Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Điện Của Công Ty Điện Lực Hậu Giang Đến Năm 2020

1. Chuyên đề Quản trị chiến lược TS. Phạm Thế Tri
01
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN CỦA
CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2020
Dịch vụ làm tiểu luận – Tải tài liệu hot
Hotline 0936.885.877
Luanvantrithuc.com
TÓM TẮT
Trong những năm qua tình hình kinh tế trong nước có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ phát
triển kinh tế xã hội của tỉnh Hậu Giang giữ ở mức khá, nhu cầu tiêu thụ điện trong tỉnh tăng
cao. Trong khi đó, thời tiết nắng nóng, khô hạn kéo dài dẫn đến nguồn điện thiếu trầm trọng.
Ngoài ra, tình hình cung cấp điện gặp nhiều khó khăn như điện thương phẩm tăng thấp đã ảnh
hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hậu Giang. Cụ thể,
hoạt động kinh doanh Điện của công ty cho đến nay vẫn ít nhiều mang tính chất công ích.
Chính vì điều này đã dẫn đến việc thiếu định hướng chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài.
Kết quả là Công ty còn khá bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát
triển các dự án của mình cũng như ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời
gian dài. Vì thế, để có thể duy trì và phát triển Công ty thì việc hoạch định chiến lược kinh
doanh đúng đắn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tối ưu hoá cơ hội và giảm
thiểu nguy cơ là rất cần thiết.
Từ khoá: Chiến lược kinh doanh, điện
I ĐẶT VẤN ĐỀ
Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đang đứng
trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với nó là những
thách thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, ngành điện ngày càng đóng
vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Hơn nữa, nhu
cầu tiêu thụ điện ngày càng tăng đòi hỏi các công ty trong ngành, trong đó có Công ty
điện lực Hậu Giang đang tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý nhằm
giảm chi phí, tổn thất điện và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1
Tiến sĩ, Khoa Kinh tế, Trường đại học Nha Trang
2
Công ty điện lực Hậu Giang

2. Chuyên đề Quản trị chiên lược TS. Phạm Thế Tri
Tuy nhiên, do chưa có một chiến lược cụ thể nên Công ty Điện lực Hậu Giang
còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các
dự án của mình. Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển
của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc xây dựng định
hướng chiến lược đúng đắn nhằm triển khai các giải pháp nâng cao hiệu quả
kinhdoanh và góp phần đưa Công ty Điện lực Hậu Giang phát triển đang là bài
toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được Tổng Công
ty Điện lực Miền Nam khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải quyết vấn đề
đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực
Hậu Giang là một đòi hỏi mang tính cấp thiết hơn lúc nào hết.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp
thiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
Mục tiêu cụ thể
Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh, các khía cạnh hoạt động của Công ty
từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE).
Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề xuất
các chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới.
Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho Công ty
Điện lực Hậu Giang đến năm 2020.
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 trên địa
bàn tỉnh Hậu Giang.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Hậu Giang. Thông qua việc xem xét tình
hình thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian từ 2007 đến
2010. Ngoài ra, nghiên cứu cũng quan tâm đến thông tin chung của ngành
kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia,
dữ liệu được thu thập kết hợp bao gồm: thứ cấp, và kết quả phóng vấn, đánh giá
của chuyên gia.
Cuối cùng sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của Công ty những năm qua.
Thông qua phương pháp chuyên gia chọn ra các điểm mạnh điểm yếu, thời cơ
thách thức, phân loại và cho điểm mức độ quan trọng của Công ty Điện lực
Hậu Giang để lập ma trận IFE, EFE. Ma trận SWOT và ma trân QSPM được
sử dụng nhằm đưa ra các nhóm chiến lược phối hợp.

3. Chuyên đề Quản trị chiến lược TS. Phạm Thế Tri
01
IV. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
1. Tầm nhìn
EVN SPC phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là doanh nghiệp hàng đầu về phân phối và
kinh doanh điện năng phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân trong khu vực các tỉnh
thành phía Nam, góp phần cùng EVN thực hiện vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an
ninh năng lượng quốc gia; là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý
hiện đại, không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động.
