LIBRO Costos II.pdf

PREFACIO
La asignatura está orientada al sistema de información para predeterminar, registrar,
acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de producción,
distribución, administración y financiamiento.
Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los costos de adquisición,
producción, distribución, administración y financiamiento, para el uso interno de los
directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planeación, control y toma
de decisiones.
SUMILLA:
Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante
conozca y analice el modelo costo-volumen-utilidad que es una técnica que se utiliza en el
análisis de costos para decisiones. La relación existente entre los tres elementos nos provee
una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas.
COMPETENCIA
“Comprende la relación del modelo Costo-Volumen-Utilidad para el diseño estratégico que
permite competir en el contexto globalizado comercialmente”.
Unidades de Didácticas de
COSTO II
COSTO
II
•Tema 1: Costo – Volumen – Utilidad
•Tema 2: Punto de equilibrio
•Tema 3: planeación y el presupuesto
•Tema 4: Presupuesto
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: Costo, volumen, utilidad, planeación
estratégica y el presupuesto.
•Tema 1: Control Presupuestal
•Tema 2: Caja
•Tema 3: Presupuesto
•Tema 4: presupuesto de caja.
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: Control presupuestal y
presupuesto de caja

Pág. 4 Costo, volumen, utilidad, planeación estratégica y el presupuesto.
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante conozca y
analice el modelo costo-volumen-utilidad que es una técnica que se utiliza en el análisis de costos
para decisiones. La relación existente entre los tres elementos nos provee una guía para el
planeamiento y selección entre distintas alternativas, también que reconozca al presupuesto como
un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del
marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integración en las diferentes áreas que tenga la empresa.
COMPETENCIA
"Comprende la relación del modelo Costo-Volumen-Utilidad para el diseño estratégico que
permite competir en el contexto globalizado comercialmente".
CAPACIDADES
• Comprende la relación del modelo Costo-Volumen-Utilidad para el diseño estratégico que
permite competir en el contexto globalizado comercialmente.
• Identifica y desarrolla el plan de operaciones de una entidad comercial, de producción o de
servicios por medio de los presupuestos y sus componentes para la toma de decisiones.
ACTITUDES
• Adquiere conciencia sobre la importancia de un instrumento estratégico para la gestión de las
empresas.
• Valora la importancia de aplicar el modelo CVU en la elaboración de un proceso.
• Asume una actitud positiva participando en la elaboración de los ejercicios.
La Unidad de Aprendizaje 01: Costo, volumen, utilidad, planeación y presupuesto.
COSTO,
VOLUMEN,
UTILIDAD,
PLANEACIÓN
Y
PRESUPUESTO.
Tema 1: Costo – Volumen – Utilidad
Tema 2: Punto de equilibrio
Tema 3: planeación y el presupuesto
Tema 4: Presupuesto

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Relación costo – volumen – utilidad.
La relación Costo-Volumen-Utilidad es una técnica que se utiliza en el análisis de costos para
decisiones. El análisis de la relación existente entre los tres elementos nos provee una guía para el
planeamiento y selección entre distintas alternativas. Si se parte de la ecuación básica, se nota que
tanto el factor costo total como el factor ingreso total están influidos por los cambios en el volumen.
Lo mismo ocurre con el término beneficio.
La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación
de CVU; por lo tanto, el problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costos, ingresos y
volumen que maximice los beneficios. El análisis de la relación CVU tiende a maximizar los
beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía), que considera una decisión
acertada a aquella que conduce a esa maximización. Comencemos entonces por estudiar el modelo
de la economía.
El Modelo De La Economía
El modelo de la economía es teórico y no empírico, por cuanto no resulta razonable pretender que,
durante distintos períodos, la empresa funcione a distintos niveles de actividad, desde cero hasta su
capacidad máxima, solo para armar el modelo empírico. Obviamente, la empresa moriría antes de
completar todas las alternativas.
El Comportamiento de los Costos y su Graficación
Costos Variables: el comportamiento de los costos variables, que se grafica a continuación, se estima
para cada caso en particular, y además responde a leyes económicas como la “Ley de rendimientos
marginales decrecientes”.
Observando la figura siguiente, resulta evidente que existe una zona (la delimitada por A y B), donde
el equilibrio de los factores de producción hace que se verifique la estabilización de los costos
variables unitarios. Esta es la zona que llamamos “zona de estabilización de las funciones”.
En cambio, la zona comprendida entre C y B la llamamos “zona preponderante de actividad”, y es
aquella zona en la cual ya hemos superado el punto de equilibrio y en la que además se comienza a
manifestar la ley de rendimientos decrecientes. En esta zona se debe ubicar el nivel de actividad de la
empresa en condiciones normales.

En la figura siguiente, podemos observar algunas zonas con toda precisión conceptual. La zona A es
la zona de costos variables, B es la zona de costos fijos, la suma de ambas es la zona de costos totales.
A más B más C es la zona de ingresos, C es la zona de beneficios, D es la zona de pérdidas.
Observando la figura anterior, vemos que existen dos puntos (J y K) donde los ingresos igualan a
los costos (ni se gana ni se pierde); ambos son dos puntos de equilibrio. Pero también hay un punto
correspondiente a Q2 donde la diferencia positiva entre los ingresos y los costos es máxima
(segmento C); este es el punto de máximo beneficio. Este es el punto que trataremos de encontrar.

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Costo e Ingreso Marginal
Incorporamos ahora el concepto de costo e ingreso marginal. Hablar de marginal en economía,
implica tomar un concepto de las matemáticas donde lo marginal es la distancia mínima
(infinitesimal) de una función. Aquí nosotros definimos lo marginal de la siguiente manera:
a) Costo marginal: es la variación producida en el costo total, como consecuencia de producir y
vender una unidad adicional de producción.
b) Ingreso marginal: es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de producir
y vender una unidad adicional de producción.
Gráficamente se representan en la siguiente figura:
Punto de Máximo Beneficio
Es aquel donde el costo marginal iguala al ingreso marginal. en un punto a la izquierda del
mencionado, el ingreso total viene creciendo a un ritmo más rápido que el costo total, por lo cual en
un nivel de producción superior aumentará el beneficio total. Por el contrario, a la derecha de ese
punto, el costo total es el que crece más rápidamente que el ingreso total, con lo cual el beneficio se
reduce a medida que incrementamos el nivel de actividad.
Gráficamente:

este punto de máximo beneficio, será a un nivel de producción Q2 que hace que el segmento C del
grafico que ya viéramos, tenga su mayor valor.
Suposición básica de la relación costo – volumen – utilidad.
No obstante que los datos proporcionados por la relación CVU presentan para la empresa un medio
útil para el planeamiento y control, estos datos no deben tomarse como un instrumento de precisión.
Esos datos se basan en ciertos supuestos que pocas veces pueden presentarse por completo en la
práctica. Debe estarse al tanto de tales limitaciones para no caer en conclusiones erróneas.
Los supuestos del modelo son:
1) La mezcla de ventas permanece constante: las proporciones de venta de cada línea de
productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada.
2) Los precios de los productos no varían en los distintos niveles de actividad: Si los precios
de los artículos se modificaran se vería afectada la relación CVU. Suponemos que se actúa en
un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado.
3) Los costos variables unitarios (M.P y M.O) permanecerán constantes: O sea que en la
realidad los costos serán iguales a los proyectados.
4) La capacidad de planta permanecerá constante
5) La eficiencia de planta será igual a la pronosticada: las modificaciones en los niveles de
eficiencia afectan los resultados de la relación CVU
6) Los costos se clasifican en Fijos y Variables: En los costos para toma de decisiones solo
existen dos clasificaciones por tipo de variabilidad: costos fijos y costos variables. Si tuviera
costos semifijos en el análisis voy a tener más de un punto de equilibrio en el gráfico. Los
semivariables deben segregarse, a pesar de que prestigiosísimos autores consideran que no.
De no efectuar esta clasificación, en un gráfico puede presentarse que tengamos más de un
punto de equilibrio.
• La empresa vende todo lo que produce: es decir que se opera sin políticas de stock.
• No hay inflación ni estacionalidad.

