И
команды в проектах, зачастую, сильно отличаются.
Почему мы должны использовать один и тот же
подход в каждом случае?
Давайте объявим нашим экспертам результаты,
которых хотим достичь и временные рамки, когда
нам нужен этот результат. Почему мы должны делать
что-то, кроме этого?

42. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
June
Анна
IT директор
Николай
QA-менеджер
Хорошо, давате поступим так. Если вы берете
ответственность над своими экспериментами и пока
из-за этого не начались проблемы с поставками ПО –
мы договорились

43. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
Стандарты дают менеджерам ложное чувство безопасности.
Когда у вас есть “стандартный” подход к проектам, или что-такое, менеджеры чувствуют, будто у них
есть чувство защищенности. Это - ложное чувство.
Когда Вы стандартизируете работу сотрудников умственного труда, вы рискуете делать работу
скучной, менее эффективной, и не ориентированной на реальную цель вашего проекта.
Работа ума и знаний уникальна и организует сама себя. Вот почему каждый проект должен искать
свой собственный подход, начинется ли это как водопад, итерационная модель, инкрементальная
или их комбинации. Нет единого правильного способа делать все проекты. Каждая проектная
группа должна решить, как и что сделать для ее собственного проекта.

44. Myth 6: Я могу придумаТь, как другие люди будуТ
делаТь свою рабоТу
Навязываение стандартов не дает людям думать.
Хуже того, многие стандарты пытаются касаться всех потенциальных проблем в процессе.
Навязываение стандартов не дает людям думать.
Почему мы нанимаем людей? Думать и решать проблемы. Почему тогда не хотим, чтобы люди
думали? Нет, мы хотим, чтобы люди думали и решали проблемы, является ли это проблемой в
процессе или продукте.
Мы наняли этих людей, потому что мы считаем, что они умны. И они умны. Позвольте им показать,
как они применяют свои навыки решения проблем к самому проекту, не только к их области
знаний.

45. Myth 5: Я должен решаТь проблемы команды за них

46. вопроСы
linkedin.com/in/qapavlov
ru.apavlov@gmail.com