2. Sứ mệnh
Sứ mệnh của EVN SPC là đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng
và dịch vụ ngày càng tốt hơn.
3. Khẩu hiệu (Slogan)
Khẩu hiệu của EVN SPC là “SPC thắp sáng niềm tin”
4. Giá trị cốt lõi
4.1 Chất lượng - Tín nhiệm
Chất lượng – Tín nhiệm là giá trị được EVN SPC tôn vinh với mục tiêu xây dựng niềm tin,
sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm điện năng và chất lượng các dịch vụ, sự trung thực
và tinh thần trách nhiệm của CBCNV; EVN SPC cam kết với mọi đối tác và khách hàng
đảm bảo chất lượng là mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
4.2 Tận tâm – Trí tuệ
EVN SPC mong muốn và quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là tận
tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và đối với cộng đồng xã hội. Các thành
viên trong EVN SPC luôn cống hiến sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc có hiệu quả,
hết lòng phục vụ để đem lại sự hài lòng cho đối tác, cho khách hàng và vì hạnh phúc cộng
đồng xã hội.
4.3 Hợp tác – Chia sẻ
EVN SPC là một đơn vị thành viên mạnh của EVN có nhiệm vụ cung ứng điện phục vụ sản
xuất và đời sống nhân dân trên địa bàn 21 tỉnh thành phố phía Nam có nhiều đặc điểm
mang tính đặc thù của khu vực văn hóa Nam bộ. Do đó, EVN SPC coi trọng sự hợp tác, hài
hòa, hiệu quả; sự thông cảm chia sẻ của chính quyền và nhân dân địa phương, của đối tác,
khách hàng và của chính nội bộ đội ngũ CBCNV. Tôn vinh những giá trị này với mong
muốn mọi đối tượng có liên quan hợp tác trên tinh thần trung thực, công bằng, sẵn sàng
chia sẻ, gắn bó chặt chẽ để giải quyết mọi vấn đề, cùng nhau phát triển, cùng nhau hành
động vì sự thành công, tiến bộ của ngành, của mỗi thành viên trong EVN SPC và quyền lợi
của các đối tác.
4.4 Sáng tạo - Hiệu quả.
a.) Chủ động sáng tạo là đòn bẩy phát triển của EVN SPC. Do vậy EVN SPC mong
muốn và quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được khả
năng sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ, thường xuyên đổi mới công nghệ, quy trình quản
lý để có hiệu quả cao nhất, đưa EVN SPC phát triển đi lên một cách bền vững, toàn diện.
b.) Thường xuyên quan tâm và đẩy mạnh đầu tư cho các lĩnh vực nghiên cứu khoa
học, ứng dụng công nghệ, phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật; khuyến khích đội ngũ
CBCNV, đặc biệt là ở đơn vị trực tiếp sản xuất hăng say nghiên cứu, đề xuất cải tiến công
nghệ sản xuất và tích cực ứng dụng công nghệ mới vào lao động sản xuất để có kết quả cao
nhất trong hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và nắm bắt được cơ hội
kinh doanh mới.

4. Chuyên đề Quản trị chiên lược TS. Phạm Thế Tri
V. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
1. Ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT
Qua phân tích các kết quả nghiên cứu, sử dụng phương pháp chuyên gia để chọn ra
các điểm mạnh điểm yếu, thời cơ thách thức, phân loại và cho điểm mức độ quan
trọng của Công ty Điện lực Hậu Giang để lập ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT.
i.Phân tích môitrường bên ngoài
Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; thu nhập bình quân đầu người tăng đã
kích thích nhu cầu tiêu thụ điện và các sản phẩm/ dịch vụ khác từ điện. Tuy nhiên, giá
bán điện năng do Chính phủ quy định, mặt dù độc quyền bán nhưng không giành
được lợi nhuận độc quyền Hạn chế tính chủ động trong việc kinh doanh điện.