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Tratamiento Previo de los Costos
Muchos autores asocian incorrectamente los costos para toma de decisiones con el costeo variable.
La asociación indebida proviene del hecho que en ambos temas es necesario determinar la
contribución marginal. Pero la circunstancia de calcularla no significa necesariamente operar con
costeo variable; muchas empresas la establecen y sin embargo emplean costeo por absorción. Como
veremos seguidamente, en toma de decisiones es preciso manejarse con costos unitarios integrales
desglosados en variables y fijos.
Clasificación de los Costos a los efectos de la Toma de Decisiones.
• En los costos para toma de decisiones solo existen dos categorías por tipo de variabilidad:
Variables y Fijos.
• Se consideran variables, aquellos insumos que guardan una vinculación directamente
proporcional con el nivel real de actividad. De éste modo, el volumen es la variable
independiente (la causa) y el costo es la variable dependiente (el efecto).
• Los factores del costo que no tienen cabida en la categoría anterior, se catalogan como fijos
(todo costo no variable se considera fijo). Es decir que en ésta última categoría podemos
encontrar:
✓ Costos Fijos propiamente dichos: se mantienen invariables ante cualquier cambio de
volumen, como ser la amortización del edificio, o el sueldo de los gerentes.
✓ Costos Semifijos: se conservan estáticos dentro de determinado rango. Si ese rango se
altera mucho se modifican por escalones. Ejemplo: el sueldo de supervisores.
✓ Costos Semivariables: guardan alguna proporcionalidad con el nivel de actividad.
Ejemplo: lubricantes, mantenimiento, energía eléctrica, etc.
Debido a las distintas conductas de los costos no considerados variables, es más propio referirse a
ellos como “costos de estructura”.
Un momento de reflexión demuestra que, en sentido estricto, no es legítimo hablar de costos fijos o
variables en un modo absoluto. En realidad, todos los costos varían en función al nivel de actividad;
algunos de ellos lo hacen respondiendo a variaciones menores (materia prima), en tanto que otros
varían a saltos más grandes, es decir cuando el volumen de actividad pasa de cierto nivel a otro. Hasta
los costos considerados fijos por excelencia, como la amortización del edificio lo son para un volumen
de actividad dado, porque una vez superado el mismo será necesario adquirir un nuevo inmueble.
Por lo expuesto, el manejo del concepto de costos fijos solo es válido para un cierto nivel de actividad,
que denominamos nivel de actividad significativo.

Punto de equilibrio.
Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo
producto o una nueva empresa, va a producir utilidad o no y
en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para
determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio
(break even point). Este es un análisis eminentemente
contable. Aunque los recursos ofrecidos por las hojas de
cálculo hacen innecesario el cálculo por fórmulas, se presentan
para ilustrar el concepto que hay detrás de la idea de punto de
equilibrio.
Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto número
de variables, el punto de equilibrio es muy fácil de calcular. Se utiliza la opción Buscar objetivo de
Herramientas en Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando lacantidad de bienes
o servicios a vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta
todos los cambios y no linealidades que puedan existir en el pronóstico.
Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, así:
• Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en proporción directa, por
el volumen de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo variable unitario
(CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta.
• Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costomarginal
puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay
economías de escala, el costo marginal dependerá del nivel de operación en que se trabaje.
• Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un cierto
período, independientemente del volumen de esa actividad.
Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario, costos
fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por la cantidad vendida y el precio
de venta unitario, los costos los determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos
variables por unidad (Ver Figura 1).

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En forma matemática se tendrá:
Ingresos = (Preciodeventa)x(Cantidadvendida).
Y = PVu x Q
donde:
Y = Ingresos de venta.
PV = Precio de venta.
Q = Cantidad vendida.
Costo total = Costo fijo + costo variable total.
Costovariabletotal = Costovariableunitarioxcantidad producida.
C = CF + CVU x Q
donde:
C = Costo total.
CF = Costo fijo.
CVU = Costo variable unitario.
Q = Cantidad producida y vendida.
El punto de equilibrio de contribución -punto de equilibrio para abreviar- es la cantidad producida y
vendida que iguala a los ingresos con los costos. Matemáticamente:
Ingresos = Costos
Y = C
PV x Q = CF + CVU x Q
O sea:

PVx Q-CVU x Q = CF
Q(PV-CVU) = CF
Q *
CF
PV - CVU = punto de equilibrio (Ver Figura 1.)
Este punto de equilibrio es aquella cantidad que, producida y vendida, permite recuperar
exactamente los costos variables, más los costos fijos asociados a la operación.
Punto de equilibrio en unidades
Ejemplo 1
Supóngase un producto que requiere unos costos fijos de S/1´500,000.00 cuyo costo variable
de producción es de S/500 por unidad y su precio al consumidor es de S/2,000.
Los ingresos son:
2,000 x Q
Los costos son:
1´500,000 + 500 x Q
El punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los costos, será:
O 1, 500, 000
2, 000 500
Esto quiere decir que, si se fabrican y venden más de 1,000 unidades, el producto generará
utilidades, si se fabrican y venden menos de 1,000 unidades producirá pérdidas.
Por ejemplo, si se producen 1,100 unidades se tendrá:
Utilidad = Ingresos - Costos
= 2,000 x 1,1000 – 1´500,0000 - 500 x 1,100
1, 500, 000
1, 500
1, 000

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= 2,200,00 – 1´500,0000 - 550,000
= 150,000
O sea, S/150,000 de utilidad.
Si se producen 900 unidades:
Resultados = 2,000 x 900 – 1´500,0000 - 500 x 900
= 1´800,000 – 1´500,000 - 450,0000
= -150,000
O sea, S/150,000 de pérdida.
Grafica

Punto de equilibrio en dinero
Hasta aquí, el punto de equilibrio ha sido calculado en términos de unidades físicas. También se
puede calcular en unidades monetarias. Esta manera de calcularlo es la recomendada cuando la
actividad no es identificable en unidades o cuando hay varios bienes o productos. Aquí
influye mucho la "mezcla de producto", es decir, la proporción en que se venden los diferentes
productos y esta mezcla debe mantenerse constante en la realidad, para que el punto de equilibrio
calculado coincida con lo real. Más adelante se presenta una propuesta para calcular puntos de
equilibrio individuales, cuando existen varios productos.
En caso de calcular el punto de equilibrio en dinero, se tiene lo siguiente:
Ingresos totales = Costos fijos + costos variables totales.
Los costos variables unitarios, se supone que son proporcionales al precio de venta, por lo
tanto, así también lo serán los costos variables totales y los ingresos totales. En otras palabras, se
debe mantener esa proporción, por lo tanto, se puede escribir la última expresión de la siguiente
manera:
Ingresos totales = costos fijos + A x (Ingresos totales).
Y = CF + A x Y
Donde A es la fracción que representa la relación entre el costo variable y el precio de
venta. De este modo, el punto de equilibrio en dinero se calcula así:
Y = CF + A x Y
Y - A x Y = CF
Y x (1-A) = CF
Y = CF/(1-A)
Es decir, se divide el costo fijo por el margen de contribución para cubrir costos fijos (1 -
A).
El margen de contribución es el mismo margen bruto (utilidad bruta expresada como un
porcentaje de las ventas).

