Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (19)
Semelhante a Lean 2015 10-21
Semelhante a Lean 2015 10-21 (20)
Mais de Paivi Sutinen
Mais de Paivi Sutinen (13)
Lean 2015 10-21
- 1. Hukkaamme resursseja yksilön, organisaation ja yhteiskunnan tasolla. Huomio pois toissijaisten tarpeiden eliminoinnista. Keskittyminen kokonaisuuteen ja asiakkuuksiin. Modig & co LEAN & toimiva organisaatiojärjestelmä, modernin organisoitumisen tavat LEAN JA JULKISHALLINTO 2015 21.10.2015 Päivi Sutinen KT, palvelujen kehittämisjohtaja, Espoo
- 2. 2 Ymmärrämmekö muutoksen asiakkaissa? Asiakas • hyödyn saajana • palvelujen ostajana ja käyttäjänä • kuluttajana • verkostoitujana • veronmaksajana
- 3. Ymmärrämmekö muutoksen työelämässä? 21.10.2015 3 Työn muutos Ammattien muutos Roolien muutos Uudet tavat tehdä työtä
- 5. LEAN & toimiva organisaatiojärjestelmä, modernin organisoitumisen tavat Etsin vastauksia kysymyksiin • Millainen on toimintakykyinen ja järkevä organisaatiomalli? • Päätöksenkulun selkeys ja läpinäkyvyys tulevaisuuden organisaatiossa – miten järjestetään? 21.10.2015 5 Visualisointi! Resursskikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen Resurssitehokkuudesta virtaustehokkutteen Prosessien määrittäminen virtausyksikön näkökulmasta
- 6. Esityksen eteneminen Modernin organisoitumisen haasteet kuntajohtamisen näkökulmasta Modernin organisoitumisen ratkaisut kuntajohtamisen näkökulmasta LEAN ja kuntajohtaminen 21.10.2015 6
- 7. Modernin organisoitumisen haasteet kuntajohtamisen näkökulmasta 21.10.2015 7
- 8. Kuntien haasteista ongelmien juurisyihin 1. Hallintoperustainen toimintamalli 2. Reaali- ja rahavirta eivät kohtaa toiminnassa 3. Toimintaa ohjataan talous- ja resurssiohjauksella 4. Yksilöllä voi olla ristiriitaisia rooleja 5. Valtionohjaus voi hajauttaa kuntajohtamista 6. Johtamisessa hautaudutaan yksityiskohtiin 7. Käsitteet ja työkalut ovat yhteensopimattomia 21.10.2015 8
- 9. Kriittistä: miten muutetaan • johtaminen ja toiminta hallinnoinnista asiakkuusperustaiseen toiminnan hallintaan ja kehittämiseen • tehtävien ja velvoitteiden hoitaminen professio- perustaisuudesta asiakaspalveluun 1. Hallintoperustainen toimintamalli H A L L I N T O TEKEMINEN: TUOTTAVUUS ja VAIKUTTAVUUS Asiakkuus ja toiminta siiloutuvat • organisaatioon / yksikköön • profession mukaan • rajapintojen sisään • toimittajaloukkuihin jolloin Asiakkuus, toiminta ja asiakastieto • pirstaloituu eli asiakas on jokaisen siilon asiakas erikseen • hajautuu epäjatkuvuuskohtiin • asiakastieto ei leviä, ei ole käytettävissä
- 10. REAALIVIRTA RAHAVIRTA Kunta päättää veroasteen Kuntalaiset/ yritykset/ yhteisöt veromaksajan roolissa Asiakas ei maksa tai maksaa vain osan kokonaiskustannuksista ASIAKASTARVE Kunta päättää asiakkuudet Käyttäjäasiakas hyödyn saajan roolissa PALVELUTARJOOMA Kunta päättää palvelut Käyttäjäasiakas palvelun valitsijan roolissa KUNNAN KUSTANNUSVAIKUTTAVUUDEN HALLINNAN JA TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN YDIN: Kunta päättää itsehallinnollisesti sekä rahavirrastaan että reaalivirrastaan 2. Reaali- ja rahavirta eivät kohtaa toiminnassa
- 11. 3. Toimintaa ohjataan talous- ja resurssiohjauksella MISSIO – VISIO – STRATEGIA Miksi olemme olemassa? Miten toimintaympäristö ja oma tilanne vaikuttaa tulevaisuuteen? Missä on onnistuttava? TOIMINTA Resurssit Maan- käyttö/ Tilat Organi- saatio Henki- löstö Tieto Tieto- järjes- telmät Tekno- logia Kustannus- vaikut- tavuus T a l o u s Tuottavuus Huomion kiinnittäminen entistä tehokkaampaan resurssien hyödyntämiseen lisää työn määrää! Modig & CO