Môi trường văn hóa-xã hội: Quan điểm về mức sống thay đổi, trình độ dân trí ngày
càng tăng đó cũng là cơ hội để công ty mở rộng mạng lưới, mở rộng các dịch vụ kinh
doanh điện, tăng sản lượng điện tiêu thụ. Tuy nhiên Nhân lực giỏi bị thu hút về các
thành phố lớn làm mất dần những cán bộ quản lý nhân viên giỏi.
Môi trường chính trị, pháp luật: Hệ thống pháp luật từng bước được hoàn thiện; đổi
mới chính sách và đổi mới về quản lý kinh tế trong đó có đổi mới quản lý và kinh
doanh ngành điện 03 khâu (Sản xuất, truyền tải, phân phối) là cơ hội để phát triển hoạt
động kinh doanh và mở rộng hợp tác.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ là cơ hội
cho việc cải tiến thiết bị, giảm hao hụt điện năng.
Môi trường tự nhiên: Sự thay đổi bất thường của thời tiết, sự cố do yếu tố thời tiết
mưa lũ, áp thấp nhiệt đới gây mưa liên tục. Nguy cơ trong công tác xâydựng và triển
khai chiến lược kinh doanh điện của Công ty.
Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
quan
loại
quan
Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tính toán của tác giả
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
Phân
Điểm
trọng trọng
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 0,11 3 0,33
2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 0,11 3 0,33
3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 0,11 3 0,33
4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 0,10 3 0,30
5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý ngành điện 0,09 3 0,27
6 Sức mua lớn, tập trung 0,09 3 0,24
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 0,12 2 0,18
8
Vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành
0,10 2 0,20
phố lớn
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 0,08 2 0,16
10
Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các tỉnh, thành
0,09 2 0,18
phố lớn
Tổng 1,00 2,61

6. Chuyên đề Quản trị chiên lược TS. Phạm Thế Tri
Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,61 cho thấy chiến lược hiện tại của Công ty
phản ứng trên trung bình với những tác động của môi trường bên ngoài. Tuy
nhiên, có nhiều cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng và thực sự chiến lược Công ty hiện
nay chưa tận dụng/ né tránh tốt. Vì thế, Công ty cần phải nỗ lực cải thiện chiến
lược hiện tại để có thể tận dụng tối đa các cơ hội từ bên ngoài như tình trạng
dân số tăng; phát tiển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,…, đồng thời phải
nhạy bén, kịpthời ứng phó với sự đe dọa hay các nguy cơ từ bên ngoài như giá
bán bị chi phối bởi sự điều tiết của chính phủ; vật tư, linh kiện thường được
bán ở các tỉnh, thành phố lớn; sự thay đổi của thời tiết; nhân lực bị thu hút về
các tỉnh thành phố lớn,… tác động đến Công ty.
ii. Phân tích môi trường bên trong
Hoạt động Marketing: Để xúc tiến việc kinh doanh điện Công ty không ngừng
cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục trong khi giải quyết các yêu cầu của
khách hàng, đồng thời để mở rộng khách hàng Công ty thường xuyên đầu tư
vốn để cải tạo, nâng cấp phát triển lưới điện phủ kính các vùng chưa có điện để
đảm bảo khả năng cung ứng điện.
Hoạt động quản trị nhân sự: Thu nhập, đời sống Cán bộ công nhân viên tương
đối ổn định và dần được nâng lên, việc làm rất ổn định. Tuy nhiên Cán bộ
quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và là những cán bộ lâu năm trong nghề,
đa số được tốt nghiệp ngành kỹ sư điện, tuy nhiên Công ty vẫn thiếu chính
sách cụ thể để thu hút và giữ chân nhân tài.
Hoạt động tài chính, kế toán: Phải thu khách hàng mua điện, mắc dây đặc
điện- nhận thầu thi công, cho thuê trụ điện, phải thu cước hoa hồng viễn thông,
phải thu trả trước cho người bán, phải thu tạm ứng Cán bộ công nhân viên,
phải thu nội bộ, các khoản phải thu khác. Trong đó chủ yếu và có xu hướng
tăng lên là khoản nợ phần bù trừ cho thuê tài sản với tiền cước viễn thông
(cuối năm 2011 Công ty đã bàn giao lĩnh vực viễn thông cho Viettel). Đây là
tín hiệu không tốt cho Công ty vì trong giai đoạn hiện nay việc tiền nằm trong
tay khách hàng sẽ rất khó cho hoạt động kinh doanh tài chính có hiệu quả.