Ejemplo1 (Cont.)
En el ejemplo anterior se calcula primero el valor de
A 500 1 0.25
Entonces el punto de equilibrio será:
1,500,000
=
1,500,000
= 2,000,000 O sea, (1,000 unidades a S/2,000 c / u).
En este análisis se ha supuesto que todo lo que se produce efectivamente se vende y no
se acumula en inventarios. Esto es necesario, porque los productos que están en inventario tienen
costos fijos asignados, que no se están recuperando (no se han vendido) en el momento del análisis.
Punto de equilibrio para productos o servicios.
Al principio se presentó la técnica de punto de equilibrio, para determinar a qué nivel de actividad
se empieza a generar utilidades. Allí se supuso que existía un solo producto, por lo tanto, al calcular
la cantidad a producir en el punto de equilibrio, automáticamente podía conocerse el valor
total de las ventas. En realidad, se tiene más de un producto o servicio y no es tan fácil encontrar
el punto de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, como ya se dijo, la "mezcla de
producto", o sea la proporción en que se venden los diferentes productos. Si esta proporción no se
mantiene, el punto de equilibrio real discrepará con el proyectado.
Ejemplo 2 Caso I
Supóngase que una firma tiene cuatro productos A, B, C y D con las siguientes características:
Ventas %
1 Producto A. 400 und. 40%
2 Producto B. 300 und
2,000
30%
3 Producto C. 100 und
30%
10%
4 Producto D. 200 und
400 und
2,500,000
20%
Total Ventas 1.000 und 100%
Además:
• Sus costos fijos totales son S/183,024.00
• El valor de venta de cada producto y sus costos variables son:
2,000 4
Y=
1- 0.25 0.75

Detalle
Producto
A B C D
Valor de venta S/4.00 S/4.50 S/3.50 S/3.00
Costo variable 2.20 3.10 1.90 1.30
Margen de
Contribución 1.80 1.40 1.60 1.70
Participación 40% 30% 10% 20%
Con esta información se le pide:
a) Calcule el punto de equilibrio en unidades
b) Cuántas unidades deberán venderse de cada línea para ubicarse en el punto de equilibrio,
y diseñe el cuadro del punto de equilibrio.
Solución:
a) MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PONDERADO
Detalle
Producto
A B C D
Margen de
Contribución 1.80 1.40 1.60 1.70
Participación 40% 30% 10% 20%
Ponderado S/0.72 S/0.42 S/0.16 S/0.34
Margen de contribución Promedio Ponderado 0.72 + 0.42 + 0.16 + 0.34 = S/1.64
Pe CF S/ 183, 024 111.600 punto de equilibrio en unidades
1- Cvu S/ 1.64
b) Unidades que deben venderse de cada línea, para alcanzar el punto de equilibrio.
Las 111,600 unidades con los porcentajes se relacionan para la participación de cada
producto y determinar la cantidad que hay que vender de cada uno de ellos, a fin de lograr
el punto de equilibrio.

Se debe de vender como mínimo esta cantidad de productos, para no ganar ni perder.
Cuadro del punto de equilibrio:
Detalle
Producto
Importe
A B C D
Valor de venta S/178,500 S/150,000 S/39,060 S/66,960 435,240.00
Costo variable 98,208 103,788 21,204 29,016 252,216.00
Margen de
Contribución 80,352 46,872 17,856 37,944 183,024.00
Costo Fijo (Dato) 183,024.00
UTILIDAD 0
A 111,600 40% 44,640 unidades
B 111,600 30% 33480 unidades
C 111,600 10% 11160 unidades
D 111,600 20% 22320 unidades
TOTAL 111,600 unidades

La planeación y el presupuesto.
Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las
acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado,
ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al
proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados
(que queremos ser) a partir de un diagnóstico interno
(fortaleza y debilidades) y un diagnóstico externo (amenazas
y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un
entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y
críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los
medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir
nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una
posición más ventajosa con respecto a nuestros
competidores.
El presupuesto dentro del plan estratégico
El presupuesto representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en
términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la
empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto
enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando
por la alta dirección.
1) ¿Qué son los presupuestos?
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son:
"Computo anticipado de costos de obras y rentas"
"Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y usados los
recursos de una empresa con el objeto de lograr éxito en sus operaciones."
"Plan Financiero que expresa los compromisos estratégicos y las acciones operativas que
se llevarán a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y
porque establece normas para la ejecución de las acciones y porque sirve de base para
alcanzar una mayor productividad."
"Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos
resultados considerados básicos por el jefe de la empresa"
El proceso presupuestario no implica solo él cálculo de cifras. Podríamos decir que es
un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con

base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una
administración.
El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus
operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente
si se coordinan o relacionan sistemáticamente todas las actividades de la empresa.
Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones
procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se hagan cálculos
desproporcionados.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada
debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.
Otra definición es "Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades
directivas de planificación, coordinación y control.
Específicamente comprende el desarrollo y planificación de:
Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.
La especificación de las metas de la empresa.
Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en términos generales.
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (Divisiones,
productos, proyectos).
Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.
Procedimiento de seguimiento"
Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. Por esta razón en conclusión es la expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa
en un período, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.
2) Clasificación de los presupuestos:
Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los presupuestos. El
orden de prioridades que sé de a ellos depende de las necesidades del usuario.

2.1) Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Generalmente se elaboran para un solo nivel de
actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los
ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que
suceden realmente. De esta manera se estará efectuando un
control anticipado, dejando de lado el concepto de
comportamiento económico, cultural, político demográfico
o jurídico de la región en donde actúa la empresa. Esta
forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector público.
2.2) Flexibles o variables:
Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de
actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su importe de
acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción.
Tienen amplia aplicación actualmente en el campo de la presupuestación de gastos ya
sean administrativos o de ventas y en la presupuestación de los costos indirectos de
fabricación en empresas fabriles.
2.3) A corto plazo:
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta más a nuestra economía la
cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios.
2.4) A largo plazo:
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y las grandes
empresas. Las grandes empresas adoptan planes de este tipo generalmente en lo referente a
la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus
actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro" esto es, aquella en la cual se
detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales para los años restantes.
En otros términos, con este sistema se trata de hacer una planeación a largo plazo y luego
detallar y cuantificar todas las actividades del primer año. Una vez que se cumpla el primer
año será necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias, adicionar
un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el año dos y cuantificados por
medio del presupuesto.
2.5) Presupuestos del Sector Público:
Los presupuestos serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de
los programas de organismos y entidades oficiales.
Cuando se hizo su aparición en Colombia se limitaba al cálculo de una serie de cifras
sin fijación de objetivos definitivos ni resultados. El énfasis recaía en los "elementos y

servicios y no en los objetivos que podría alcanzar la dirección de la entidad"
Esta forma de cálculo de ingresos y gastos públicos se usó durante varios años, dando
surgimiento a lo que más tarde se denominó presupuesto tradicional.
2.6) Presupuesto del Sector Privado:
Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos
empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
2.7) Presupuesto en Base Cero:
Relacionado con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base
cero. Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada
actividad considerada en el presupuesto debe estar plenamente justificada. Numerosas
organizaciones, tanto privadas como unidades de gobierno, han utilizado los presupuestos
en base cero.
Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analíticamente, estructurado que
permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignación de recursos en lo referente a los
costos indirectos"
"Proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que
cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado es mayor
que el costo incurrido".
"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las
actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes".
De estas definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla; se trata de
fijar objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos
y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.
2.7.1) El presupuesto en base cero en la planeación general de la empresa.
3) ¿Qué es el Presupuesto Maestro?
Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que
muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de
lograr éxitos en sus operaciones.