- 12. Sometoimittaja 4. Yksilöllä voi olla ristiriitaisia rooleja 21.10.2015 12 Veronmaksaja Omistaja Asiakas, käyttäjä Työntekijä Yrittäjä Päätöksentekijä Yhteisön jäsen Innovaatiotoimija Hallintoalamainen
- 13. 5. Valtionohjaus voi hajauttaa kuntajohtamista 21.10.2015 13 Kunnan toimintaan vaikuttavat valtionhallinnon sidosryhmät Kunnan toimintaan vaikuttavat alueelliset ja muut sidosryhmät
- 15. 7. Käsitteet ja työkalut ovat yhteensopimattomia 21.10.2015 15
- 16. Esityksen eteneminen Modernin organisoitumisen haasteet kuntajohtamisen näkökulmasta Modernin organisoitumisen ratkaisut kuntajohtamisen näkökulmasta LEAN ja kuntajohtaminen 21.10.2015 16
- 17. Uuden liiketoimintamallin muutosdriverit 1. Asiakkuusperustaisuus 2. Toimintaperustaisuus 3. Tietoperustaisuus 4. Kehittämisen johtaminen 21.10.2015 17
- 18. Asiakkaat, käyttäjät, järjestäjät, tuottajat, kehittäjät palvelut, prosessit, tieto 1. Asiakkuusperustaisuus 21.10.2015 18 Johtaminen ja kehittäminen Asiakkuuksien hallinta Palvelujen järjestäminen Palvelutuotanto Hyvinvointi, elinvoima, kilpailukyky, kestävä talouden tasapaino
- 19. Johtamisen ja organisaation kyvykkyyksien kehittäminen liiketoimintamallin viitekehyksen, JVA:n ja KA:n avulla MISSIO – VISIO – STRATEGIA Miksi olemme olemassa? Miten toimintaympäristö ja oma tilanne vaikuttaa tulevaisuuteen? Missä on onnistuttava? 2. Toimintaperustaisuus TOIMINTA PROSESSIT ja PALVELUT Ydin-, ohjaus- ja tukiprosessit Asiakas- tarve Asiakas- hyöty TOIMINTAMALLIT Miten toimimme, mitä teemme itse, mitä ostamme? Miten kehitämme toimintaa? LIIKETOIMINTAMALLIT Miten rahoitamme toimintamme? Missä palvelutuotannossa olemme mukana? Resurssit Maan- käyttö/ Tilat Organi- saatio Henki- löstö Tieto Tieto- järjes- telmät Tekno- logia Kustannus- vaikuttavuus Tuotta- vuus JUPS Heikkilää mukaellen Organi- saation kyvykkyydet Copyright Päivi Sutinen
- 20. 3. Tietoperustaisuus • Tarvitaan asiakastietoa ja tietoa asiakkaiden tarpeista – asiakkaalta saatava tieto (kyselyiden, palautteiden, mielipiteiden ja käsitysten keräämisen kautta) – asiakkaista saatava tieto eli ei suoraan asiakkaalta kerättävä tieto asiakkuudesta (demografiset tiedot, kanta- asiakasjärjestelmien tieto) • Tarvitaan asiakasymmärrystä (customer insight) eli jalostettua ja käyttötilanteeseen kiinnitettyä asiakastietoa – tiedon kerääminen yksin ei riitä - tietoa on analysoitava ja hyödynnettävä ennen kuin siitä tulee asiakasymmärrystä. • Tarvitaan tiedonhallintaa ja tiedon hyödyntämistä johtamisessa 21.10.2015 20
- 21. Johtamisen ja kehittämisen johtamisen muutos 4. Kehittämisen johtaminen 1/2 LIIKETOIMINTA-ALUEET PROSESSI- PERUSTAISUUS LINJAORGANISAATIO- PERUSTAISUUS LIIKETOIMINTA-ALUEET Päivi Sutinen - @PSutinen 2113.2.2013
- 22. Toimintamallit 4. Kehittämisen johtaminen 2/2 22 Tulos Prosessit Käyttäytyminen Unless there is behaviour change NOTHING changes.Lähde: McKinsey and Co Espoon kpk/SOTE Ketterän 27.11.2013 festareiden vieraan Sarah Fraserin esityksestä sivu 10 Tulos Prosessit Käyttäytyminen Kulttuurimuutos Prosessien kehittäminen Strategia Nykytilassa Tulevaisuudessa