Công nghệ máy móc thiết bị: Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm,
hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn củ kỹ, lạc hậu, tình trạng
tổn thất điện năng cònlớn.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại về
mặt kỹ thuật, mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và các
Điện lực được cập nhật một cách liên tục và chính xác.

7. Chuyên đề Quản trị chiến lược TS. Phạm Thế Tri
Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Mức độ
loại
Điểm
Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tính toán của tác giả
Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,78 cho thấy Công ty có môi trường nội bộ khá tốt với
những điểm mạnh quan trọng như: Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các thủ tục
trong khâu lắp điện kế, hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại, đội ngũ
nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu năm,… Bên cạnh đó vẫn còn có những
điểm yếu về tổn thất điện năng thường xảy ra; cán bộ quản lý dựa vào kinh nghiệm,
đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện; chưa có chính sách thu hút nhân tài,…Vì
vậy, ngoài việc phát huy những mặt mạnh, Công ty phải có hướng khắc phục những
điểm yếu có ảnh hưởng mạnh đến khả năng hoạt động kinh doanh của Côngty.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng của Công ty Điện lực Hậu Giang và nghiên cứu phân
tích các đánh giá của các chuyên gia trong và ngoài ngành về môi trường bên ngoài
nêu trên để hình thành được ma trận SWOT.
STT Các yếu tố bên trong quan
Phân
quan
trọng trọng
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 0,10 1 0,10
2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 0,09 2 0,18
3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 0,10 2 0,19
4
Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên
còn củ kỹ, lạc hậu
0,10 2 0,19
5
Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa số tốt
0,08 2 0,17
nghiệp chuyên môn kỹ sư điện
6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 0,09 2 0,18
7
Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện
đại 0,09
4 0,36
8
Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm
lâu năm
0,09 4 0,36
9
Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục
0,10 4 0,38
trong khâu lắp điện kế.
10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 0,07 4 0,30
11 Ổn định việc làm cho nhân viên 0,09 4 0,36
Tổng 1,00 2,78

8. Chuyên đề Quản trị chiên lược TS. Phạm Thế Tri
Bảng 3: Phân tích SWOT
SWOT
CƠ HỘI (Opportunies-O)
O1 Phát triển mạnh mẽ
của
khoa học công nghệ
O2 Dân số tăng dẫn đến tiêu
thụ điện gia tăng
O3 Sự thay đổi trong quan
điểm về mức sống
O4 Thu nhập bình quân đầu
người tăng lên
O5 Đổi mới chính sách
đổi
quản lý về ngành điện
O6 Sức mua lớn, tập trung
NGUY CƠ
(Threatens-T)
T1 Giá bán chịu sự điều
tiết của chính phủ
T2 Vật tư, linh kiện
thường được bán ở các
tỉnh, thành phố lớn
T3 Sự thay đổi bất
thường của thời tiết
T4 Nhân lực có chất
lượng bị thu hút về các
tỉnh, thành phố lớn
ĐIỂM MẠNH (Strenghs-S)
S1 Hệ thống thông tin nội bộ
được
xây dựng rất hiện đại
S2 Đội ngũ nhân viên điện có trình
độ và kinh nghiệm lâu năm
Phương án chiến lược SO
+ Phương án 1: S1, 2, 3,
5;
02, 3, 6  Chiến lược
hội
nhập về phía trước
Phương án chiến
lược
ST
+ Phương án 1: S1, 3;
T2,3  Chiến lược
hợp tác với các nhà
cung cấp vật tư, linh
kiện
S3 Không ngừng cải tiến đơn
giản
hóa các loại thủ tục trong khâu lắp
điện kế.