4) ¿Qué es el Presupuesto de Ventas?
Introducción:
Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son
el segundo elemento, en orden de importancia, para el
desarrollo del presupuesto anual. Comprende
esencialmente 4 factores:
1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el
consumidor estaría en capacidad de adquirir.
2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto
(publicidad y promoción).
4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar el
producto hasta el sitio de consumo.
Presupuesto de Ventas:
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras
subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho
presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y
comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos
formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios
por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.
El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda
de los productos. Ellos son:
Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay
probabilidades de colocar más pedidos.
Capacidad del cliente. Rendimiento del producto. Popularidad del producto. Condiciones
económicas generales.
El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden
influir grandemente en las ventas.
Además:
El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se
relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a
que en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.
Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo

determinado, por el precio estimado de ventas del producto"
Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una
de ellas prepara su sub presupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el
presupuesto general para toda la empresa.
4.1) Control del Presupuesto de Ventas:
El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control
de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas.
Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades
administrativas delegadas ya sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control
en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la
cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás
gastos de distribución. Un control efectivo exige que tanto las ventas como los costos de
publicidad y promoción se miren como único problema en lugar de dos problemas distintos.
El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad
administrativa.
Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir:
Número de visitas a los clientes por período o por
vendedor.
Cantidad de nuevos clientes a obtener.
Importe de los gastos de ventas directos de cada
vendedor.
Control financiero relacionado mes a mes los
costos de venta con el importe de las ventas.
Cantidad media de los pedidos solicitados.
Número de pedidos a obtener por visitas
hechas en una región o territorio específico.
Cuotas de ventas por vendedor, por períodos y su
importe monetario.
Un control efectivo de la función distribución necesita también informes periódicos de
resultados que cubran todas las actividades realizadas.
5) ¿Qué es el Pronóstico de Ventas?
La planificación y el pronóstico de ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque
relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no es un plan,
sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que
rodean a una situación o materia en particular.
Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronóstico
debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas. La

administración de una compañía puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico.
En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se
basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre
conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas,
producción y financiamiento.
Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración
ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos
comprometidos, y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para
alcanzar las metas de ventas. La pronosticación de las ventas, por otra parte, es una función
técnica del personal de "Staff".
Es importante hacer una distinción entre él pronóstico de ventas y el plan de ventas,
principalmente porque no debe esperarse-ni permitirse-que el personal técnico interno
tome decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración, implícitos en todo
plan de ventas.
Aún más, es difícil de cuantificar la influencia de los actos de la administración sobre
los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticación de las futuras ventas. Por lo
tanto, los elementos experiencia y juicio de la administración debe moldear el plan de
ventas. Otra razón para identificar al pronóstico de las ventas sólo como uno de los pasos en
la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales, pues
normalmente deben prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en
terrenos tales como: ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales,
programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y
otros componentes de recursos. La diferenciación entre el pronóstico y la planificación, fue
resaltada por un autor como sigue:
"Cuando el líder de una organización manifiesta que le gustaría tener un pronóstico, lo que
a menudo quiere decir es que desea un plan. Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan
como un objetivo para la gente dentro de su organización."
6) ¿Qué es el Presupuesto de Producción?
El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en
producto terminado. Como presupuesto hace referencia:
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o
Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa
producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que serán
indispensables para costear esa producción.

Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación
de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables:
- las ventas esperadas según el pronóstico de ventas
- el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las políticas
de inventario (decisión de gerencia o de producción)
- el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el proceso
presupuestario
6.1) Control del Presupuesto de Producción:
Como se planteó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las
necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y
los costos indirectos de fabricación.
Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los
costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos
relacionados con el control de la producción, según algunos autores son: Control de
materiales.
- análisis de procesos de elaboración
- preparación de las rutas de producción
- programación de la producción
- despacho de la producción
Vigilancia continuada en todas y cada una de las
etapas del proceso productivo. Un esquema
sencillo del control de la producción podría
incluir:
Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo
programado, sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las
experiencias en períodos futuros.
Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios
de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el
informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas.
7) ¿Qué es el Presupuesto de Compras?
Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al
consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable
como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos
por pérdida o deterioro.

En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el
concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser
empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y
repuestos. Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar
incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable con el mismo. Si hay
variación de precios, se debe contemplar esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.
7.1) Presupuesto de compra de materiales:
Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor
presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.
Su importancia es fundamental porque sirve:
Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período. Para
determinar las necesidades de efectivo.
Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas
en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de menor costo. El
jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe: Formular políticas con respecto
a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el
costo por unidad de cada materia prima.
8) ¿Qué es el Presupuesto Financiero o de Finanzas?
Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento
a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.
El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y
el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.
8.1) Presupuesto de tesorería:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de
fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a
aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos
y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles.
Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante
él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se
van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de
financiación.

8.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el importe
de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos. Sirve
como medio de evaluación de las posibles alternativas de inversión, así como para conocer
el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo.
Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores
reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida
todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan
inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de
pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos
adecuados para su correcta evaluación.
9) Presupuesto de mano de obra
Introducción:
Mano de obra: Comprende la determinación de requerimientos de personal, del número de
horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el
cálculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra. Como la empresa ha tratado
de estandarizar tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe gastarse en la
elaboración de cada cantidad de producto, así como la tarifa por hora, entonces se usarán
estos datos.
En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la determinación del costo
de la mano de obra, los cuales están conformados por el porcentaje de las prestaciones
sociales básicas (cesantías 8.33%, primas 8.33%, vacaciones
4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el empresario
(ESSALUD, ONP dominicales y festivos), los cuales inciden en el monto de la nómina.
- Presupuesto de Mano de Obra:
Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de compras, teniendo
en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como se hace con las materias
primas.
La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre
en el momento de producción), por lo tanto, para desarrollar su entrada es necesario saber
únicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos y las tarifas
de salarios que prevalecen en cada departamento.
Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo de
producción en algunas empresas en donde la producción es esencialmente manual.

En relación al recurso humano debe considerarse:
En cuanto al personal de trabajo: incluye cuántos obreros se necesitan, cómo se contratan,
cómo se adiestran los mismos, y cuál es la manera de evaluarlos.
En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse:
Evaluación del trabajo.
Especificación del sitio en dónde se va a trabajar.
Relaciones con el sindicato y la negociación que se puede establecer con el mismo.
La administración de sueldos y salarios. Las
prestaciones sociales.
¿Qué comprende el presupuesto de mano de obra?
Horas de mano de obra directa empleada en producción.
Costo de esa mano de obra.
Estándares de mano de obra:
Para determinar el estándar por costo de mano de obra
deberá considerarse: La eficiencia de esa mano de obra.
La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la
producción de un artículo. (Debería incluir al menos el
salario básico más las prestaciones sociales).
Estándar de cantidad o eficiencia de mano de obra:
Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la elaboración de un producto,
considerando un margen razonable por tiempo perdido.
Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- máquina que se necesita para
cada operación de la producción de cada artículo, para determinar el total de horas- hombre
u horas- máquina que requiera el programa de producción.
Control del presupuesto de mano de obra:
El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas
con que se enfrenta la dirección de una compañía debido fundamentalmente a que las
personas no le gustan los controles.
Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente como clave de este control.
Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el supervisor pueda calificar los
resultados. La planificación del movimiento, del trabajo y la disposición de los suministros,
equipo, etc., pueden tener un efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa.
Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de
obra directa:
"La preocupación cotidiana por esos costos"

"La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados"
"Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la mano de obra directa, el
informe mensual de resultados debe incluir datos de control por responsabilidades cobre la
mano de obra directa comparada con los estándares".
Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para un control efectivo,
los informes deben mostrar al menos:
Horas realmente trabajadas.
Horas estándares.
Las variaciones del tiempo.
El ausentismo, y Rotación del personal.
Ciclo presupuestario.
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas
entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e
influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en
la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:
a) El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración
de sus planes de acción, programas y presupuestos.
b) Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual
se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta
dirección.
c) La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su
ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así
como a las contingencias que puedan plantearse.
d) La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el
proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura
formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de
responsabilidad y los altos montos.
e) El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro
del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que
pudieron haberse cometido.

Ventajas Del Presupuesto
a. Obliga a la planeación
b. Proporciona los criterios para la evaluación del
desempeño
c. Facilita la coordinación de actividades
d. Obliga a la ejecución de planes
e. Fomenta la comunicación
f. Apoya en la detección de problemas internas
Clasificación
El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio
está conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.
a. Presupuesto de Operación
b. Presupuestos Financieros
c. Presupuesto de Inversiones
Flujograma De Presupuestos Y Programas Presupuestales
Objetivos generales Metas específicas estrategias básicas
Plan estratégico L.P.
Bases de presupuesto
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto producción
3. Presupuesto material directo
3. A - Uso material directo
3. B- Compras
4. Presupuesto a mano obra
5. Presupuesto de costos indirectos de fábrica (planta, otros costos fijos y variables)
6. Presupuesto inventarios
7 Presupuesto costo de Ventas
8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución
8. A- Gastos administrativos
8. B- Gasto ventas (servicios)
8. C- Gastos de distribución
9. Presupuesto neto financiero
10. Estado de resultados presupuestarios
11. Presupuesto de inversión presupuestada

12. Estado de flujo de caja presupuestado
13. Balance general presupuestado
¿Por qué es necesaria una herramienta sobre la elaboración del presupuesto?
La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera. Esta
herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu
organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración de presupuestos,
entonces estarás bien situado para una firme administración financiera. Si utilizas esta
herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentarás la capacidad de tu organización
a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementarás su capacidad de
supervivencia a lo largo del proceso de previsión y planificación.
¿Quién debería utilizar esta herramienta?
Esta herramienta está dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o ninguna
experiencia en el campo presupuestario. Quizá no has estado nunca implicado en la dirección
de una organización, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en la
administración financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un presupuesto, o
presupuestos, y no estás muy seguro de cómo empezar. Si te encuentras en esta situación, esta
herramienta te será de gran utilidad.
¿Cuándo será útil esta herramienta?
Después de acabar la planificación estratégica y de acción de tu organización (ver las
herramientas sobre planificación) y necesites saber cuánto dinero te hará falta para hacer
lo que has planificado.
Cuando necesites averiguar cuánto costará dirigir un proyecto o departamento en particular.
Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto específico de tu trabajo

Elaboración de un presupuesto.
PRINCIPIOS BÁSICOS
ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO
Cuando estés desarrollando un presupuesto, no deberías improvisar a medida que lo realizas.
Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio
presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable.
Éstas son algunas de las preguntas que deberás responder a lo largo de las distintas fases de
preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los mismos o
mejores resultados?
¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera
así, ¿podemos evitarlo en el futuro? En este apartado de esta
herramienta prestamos especial atención a:
¿Qué es un presupuesto, quién debería participar en su
elaboración y por qué
presupuestamos?
Los planes operacionales
Cálculo de costes
Fuentes de financiación
Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen
una extensión del proceso de planificación en el que se basa toda la elaboración del presupuesto
(ver también las herramientas Descripción general de la planificación, Planificación
estratégica y Planificación de acción.

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse
para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir
los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas
hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.
¿Por qué es necesario un presupuesto?
¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto
¿Por qué es necesario un presupuesto?
¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un
presupuesto?
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un
barco sin timón.
El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.
El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación
de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga
a replantearte tus planes de acción.
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas
cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de
problemas.
El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear
preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los donantes
utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien
planificado.
LOS PLANES OPERACIONALES
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el
trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un
proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el

Preparar tus planes
operacionales.
papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con
las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este
modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede
preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en
gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos.
Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos preparar un presupuesto
para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos—alquiler,
teléfono, material de papelería—antes de iniciar una planificación estratégica?
La respuesta es «no». Tus gastos generales deberían depender de lo que pretendas hacer. Así,
por ejemplo, si decides poner tu atención en las áreas rurales, puede que decidas que necesitas
oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo.
Así pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o básicos.
El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
Revisar lo que has hecho
en el pasado en cuanto a
impacto, eficacia y eficiencia.
Poner en práctica
planes, controlar el
impacto e ingresos y
gastos —ajustar cuando
sea necesario
Revisar y explicar
con claridad tu visión,
misión, estrategia
y objetivos.
Preparar
un presupuesto que
cubra el trabajo.
Discutir, corregir y
concluir el presupuesto.
Evaluar los
recursos que
necesitarás para
cumplir con las
necesidades de
la planificación
estimar costes.

CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS
El cálculo de costes te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en
práctica tu plan operacional.
Cuando lleves a cabo tus planes, necesitarás utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría de ellas
implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto.
Un cálculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:
Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los costes que
necesitas calcular están clasificados del siguiente modo:
Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por
ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de
una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; también
se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.
Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de tu base organizativa
que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te hayas decido por el
mejor sistema de organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de
actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus
proyectos, pero sólo consiguellevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler
de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se
haya dispuesto poco de sus servicios.
Costes de empleo de personal: costes de tu personal básico, como son los participantes
en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo
de costes se pueden categorizar dentro de «costes organizativos»). Estos costes incluyen
sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de
pensiones de los que son responsables. Puedes «cancelar los costes de personal» a ciertos
proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a
gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular,
entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu
Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe
del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser cargado a
nombre del proyecto.

Costes de inversión: costes para
grandes «inversiones» que, mientras sean
necesarias debido al proyecto o
proyectos, permanecerán como capital
organizativo incluso después de que
acabe el proyecto. Los vehículos y
equipamiento como también los
ordenadores y fotocopiadoras se pueden
incluir en esta categoría. Puede que todos
los proyectos los utilicen, o bien, sólo un
proyecto en particular los necesite.
Dependiendo de cómo pretendas utilizar
el equipamiento, lo podrían presupuestar
dentro de los costes operacionales o de
los costes organizativos.
¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular tus costes?
Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales—o como a veces dicen,
costes directos del proyecto—en vez de costes básicos organizativos o de empleo de personal.
Marco para calcular costes
Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, tus encabezamientos pueden
variar ligeramente. Esto debería ofrecerte algunas directrices.

Cálculo de costes de operaciones:
Actividad:
Coste de unidad Cantidad Coste total del
artículo
Materiales
Equipamiento
Servicios
Transporte
El coste de unidad es el
gasto de un solo artículo.
Ej. Coste por día, por
kilómetro, por persona.
Es el número de
unidades
(cuántas) que
necesitarás para
la actividad. Ej.
200 partidas para
formación, 130
días de tiempo de
formadores.
Multiplica el número
total de unidades por
el coste de unidad.
Coste total
por actividad
La suma de todos
los costes
individuales
Cálculo de costes organizativos:
Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos
artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable.
2013 2014 2015
Dirección:
Salarios / subsidios: Contacto de donante:
Contacto de gobierno: Relaciones públicas:
Recaudación de fondos: Recursos humanos:
Administración:
Salarios / subsidios: Equipamiento:
Software:
Material de papelería:
Desarrollo de gobierno y organización:
Reuniones de la Junta: Procesos
organizativos: Centro de recursos:
Gastos generales:
Alquiler de la oficina: Electricidad y agua:
Seguro: Mantenimiento:
Honorarios legales y de auditoría:
Totales anuales:
Total:

DEFINICIÓN DE TUS ARTÍCULOS DE REFERENCIA
Los artículos de referencia son los puntos
enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la
categoría «costes de formación», un artículo de
referencia podría ser «elementos de papelería»; en
la categoría «gobierno», un artículo de referencia
podría ser «formación para miembros de la Junta».
De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categorías y los artículos de referencia
dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo: una organización puede que incluya
«gobierno» dentro de la categoría «dirección» y «contacto de donantes» dentro de
«recaudación de fondos», mientras que otra podría tenerlas como categorías separadas o
artículos de referencia.
¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías utilizar en tu presupuesto
de gastos?
Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeración de todos los
artículos que van a suponer un gasto para la organización o proyecto. Más tarde, tendrás alguna
idea de las categorías y artículos que tendrán sentido para la organización o proyecto, de modo
que puedas disponer de un método sencillo de enumerar tus artículos de referencia.
Una vez que tengas la enumeración, agrupa los elementos en categorías según el énfasis que
pongas en ellas durante tus prácticas administrativas. Por ejemplo, si piensas, como parte de la
dirección, que es importante seguir el coste de formación, entonces «costes de formación»
constituirá una categoría. Artículos como material de papelería, instalaciones, gastos de
imprenta, comida, alojamiento, transporte o honorarios de formadores constituirían artículos
de referencia dentro de esa categoría. Sin embargo, puede que tu organización no lleve a cabo
muchas tareas de formación y tan sólo pretenda organizar un curso de formación como parte
del gran proyecto. Entonces, tu categoría sería el «Proyecto X» y «curso de formación» el
artículo de referencia.
Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupación de actividades
que constituye una unidad financiera coherente. Así, por ejemplo, cada proyecto dentro de un
programa podría ser un centro de costes; entonces, presupuestas tanto ingresos como gastos
para el centro de costes y guardas tu informe
financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar económicamente cada
proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, éstos
determinarán las principales categorías dentro de las cuales incluirás los artículos de referencia.
Si sigues esta ruta de trabajo, el «consejo de administración» sería un centro de costes, por

ejemplo, al igual que «formación», «publicaciones» o «centro de recursos».
A veces resulta posible averiguar cuánto cuesta una categoría de gastos, aunque esta categoría
no haya sido enumerada como tal y el artículo se refleja como artículo de referencia dentro de
un número de categorías. Por ejemplo: quizá no tengas una categoría «transporte», pero si
quieres saber cuánto está costando el transporte a la organización o proyecto; puedes añadir el
artículo de referencia «transporte» enumerado dentro de distintas categorías.
Si planificas recaudar fondos para cubrir una categoría en particular, entonces esta categoría
obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres recaudar dinero
para creación de capacidad en comunidades, necesitas una categoría en el presupuesto con el
encabezamiento «creación de capacidad en comunidades». Dentro de esta categoría podrían
incluirse artículos de referencia tales como «talleres»,
«salario de trabajadores de campo» o «transporte». Tus anotaciones sobre el presupuesto
explicarían como obtienes la cuantía para los «talleres» (ver Reglas presupuestarias y
Ejemplos—Presupuesto consolidado—para obtener más información).
¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías incluir en tu presupuesto
de ingresos?
Dirígete al apartado ¿De dónde procede el presupuesto de
ingresos? Éstas son algunas de las categorías que podrías tener
para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categoría «ventas»
podrías tener artículos de referencia como «formación»,
«publicaciones», «trabajo de artesanía», según lo que vendas;
dentro de «donaciones posibles» podrías incluir «colectas»,
«campañas», «peticiones directas por correo», «donantes», etc.
(ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia
financiera, Opciones estratégicas de financiación).
DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la
elaboración de presupuesto de base cero
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del año
anterior, con un porcentaje añadido por el aumento de la inflación del próximo año. Éste es un
método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo «perezoso» y con frecuencia
poco preciso.

Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años varían poco en cuanto a
actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan estables para
que esta técnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El
proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas
para el año.
El resultado es un presupuesto más detallado y preciso, pero su preparación requiere más
tiempo y energía. Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá
sea también la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa en la
aceptación de nuevos retos.
CUESTIONES PRESUPUESTARIAS
En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la elaboración
de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes:
Presupuesto para el aumento de precios
¿Cómo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?
Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto, existe la posibilidad de que se
produzcan aumentos de precios entre el momento de preparación y el momento en el que la
cuantía se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los
costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos.
Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces asegúrate de
que también calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos.
Necesitas guardar tus cálculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que estén
dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad que
tus cálculos se basaban en una tasa de inflación inferior a la que realmente resultó.

Cuantías de contingencia
¿Qué es una cuantía de contingencia?
Una cuantía de contingencia es un importe que se
reserva en caso de imprevistos. A pesar de que los
presupuestos deberían ser una conjetura hecha
sobre cierta base, aún contienen cierta parte de
«predicción». El futuro es incierto, por los que las
organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en
tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas
organizaciones tienen en cuenta un artículo de
referencia de «contingencia» en sus presupuestos
(normalmente un 10% del presupuesto anual
general).
Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a financiar
un artículo de referencia de «contingencia», posiblemente debido a que piensan que las
organizaciones o proyectos deberían ser más precisas en la elaboración de sus presupuestos.
Un modo de tratar este problema sería la construcción de una cuantía de contingencia dentro
de los artículos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendría en cuenta un 10%
extra por encima de tus cálculos.
Presupuesto para proyectos de creación de ingresos
¿Cómo presupuestas para un proyecto que no sólo gasta dinero, sino que también genera
ingresos para la organización?
Un ejemplo podría ser el de un curso de formación por el que cobras y del que esperas obtener
un beneficio a lo largo del tiempo (ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia
financiera, Ingresos percibidos)
En tu presupuesto general para la organización o proyecto, podrías incluir los costes en los
artículos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artículos
de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administración querrás realizar un
seguimiento de manera más detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza
un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que se
facilite (ver Glosario de términos) a la administración el acceso a esta información.

Preparación y desarrollo del presupuesto.
Planificación de acción); debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento A estas
alturas deberías haber hecho toda tu planificación preliminar y deberías estar listo para preparar
tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras consultar el
presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado.Conviene pensar en el proceso
de preparación de un presupuesto paso por paso. En estos momentos ya tendrías que haber
completado estos primeros tres pasos, como parte de tu trabajo preliminar para desarrollar tu
presupuesto:
1. Enumerar los artículos en los que gastas el dinero: sabrás cuales son a partir de tu proceso
de planificación de acción (ver la herramienta sobre Planificación de acción); debes agrupar
los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver el apartado sobre
Definición de tus artículos de referencia).
2. Calcular el coste de unidad de los artículos de referencia, seguido de los costes anuales (ver
el apartado Cálculo de costes: categorías y Marco para calcular costes
3. Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y después categorízalas; esto
supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver también el apartado ¿De dónde procede el
presupuesto de ingresos?).
Ahora ya estás preparado para agregarle a tu presupuesto un formato
presupuestario. Éstos son los otros pasos a seguir:
4. Preparar tu formato de presupuesto.
5. Realizar la suma de lo presupuestado.
6. Añadir anotaciones para explicar los artículos que no estén claros.
7. Obtener una respuesta sobre tu presupuesto.
8. Concluir tu presupuesto.

FORMATO PRESUPUESTARIO
Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Si
tienes acceso a un programa de hoja de cálculo como Lotus 123 o Excel y sabes cómo
utilizarlo, tu tarea resultará aún más sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales.
Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirígete
al Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar cómo se ha llevado a cabo). También
debe reflejar las categorías y los artículos de referencia que has considerado que son
significativos para la organización o proyecto (ver el apartado Cálculo de costes: categorías,
Marco para calcular costes y Definición de tus artículos de referencia). Asimismo, en el caso
de un presupuesto para una organización, te debería permitir la inclusión de cuantías para
proyectos de unos tres años de duración, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto
consolidado. Este formato también ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una
cuantía de ingresos totales.
Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilices
para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). En
el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrarás una versión más apropiada para
administración que para mostrar a los donantes. Para la mayoría de los donantes serás capaz
de simplificar de algún modo u otro. Así, por ejemplo, podrías incluir todas las «ventas»
dentro de los «ingresos» y a su vez dentro de una cuantía global en el artículo de referencia
«ventas». Hemos realizado este presupuesto más detallado porque hemos pensado que la
versión para administración es la más importante.
La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus
probabilidades de arrojar un déficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un superávit (más
de lo que necesitas). Si se produce un gran déficit, necesitarás recortar los gastos o recaudar
o generar más dinero. Si tienes un gran superávit, probablemente necesitas ajustar la cantidad
que estás solicitando por parte de los donantes. A éstos pocas veces les gusta financiar un
superávit; sin embargo, si estás intentando establecer un fondo de capital para inversiones,
entonces necesitas explicárselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados para
contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organización (ver también
la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones).

SUMA
Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado
el trabajo preliminar de cálculo, esto no debería resultar una tarea muy complicada
Completa las cuantías que has calculado para cada uno de los artículos de
referencia dentro del presupuesto a lo largo del período; usa tus cálculos
aproximados y obtén meticulosamente las cantidades correctas; asegúrate
de que tus anotaciones de trabajo te permitirán justificar cualquier cantidad
en el caso de que cualquier donante o miembro de la Junta lo solicitase.
Suma tus subtotales y compruébalos.
Suma tus totales generales y compruébalos.
Calcula si tienes un superávit y decide cómo vas a tratar esta situación
SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la herramienta más importante que tienes para el seguimiento de las finanzas
de tu organización, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:
Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino.
Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
Pronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.
PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO
El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organización está cerca de
cumplir sus objetivos en relación con su situación financiera. De este modo, es necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo
a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones que te muestre mes a mes si estás
gastando más o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer
un informe de desviaciones y pronósticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto
general en presupuestos mensuales. Esta división mensual te da tu herramienta de
administración.
INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO
El propósito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las
personas involucradas si estás o no estás desempeñando el trabajo estipulado y si vas o no vas
a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que está
tu planificación financiera de tu rendimiento financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. También
te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el período que alberga el
informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripción general del rendimiento
financiero durante el año hasta ese momento («ejercicio hasta la fecha»). Un informe de
desviaciones te muestra la existencia de algún tipo de tendencia que se esté desarrollando en
el rendimiento financiero. Además, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir
problemas. Así, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando
demasiado dinero de manera repetida en material de papelería cada mes, podrías tomar las
siguientes medidas:
Tener un control más estricto sobre el material de papelería.
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelería y pasar
algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelería; o bien,
intentar recaudar o generar más dinero para cubrir esta insuficiencia
anticipada.
Lo más importante es que serás consciente de que no todo puede ser correcto y que serás
capaz de poner remedio a la situación antes de que se te vaya de las manos.
El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando gastas demasiado poco también
tienes problemas. Por ejemplo: una organización, que descubre que gasta menos de lo
presupuestado en formación, puede que identifique el problema como una falta de actividad
en el Departamento de formación; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificación
para el resto del año para asegurar que se cumplen los objetivos.
Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la base
de un informe de desviaciones.

Formato de informe de desviaciones:
Período actual
del informe
Ejercicio hasta
la fecha
Presu-
puestado
Real Presu-
puestado
Actual
Ingresos
Ventas
Asesoramiento
Recuperación de
costes Intereses de
inversiones
Donaciones
Ingresos totales
Gastos
Proyecto 1
Proyecto 2
Consejo de
administración
Costes de
operaciones
Costes de
organización
Costes de
personal
Gastos totales
Los artículos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.

VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO
La previsión de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos
esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera
de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta
de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias.
Este «mapa» que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una
serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y salida de
fondos netos, además de tus saldos de apertura y cierre.
Totales E F M A M J J A S O N D
Entrada / salida neta de fondos
Saldo de apertura
Saldo de cierre
Estas filas resumen tu probable situación financiera (el dinero que tienes en el
banco) al final de cada mes.
La información sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto
dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos
esperados (ver el Ejemplo de una división mensual).
Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:
1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en
tus gastos e ingresos esperados para cada mes.
2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta
de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien,
resta cualquier déficit al saldo de apertura.
4 Ahora obtendrás tu saldo bancario de cierre, que te indicará cuánto dinero
puedes tener en el banco al final de cada mes.
5 Actualízalo cada mes a partir de tus cifras reales.
6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del
dinero anterior.
7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas
tomar medidas compensatorias de manera inmediata.

¿Qué forma pueden tomar las medidas compensatorias?
Éstas son algunas sugerencias:
Ajusta tus gastos.
Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo
es más conveniente establecer un crédito al descubierto con el banco antes que lo
necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que estés seguro de que
vas obtener dinero.
TOMA DE DECISIONES
El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que haces para saber aún más de tu rendimiento
financiero como organización o proyecto. Necesitas la información para poder tomar
decisiones.
Éste es el aspecto del ciclo:
Presupuesto Poner en
práctica
Hacer
seguimiento
Hacer
seguimiento
Poner en
práctica
Tomar
decisiones

El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen
responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son los pasos
implicados:
1. Preparar tu información de línea de referencia (presupuesto, división mensual).
2. Obtener información sobre el rendimiento financiero.
3. Analizar la información y averiguar lo que ésta te indica.
4. Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
5. Preparar una lista de opciones para la acción.
6. Obtén consenso y un mandato para actuar.
7. Compartir los ajuste y planes con el resto de la organización y, si fuera necesario, también
con tus donantes.
8. Poner en práctica.
9. Hacer seguimiento.
10. Añade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

50 | P á g i n a
Unidad de Aprendizaje 1 Costo, volumen, utilidad, planeación y presupuesto.
Caso Cappo Maletty
Una empresa Cappo Maletty, fabricante de maletines muy conocida en la ciudad de Lima está
estudiando la posibilidad de instalar un local en la ciudad de Trujillo. Los datos proyectados
que se dispone la empresa son los siguientes:
➢ Presupuesto de Inversiones: Las inversiones que se han de efectuar para poner en
marcha el local son:
Edificio S/6´000.000
Instalaciones 1´100.000
Maquinaria y Equipo 900,000
Mobiliario 800,000
Total S/8´800,000
Estas inversiones se han pagar al contado. La depreciación del edificio se hará en 20 años y el
resto de los activos fijos en 10 años.
➢ Presupuesto de Financiamiento: Se puede obtener un crédito de S/5´000,000 a
devolver en 5 años (1 millón por cada año) a un interés del 15%. El resto de la
inversión se financiará con capital propio.
➢ Gastos anuales:
• Sueldo, ESSALUD, ONP: 1´200,000 al año
• Gastos financieros: los del préstamo que se van a financiar:
• Gastos de administración y ventas: S/900,000 al año:
• Depreciación: la de las inversiones efectuadas.
Los gastos de administración y ventas aumentarán un 3% cada año. El impuesto
a la renta ascenderá a 30% de la utilidad antes de impuestos.
➢ Ingresos: Hay dos clases de ingresos:
• Ingresos por ventas: por las ventas realizadas se cobra una comisión del 10%
sobre la venta. Para el año 2013 se prevén unas ventas de S/90,000 diarios. Se
prevé un incremento de las ventas del 10% anual. A los proveedores se les
cancela una vez efectuada la venta. Las ventas se cobran al contado.
• Ingresos por atención a provincias: por cada pedido atendido se cobran S/6.
En el año 2013 se prevé atender 1,000 pedidos diarios. En los años siguientes,
se atenderán 1.500 pedidos diarios. El precio de cada pedido atendido se
incrementará un 10% cada año. Estos ingresos se cobran al contado.

51 | P á g i n a
Costo, volumen, utilidad, planeación y presupuesto. Unidad de Aprendizaje 1
Se pide:
Efectúe un estudio de viabilidad que incluye lo siguiente:
a) Presupuesto de inversión
b) Presupuesto de financiamiento
c) Proyección de resultados para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017.
d) Plan financiero para el año 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017.
SOLUCIÓN
a) Presupuesto de inversión
Edificio
S/
6´000.000
Instalaciones 1´100.000
Maquinaria y
Equipo 900,000
Mobiliario 800,000
Total S/8´800,000
La depreciación anual de los inmuebles, maquinaria y equipo se determinan
como sigue:
Edificio
S/ 6´000.000 S/ 300,000
20 años
Otros Inmuebles,
Maquinaria y Equipos
S/ 2´800.000 S/ 280,000
10 años
Total S/ 580,000

52 | P á g i n a
b) Presupuesto de financiamiento
La financiación de las inversiones se hará como sigue:
Préstamo bancario S/ 5´000,000
Capital por aportes 3´800,000
Total S/ 8´800,000
Cuadro de amortización del préstamo en miles de soles.
Conceptos 2013 2014 2015 2016 2017
Devolución del préstamo 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Intereses financieros 750 600 450 300 150
Total pagos 1,750 1,600 1,450 1,300 1,150
c) Proyección de resultados
➢ Ingresos por comisión
Comisión 2013 2014 2015 2016 2017
0.10*S/90.000 / día *240
días 2´160,000
0.10*S/99.000 / día *240
días 2´376,000
Incremento 10% anual 2,613,600
Incremento 10% anual 2´874,960
➢ Ingreso por pedido
Comisión 2013 2014 2015 2016 2017
S/6 * 1,000 pedido/ día *240
días 1´440,000
S/6 * 1,100 pedido/ día *240
días 1´584,000

53 | P á g i n a
d) Plan financiero:
Cuadro de Proyección de Resultados
Detalle 2013 2014 2015 2016 2017
Comisiones 2,160,000 2,376,000 2,613,600 2,874,960 3,162,456
Pedidos atendidos 1,440,000 1,584,000 1,742,400 1,916,640 2,103,840
Total Ingresos 3,600,000 3,960,000 4,356,000 4,792,000 5,266,000
-Sueldos ESSALUD, ONP 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000
- Gastos financieros 750,000 600,000 450,000 300,000 150,000
- Gastos administración y
ventas 900,000 927,000 955,000 983,000 1,013,000
- Depreciación 580,000 580,000 580,000 580,000 580,000
Total Egresos 3,430,000 3,307,000 3,185,000 3,063,000 2,943,000
Utilidad antes de Impuesto 170,000 653,000 1,171,000 1,729,000 2,323,000
- Impuesto a la renta 51,000 195,900 351,300 518,700 696,900
Utilidad Neta 119,000 457,100 819,700 1,210,300 1,626,100
Cuadro de Plan Financiero
Detalle 2013 2014 2015 2016 2017
Utilidad Neta 119,000 457,100 819,700 1,210,300 1,626,100
+ Depreciación 580,000 580,000 580,000 580,000 580,000
-Devolución de Préstamo 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000
Tesorería generada -301,000 37,100 399,700 790,300 1,206,100
Se concluye que Cappo Malety generará una tesorería positiva a partir del 2014, Dado que
todos los presupuestos son altamente positivos, se puede afirmar que esta empresa es viable.

54 | P á g i n a
RESUMEN UNIDAD 1
En cuanto al horizonte o tiempo de planeación, el presupuesto comprende por lo regular, un
año, y la planeación financiera, los años que se requieran en función de la naturaleza del negocio
y de sus estrategias. De otro lado, la planeación financiera (PF) tiene un carácter estratégico,
mientras que el presupuesto (PPTO) es operativo, de hecho, en el año de presupuesto se ejerce
un control estricto de cumplimiento. Lo anterior se debe a que el PPTO es un compromiso de
la dirección del negocio ante su consejo de administración, y es más un conjunto de propósitos
que de compromisos. La PF, en cambio, es un proceso flexible que puede hacerse en cualquier
instancia y tiempo y no sólo una vez al año como es el caso del presupuesto.
En el ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí
que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de
acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una
cultura organizacional. La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración
financiera. Esta herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera
efectiva en tu organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración
de presupuestos, entonces estarás bien situado para una firme administración financiera.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o
las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los
ingresos superan a los gastos). El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las
consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del
proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.
El presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. En el
ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que
tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no
puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede
considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y
controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.
Lecturas Recomendadas
o
Actividades y/o Ejercicios
• Enumere las ideas principales de cada tema

55 | P á g i n a

56 | P á g i n a
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante
reconozca los procedimientos y recursos usados en el Control Presupuestario, que usados
con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y
controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa
con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo y analice el
presupuesto de caja o pronostico de caja, este permite que la empresa programe sus
necesidades de corto plazo ya que el departamento financiero de la empresa en casi todas
las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación
de sus déficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el
contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.
COMPETENCIA
• "Analiza, diseña y explica el control del presupuesto utilizando herramientas y
técnicas aplicables a la empresa y conoce y analiza las ventajas de aplicar un
presupuesto de caja en el ámbito económico financiero".
CAPACIDADES
➢ Analiza, diseña y explica el control del presupuesto utilizando herramientas y
técnicas aplicables a la empresa.
➢ Conoce y analiza las ventajas de aplicar un presupuesto de caja en el ámbito
económico financiero.
ACTITUDES
➢ Valora el criterio del control presupuestario.
➢ Asume una actitud positiva participando en la elaboración del flujo de efectivo.
➢ Participa activamente a nivel de grupo las prácticas del Flujo de Efectivo.
➢ Objetividad en el estudio de la presentación.
➢ Valora las ventajas de contar con este sistema de presupuesto.
➢ Cumple oportunamente con los trabajos y tareas en el tiempo establecido.
La Unidad de Aprendizaje 02: Control presupuestal y presupuesto de caja
Tema 1: Control Presupuestal
Tema 2: Caja
Tema 3: Presupuesto
Tema 4: presupuesto de caja
CONTROL
PRESUPUESTAL
Y
PRESUPUESTO
DE
CAJA

57 | P á g i n a
Preparación, manejo y administración del control presupuestal.
El control presupuestal es un instrumento del que se
valen las empresas para dirigir todas sus
operaciones, lo anterior se logra a través de la
comparación sistemática del conjunto de
previsiones establecidas para cada uno de sus
departamentos, con los datos históricos que refleja
la contabilidad durante el mismo periodo.
Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las
actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la
estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el
que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos
deseados.
Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de
presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una
entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por
periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los
casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros
relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.
Responsabilidad, preparación, manejo, y administración
La responsabilidad de la elaboración del Control presupuestal, se delega en una persona
que habrá de fundir como director del mismo.
El director del presupuesto, deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y
experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del
Sistema contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en
la administración, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un
Contador público o a un Licenciado en Administración, quien puede ocupar el puesto de
Controlador o de Director de Finanzas.
Cabe aclarar, que, aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la
responsabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la
colaboración de todo el personal de la compañía, para lo cual es conveniente que los
ejecutivos tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue:

58 | P á g i n a
• Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos,
mercados, tendencias administrativas, etc.) proyección a futuro.
• Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto
financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales,
nominas, etc.) estadísticas, costos, impuestos, sistemas y
procedimientos(organización),relaciones con auditorias interna y externa, análisis de
operaciones futuras y presentes, estudios económicos, protección de los
derechos(Activos),y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas);
análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo
lo anterior, interna y externamente solo conducente.
Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene también funciones d
siguientes: obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de
financiamiento, banca y custodias, créditos y cobranza e inversiones, básicamente
• Gerente de Ventas y Mercadotecnia. -Ventas, Publicidad, propaganda, expansión
o contratación del mercado, colocación de nuevos productos, etcétera.
• Gerente de Producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de
producción, mantenimiento, etcétera.
Las cuatro forman el Comité de Presupuestos, quien además puede incluir jefes de
importancia como: el de personal y el de compras, en forma esporádica o complementaria.
Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden
obtenerse con la adaptación del presupuesto, se podrá delegar responsabilidad de la
elaboración de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.
El Contralor tiene múltiples funciones; pero como diseñador del presupuesto, las
principales son:
A. Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y
presupuestados.
B. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.
C. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
D. Aprobar el diseño de las formas que se utilizaran.
E. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.
F. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones
pertenecientes, y a tiempo.
G. Informar oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos.
H. Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del comité son:
A. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.
B. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.

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