- 23. Kuntien liiketoimintamallinnuksen työkalut kehitteillä • Liiketoimintamallinnuksen viitekehys – johtamisella lisäarvo asiakkaalle – testauksessa, käyttöön 2017 (6Aika-Espoo) • Johtamisen viitearkkitehtuuri – johtamisen tietovirrat ja prosessi-integraatiot – testauksessa, käyttöön 3/2016 (Kuntatieto-ohjelma, Espoo) • Asiakkuuksien hallinnan viitekehys – asiakashyöty johtamisen keskiössä – prototypointi vaiheessa (6Aika-Espoo) • Palvelujen järjestämisen viitekehys – palvelutarjooman johtaminen – mallinnus alkaa 6/2016 (Espoo projektoi) 21.10.2015 23
- 24. Organisaation tuleva toimintamalli ja kyvykkyydet Tavoitetilan arkkitehtuuri eli tavoitearkkitehtuuri Toiminnan johtaminen Kehittämisen työkalut Esimerkki työkaluista 24 Organisaation nykyinen toimintamalli ja kyvykkyydet Nykyinen kokonaisarkkitehtuuri Organisaation Missio, Visio, Strategia Organisaation kehitysohjelmat ja projektit toimintamallin ja kyvykkyyksien kehittämiseksi Viitekehys Viitearkkitehtuuri Viitearkkitehtuuri on rajatun arkkitehtuuri- kokonaisuuden abstrakti toimiala-, organisaatio-, toimittaja- ja toteutusneutraali rakenne.Kohdealuearkkitehtuuri1 Kohdealuearkkitehtuuri2 Kohdealuearkkitehtuuri3 Kohdealuearkkitehtuuri1 Kohdealuearkkitehtuuri2 Kohdealuearkkitehtuuri3 Kehittämisen tiekartta Viitekehys Viitearkkitehtuuri Copyright Päivi Sutinen
- 25. Esityksen eteneminen Modernin organisoitumisen haasteet kuntajohtamisen näkökulmasta Modernin organisoitumisen ratkaisut kuntajohtamisen näkökulmasta LEAN ja moderni kuntajohtaminen 21.10.2015 25
- 26. Johtaminen on prosessi, jossa tieto virtaa 26 ASIAKAS- VAIKUTUS ASIAKAS- TARVE Veronmaksaja (yksilö, yritys, yhteisö) Palvelun käyttäjä (yksilö, yritys, yhteisö) Y1. Asiakkuuksien johtaminen Y2. Palvelujen järjestämisen johtaminen Y3. Palvelutuotannon johtaminen Tukiprosessit Ohjausprosessit Ydinprosessit Asiakkuudet Palveluvalikoima / Palveluverkko Liiketoimintamalli/ Yhteiset kyvykkyydet Markkinat ja kysynnän hallinta Tuotettavat palvelut -salkku Operating modell/ toimintamalli liiketoiminta-alueilla ja erityisesti kyvykkyydet Palvelut valituille asiakkaille Copyright Päivi Sutinen
- 28. Moderni kuntajohtaminen ja LEAN (vrt. Modig 2013) • Yksittäisten palvelun prosessin LEANaus – parantaa sen arvotuotantoa, mutta saattaa johtaa kaupunkitason näkökulmasta osa-optimointiin • Kaupunkitasoinen johtamisprosessin LEANaus – tuottaa tasapainotettua arvoa eli ratkaisuja em. juurisyiden ratkaisemiseen – virtausyksikkönä tieto – tuottaa kaupunkitasoista arvoa asiakkuus edellä – parantaa johtamisessa tarvittavan tiedon läpimenoaikaa – ratkaisee johtamisen tehokkuusparadoksia: tiedonhallinnan parantaminen ei paranna sen hyödyntämistä – korostaa kokonaiskuvaa ja sen merkitystä, suhteessa niukkuuden perusongelmaan – kehittää johtamista ja kulttuuria 21.10.2015 28
- 29. Tavoitteena T-tyypin johtajuus – syvät asiantuntijuuden juuret 21.10.2015 29 Johtamistaitojen laajentaminen Syvälle juurtunut asiantuntemus
- 30. LEAN & toimiva organisaatiojärjestelmä, modernin organisoitumisen tavat Etsin vastauksia kysymyksiin • Millainen on toimintakykyinen ja järkevä organisaatiomalli? • Päätöksenkulun selkeys ja läpinäkyvyys tulevaisuuden organisaatiossa – miten järjestetään? 21.10.2015 30 Asiakkuusperustainen Prosessiperustainen Tietoperustainen Yhteentoimivasti modulaarinen Päätöksenteko on yksi prosessi muiden joukossa Vahvasti arjessa johtajuuteen ja kulttuuriin juurtunut
- 31. Johtamisen LEANaus lähtee johtajasta Kehittämisen timantti 1. Sitoudu kehittämään itseäsi 2. Kouluta ja kehitä muita 3. Tue päivittäisiä taitoja ja toimintaa 4. Luo visio ja aseta tavoitteet 21.10.2015 31
- 32. Kiitos, Päivi Sutinen paivi.sutinen@Espoo.fi @ Twitter; LinkedIn; SlideShare; Facebook 32