S4 Đời sống CBCNV dần
được
+ Phương án 2: S1, 2, 3,
4,
5; O1, 2, 3, 5, 6
Chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm
+ Phương án 2: S1, 3;
4, 5; T3, 4  Chiến
lược phát triển nguồn
nhân lực
nâng lên
S5 Ổn định việc làm cho
nhân
Viên
ĐIỂM YẾU (Weaknesses-W) Phương án chiến lược
WO
Phương án chiến
lược
W1 Tình trạng tổn thất điện
năng
+ Phương án 1: W1, 4, 5,
6;
WT
còn lớn 01, 2, 3, 4, 5, 6 
Chiến
+ Phương án 1: W6,
7;
W2 Các khoản phải thu đều
tăng
qua hằng năm
lược đầu tư vào công nghệ
mới, hiện đại để giảm thiểu
tổn thất điện năng
T3  Chiến lược
phát
triển nguồn nhân lực
W3 Công tác đầu tư, phát
triển
mạng lưới còn chậm
W4 Hệ thống điện được đầu
tư
xây dựng qua nhiều thời kỳ
nên
+ Phương án 2: W2, 3, 4, 5,
6; 01, 2, 3, 4, 5, 6 
Chiến
lược thu hút cán bộ
kinh
doanh giỏi
+ Phương án 2: W1,
2,
3, 5, 6, 7; T1, 3

Chiến lược ổn định
lạc hậu
W5 Cán bộ quản lý dựa trên
kinh
nghiệm, đa số tốt nghiệp
chuyên
môn kỹ sư điện
W6 Chưa có chính sách thu
hút
nhân tài
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

9. Chuyên đề Quản trị chiến lược TS. Phạm Thế Tri
iii. Các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 trên địa bàn
tỉnh Hậu Giang
Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ cũng như dựa trên ma trận
SWOT, nghiên cứu đề xuất một số chiến lược cho công ty thực hiện trong thời gian
tới như sau: Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thất
điện năng; tiến đến tự do hóa cạnh tranh; Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp;
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó,
để triển khai thành công các chiến lược đã nêu, tác giả xin đề xuất một số giải pháp
bao gồm:
Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Đảm bảo cân bằng giữa chỉ huy thống nhất
của Giám đốc Công ty với việc sử dụng các bộ phận chức năng. Có thể giao quyền tự
quyết định và quyền ra lệnh một số nội dung chỉ đạo nghiệp vụ đối với Điện lực cho
một số bộ phận chức năng như bộ phận tài chính kế toán; kỹ thuật; điều độ; an toàn
trên cơ sở đề xuất giao quyền của những bộ phận này. Các bộ phận còn lại thực hiện
chức năng tham mưu không có quyền ra lệnh cho Điện lực.
Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện: Cải tiến thủ tục ký kết hợp
đồng mua bán điện đến thu tiền điện, kiểm tra áp giá bán điện theo đúngquy định của
Nhà nước… Đối tượng khách hàng của Công ty Điện lực Hậu Giang rất đa dạng, nhất
là tiến tới việc bán điện tới từng hộ dân ở nông thôn. Tăng cường kiểm tra áp giá bán
điện theo đúng quy định của Nhà nước để tăng giá bán điện bình quân.
Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng: Phối hợp chặt chẽ với
cơ quan chức năng tại địa phương, tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục, có chế
tài khen thưởng, xử phạt phù hợp chống lấy cắp điện dưới mọi hình thức. Tổ chức tốt
các biện pháp nghiệp vụ tăng cường theo dõi, kiểm tra công tác quản lý công tơ đo
đếm điện. Tiến hành thay định kỳ kịp thời công tơ theo quy định, nhất là công tơ của
khách hàng có sản lượng tiêu thụ lớn, công tơ ở khu vực có tổn thất điện năng cao, đặc
biệt ở những xã tiếp nhận lưới điện hạ áp nông thôn. Cải tạo và hoàn thiện lưới điện
để đáp ứng tốc độ tăng trưởng phụ tải, đặc biệt là việc xuất hiện nhiều khu công
nghiệp, đô thị mới tại tỉnh Hậu Giang.
Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung cấp điện
an toàn, liên tục: Việc chỉ huy điều độ hệ thống điện được thống nhất từ điều độ lưới
điện Quốc gia, điều độ lưới điện miền, điều độ lưới điện khu vực (tỉnh, thành phố) tới
từng Điện lực, trạm biến áp khu vực theo một quytrình chặt chẽ và nghiêm ngặt, phân
định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cấp thực hiện.
Định kỳ, đột xuất kiểm tra lưới điện để kịp thời phát hiện và khắc phục những khiếm
khuyết của lưới điện và thiết bị điện; nâng cao ý thức trách nhiệm quản lý, thực hiện
ứng dụng DSM
1
, sẽ mang lại lợi ích cho khách hàng đồng thời góp
phần nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng của xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi
trường, tăng chất lượng phục vụ khách hàng
Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động: Một môi trường lao
động tốt là điều kiện của năng suất lao động cao. Công tác tổ chức nơi

10. Chuyên đề Quản trị chiên lược TS. Phạm Thế Tri
làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và
chất lượng lao động quản lý. Công ty nên có những biện pháp bố trí lại các
phòng này sao cho việc trao đổi thông tin được thuận lợi. Khi được Ủy ban
nhân dân tỉnh Hậu Giang lập xong thủ tục cho thuê đất Công ty nên thúc đẩy
công việc xây dựng hoàn thành sớm và đưa trụ sở mới vào sử dụng cho phù
hợp với tình hình thực tế của đơnvị.
2. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn
của Công ty Điện lực Hậu Giang thông qua nghiên cứu đã lựa chọn được
những chiến lược tiêu biểu phát triển kinh doanh của Công ty Điện lực Hậu
Giang đến năm 2020: Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm
thiểu tổn thất điện năng, tiến đến tự do hóa cạnh tranh; chiến lược hợp tác với
các nhà cung cấp; chiến lược đa dạng hoá đồng tâm; chiến lược phát triển
nguồn nhân lực. Nghiên cứu cũng đề xuất 5 nhóm giải pháp để triển khai thực
hiện các chiến lược nêu trên.
Nhà nước cần hoàn thiện khuôn khổ pháp lý để đảm bảo phát huy quyền tự
chủ trong SXKD của các đơn vị Điện lực, phân biệt rõ chức năng quản lý Nhà
nước về Điện lực và chức năng quản lý SXKD điện. Địa phương tiếp tục hỗ
trợ ngành Điện trong công tác đền bù GPMB để các công trình lưới điện hoàn
thành đúng tiến độ, làm tốt công tác quy hoạch trong đó có quy hoạch cơ sở hạ
tầng, các khu công nghiệp tạo thuận lợi cho các nhà đầu tư và cho Công ty thực
hiện quy hoạch lưới điện trên địa bàntỉnh.
Tổng Công ty Điện lực Miền Nam có quy hoạch phát triển cho từng địa
phương, kinh doanh phù hợp với tình hình cụ thể về kinh tế xã hội của địa
phương và của đơn vị trực thuộc, tránh tình trạng đặt ra kế hoạch quá cao hoặc
quá thấp, mang tính áp đặt, cào bằng đối với các đơn vị trực thuộc. Phân cấp
mạnh hơn đối với các Công ty Điện lực phụ thuộc, hiện nay việc phân cấp của
Tập Đoàn đối với Tổng Công ty cũng như giữa Tổng Công ty và Công ty Điện
lực Hậu Giang còn mang tính bao cấp, “xin - cho”, không phát huy được tính
tự chủ cho doanh nghiệp. Điều này đã làm cản trở phần nào tính chủ động
trong kinh doanh của các Điện lực.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bộ công nghiệp (2006), Tìm hiểu quy định của pháp luật về hoạt động điện lực và sử dụng điện,
Nhà xuất bản thống kê.
Fred R.david (Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như)
(2006), Khái luận về Quản trị Chiến Lược. NXB Thống Kê.
Huy Chương (Biên dịch) (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản Giao
Thông Vận Tải, T.p HCM.
Michael E. Porter (Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn) (2009), Chiến lược cạnh tranh-Những kỹ
thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, Tp. HCM.
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1994), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất
bản Thống Kê, HàNội.
Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình quản trị chiến lươc, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam.
Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân.