quels business models pour les projets complexes incluant des objets connectés

1. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
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Internet des objets : le business model.
L
a complexité liée aux objets connectés tient plus particulièrement au nombre important
d’intervenants dans la chaîne permettant de rendre le service, au volume de données sans
cesse croissant, à une attente immédiate et à la modification des responsabilités.
CONTEXTE
Sur ce nouveau marché des objets connectés, quels
sont les contraintes, les règles et les facteurs clés de
succès en matière de business ?
Quelles sont les actions qui devront être prises en
main, directement pilotées ou suivies par les struc-
tures chargées de leur commercialisation ?
Comment prévoir et sécuriser la rentabilité de ces
nouveaux services, comment créer de la valeur et
assurer une redistribution équitable entre les diffé-
rents acteurs ?
Enfin, comment assurer cette rentabilité sur la
durée ?
Telles sont les questions dont le présent article va
s’efforcer de définir le contexte et d’identifier les
enjeux tout en proposant quelques grands prin-
cipes liés à la construction du modèle économique,
à la gouvernance à mettre en place, à la gestion des
risques identifiés et à la construction d’un modèle
économique viable.
Un objet connecté est un objet possédant une intel-
ligence plus ou moins évoluée ; depuis le simple
capteur jusqu’au processeur complet. Il est fonc-
tionnel ou pas, c’est à dire passif ou actif, et il peut
soit recevoir des informations pour les traiter avec
une éventuelle action physique ou simplement les
afficher, soit émettre des informations qu’il peut
avoir élaborées ou simplement reçues, telles des
variables d’environnement.
Pour illustrer le propos, disons :
- qu’un objet de type passif sera par exemple
un capteur de paramètres physiques (lumière, tem-

2. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
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pérature, pression, mouvement, humidité, …) ou
de données électroniques issues d’un système
existant ;
- qu’un objet de type actif sera plutôt com-
posé d’un mécanisme physique ou électronique té-
lécommandable, depuis le simple interrupteur
marche/arrêt jusqu’à des mécanismes bien plus
sophistiqués.
S’ajoutent à cette liste les afficheurs et les disposi-
tifs de communication.
Suivant leur localisation, ces objets sont connectés
via des moyens de télécommunications filaires
fixes ou des moyens mobiles, généralement hert-
ziens, à d’autres objets plus ou moins intelligents,
une partie des informations transformées au fil des
étapes pouvant transiter par des serveurs de trai-
tement centralisés. De ce point de vue, on peut
considérer que ces objets constituent les multiples
terminaisons d’un Système Informatique, voire
d’un véritable Système d’Informations. Dans de
nombreux cas, l’analogie avec les multiples termi-
naisons d’un système nerveux peut s’avérer perti-
nente, le système informatique se comportant
alors comme un cerveau qui va recevoir les infor-
mations de ces systèmes périphériques et les trai-
ter avant de renvoyer les ordres à exécuter. De la
même manière, certains dispositifs périphériques
peuvent disposer d’une autonomie relative à des
tâches purement locales, se comportant alors en
arc-reflexes.
Notons que les objets connectés existent depuis
longtemps. Dans le monde industriel, on parle de
M2M – Machine to Machine. Suivant son degré
d’automatisation, une usine est constituée de mul-
tiples objets connectés, ainsi qu’une voiture ou
plus encore, un avion, autant pour les échanges in-
ternes qu’avec le monde extérieur. Enfin, nos PC,
téléphones, et autres tablettes sont des objets
connectés et n’auraient qu’un usage très limité s’ils
ne l’étaient pas !
A première vue, ces solutions ne semblent pas si
révolutionnaires que cela pour qu’on en parle au-
tant depuis ces derniers temps ? Force est de
constater que ce n’est pas un simple phénomène
de mode, alors comment l’expliquer ?
Regardons les évolutions du marché
grand public qui bénéficie depuis
plusieurs années d’une diffusion
massive de dispositifs numériques de
types smartphones et tablettes dont
la plupart des utilisations se font en
mode connecté vers des applications
de type web. Depuis le phénomène Web 2.0, le
monde internet a, en outre, transformé l’utilisateur
en acteur en permettant à tout un chacun, simple-
ment et naturellement, d’agréger des données is-
sues de différents services, de partager les
informations qu’il souhaite avec qui il veut et de
contribuer ainsi au développement de toutes
formes d’interaction entre acteurs. Cette tendance
a encore été développée par le succès des réseaux
sociaux qui sont devenus de véritables agora où
tout un chacun a loisir de s’exprimer et de relayer
ce qui lui semble bon. Les marques et les profes-
sionnels de la communication et du marketing ont
progressivement investi ces espaces au point que
le succès de tel ou tel produit peut dépendre de
cette nouvelle forme de « bouche à oreille » démul-
tiplié.
Notons aussi que ces phénomènes décloisonnent
progressivement les espaces privé et professionnel
et qu’ainsi, tous les instants de la vie quotidienne
s’expriment de plus en plus « en ligne ».
Pendant ce temps, que se passait-il du côté de l’in-
dustrie, d’une part et des technologies de l’infor-
mation et de la communication, d’autre part ?
L’industrie produit des composants électroniques
et mécaniques de plus en plus miniaturisés, fia-
bles, de plus en plus économes en énergie, voire
générant leur propre source d’énergie et ce, à des
coûts de plus en plus faibles. Les dispositifs RFID
ont envahi les emballages jetables, les puces et au-
tres processeurs se logent maintenant au sein du
tissu dont on fabrique nos tee-shirts…
Bénéficiant des avancées industrielles, l’informa-
tique et les télécommunications ont connu des
évolutions d’aussi grande ampleur qui se sont tra-
duites par des augmentations exponentielles des
capacités de traitement, de stockage et de trans-
mission de l’information et une baisse drastique
des coûts. Les possibilités de communication ont
été étendues à la planète entière par le maillage de
plus en plus serré des territoires et le déploiement
de multiples possibilités de connexion fixes ou
mobiles outdoor et indoor. Le développement des
systèmes informatiques s’est doté de multiples ou-
tils et méthodes qui permettent aujourd’hui de
Des composants de plus en plus
miniaturisés, fiables et générant
leur propre source d’énergie...»
«

3. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
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construire des systèmes de plus en plus modu-
laires et interopérants. Les capacités de traitement
s’adaptent au besoin et se banalisent grâce au «
cloud computing ». Enfin, la performance des dis-
positifs de stockage permet de conserver tous
types de données structurées ou non peuvent être
analysées de façon très détaillée et exploratoire
grâce aux puissances de traitement disponibles et
à l’intelligence développée par les systèmes
actuels, donnant naissance au phénomène « big
data ».
Il n’y a donc plus d’autres limites que celles de
l’imagination pour s’attaquer, grâce à ces nou-
velles capacités du monde numérique, aux besoins
individuels et collectifs et même aux enjeux so-
ciaux, politiques et économiques d’aujourd’hui
Tous les domaines sont investigués, bien sûr dans
le domaine de la consommation, mais aussi la
santé, les transports, la maison, la ville, l’éduca-
tion, et même les loisirs et la culture. Les enjeux
sont souvent multiples, à titre individuel ou col-
lectif, voire même sur les deux plans dès que c’est
possible. En voici quelques exemples :
- objectif environnemental : favoriser l’uti-
lisation des énergies renouvelables, l’un des en-
jeux du smartgrid ou bien, encore, améliorer la
performance énergétique d’un bâtiment ;
- objectif de confort : la domotique pour fa-
ciliter le quotidien de l’utilisateur chez lui ;
- enjeu lié à la sécurité routière : limiter le
nombre d’accidents routiers grâce à l’assistance à
la conduite ;
- enjeu d’ordre social et économique : sui-
vre les patients affectés de diabète au travers de
dispositifs de télé relevé ;
- enjeu d’ordre sociétal : favoriser le main-
tien à domicile des personnes âgées ou dépen-
dantes ;
- enjeu au niveau de la collectivité: Suivre
les trajets domicile/travail afin d’optimiser les so-
lutions de transports.
Toutes les conditions étant réunies, les prévision-
nistes de tous horizons tablent sur un développe-
ment intensif de ces solutions dans tous
les secteurs envisageables et une crois-
sance exponentielle des revenus géné-
rés par ce nouveau monde numérique.
Les Objets Connectés devraient révolu-
tionner les usages, en multipliant la pré-
sence du numérique dans notre vie
quotidienne mais on considère qu’ils
vont aussi révolutionner les pratiques
du marché en bouleversant les façons
de travailler des marché de l’Information et de la
Communication. Des secteurs d’activité entiers se-
ront concernés, amenés à se transformer ou à se
développer et bien d’autres devraient voir le jour
sans compter les multiples impacts sur les secteurs
plus traditionnels.
On avance les chiffres de 26 milliards d’objets
connectés en 2020 pour un chiffre d’affaire de 5
milliards de dollars dès 2005 et bien d’autres en-
core tous plus prometteurs que les autres.
Aussi, au-delà des solutions qui verront le jour et
de la bouffée d’oxygène attendue pour nos écono-
mies fatiguées, le sujet est devenu un enjeu majeur
en termes de développement, d’emploi et d’em-
ployabilité.
C’est pourquoi tous les acteurs du marché s’inté-
ressent au sujet, de multiples initiatives voient le
jour dans les secteurs privé ou public et de nom-
breux projets sont encouragés, que ce soit au ni-
veau gouvernemental, national européen ou
mondial.
Il n’y a donc plus d’autres limites
que celles de l’imagination pour
s’attaquer aux besoins individuels
et collectifs et aux enjeux sociaux,
politiques et économiques...»
«

4. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
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Le sujet des Objets connectés fait donc la une des
salons, des communications et des prises de posi-
tion des acteurs des NTIC et bien d’autres acteurs
qui ambitionnent d’ajouter ce type de services à
leurs offres, qu’ils appartiennent au monde B2B ou
B2C.
Le devant de la scène grand public est occupé par
les pèse-personnes, brosses à dents, lunettes et dis-
positifs de coaching sportif, et d’autres objets de
bien-être et de confort, à usage d’abord personnel,
dont le modèle économique s’appuie sur la vente
de l’objet, en attendant l’exploitation des données
générées.
Du côté de la collectivité, on entend plutôt parler
de projets plus ou moins avancés, dont certains
restent à un stade de pilote tandis que d’autres
commencent réellement à émerger.
Et quand pointe à l’horizon un nouveau marché
aux prévisions si prometteuses, il y a les acteurs
qui poussent, qui tirent, qui aiguillonnent et il y a
ceux qui attendent que le moment favorable arri-
vent, en différant les échéances par des effets
d’annonce moyen terme qui leur permettent de re-
pousser les décisions d’investissements en atten-
dant les signes concrets d’un réel démarrage.
Pendant ce temps, les grands acteurs outre Atlan-
tique du web investissent à tout va dans toutes les
directions : drones, robots, thermostats, analyse de
données, réseaux haut débit basés sur des objets
en haute atmosphère tels que des ballons. Pour-
rons-nous rester collés au peloton si nous les lais-
sons s’échapper ?
Et pourtant, ce sont des entreprises nationales,
pour l’essentiel startup, qui ont brillé au dernier
CES à Las Vegas… Et c’est encore une société fran-
çaise, à taille encore modeste, dont on parle mon-
dialement pour proposer une alternative plus
économique aux réseaux mobiles de nos opéra-
teurs.
La révolution annoncée doit exciter notre créati-
vité, car le champ est libre pour trouver les mé-
thodes qui nous permettront d’avancer plus vite
et plus loin.
Nous sommes en face d’une innovation en conti-
nuité avec le développement de l’informatique
personnelle et la mise du monde en réseaux, en
convergence avec l’internet et la connexion mo-
bile. On peut néanmoins la considérer comme une
innovation de rupture, par la place centrale qu’y
occupe l’usager et les changements qu’elle im-
plique en matière de modèles économiques, tant
les modèles existants s’appliquent mal à cette nou-
velle approche. Profitons de l’opportunité !
La révolution annoncée des usages concerne au-
tant les usages personnels déjà bouleversés par
l’approche Web 2.0 que les usages collectifs et pu-
blics.
Les limites des systèmes à concevoir échappent à
notre entendement tant est importante la combi-
natoire utilisateurs, objets connectés, usages et ser-
vices. Les données générées vont en outre
atteindre des volumes considérables tandis qu’il
faut s’attendre à ce que les services eux-mêmes se
combinent les uns les autres.
Car la révolution des pratiques implique bien de
parler de services plus que de produits ; services
évolutifs dans le temps mais aussi dans l’espace.
Alors, tout ceci génère des inconnues, voire des
risques et nous sommes loin d’avoir tous les para-
mètres en main, c’est certain.
Il y a, d’une part, des risques liées à la maturité des
technologies, souvent décuplés par notre propre
inexpérience.
De nouveaux écosystèmes doivent, d’autre part,
voir le jour et trouver leur équilibre dans un
monde complexe où les acteurs auront des rôles
multiples, tour à tour utilisateurs, prescripteurs,
fournisseurs ou payeurs, mêlant cultures diffé-
rentes et logiques respectives, celles d’intégra-
teurs, d’opérateurs ou d’industriels
manufacturiers et de collectivités, tous devant
concilier leurs règles et leurs modes de fonction-
nement différents d’acteurs privés et publics, de
startup et de multinationales.
Dimensionnement et unités d’œuvre.
Les approches seront d’autant plus fiables qu’elles
s’appuieront sur des métriques objectives, aisément
mesurables et exploitables.
Celles-ci seront définies sans ambigüité autant pour
les membres du consortium que pour les autres ac-
teurs de l’écosystème, du prescripteur jusqu’à l’usa-
ger.
Le cas échéant, elles seront déclinées les unes des
autres afin d’arriver au niveau approprié de granularité
de l’unité d’œuvre résultante.
Dans le cas de volumes estimés, il faudra préciser les
seuils bas et haut et dans le cas de mesures consta-
tées, les taux d’erreur à considérer, sans pour autant
être tenu de les intégrer à tout calcul, la conservation
de leur trace et de leur évolution permettant, le cas
échéant, de les réintégrer.
La dérive entre valeur estimée, projetée ou attendue
et réalité constatée sera un des éléments clés de la
dimension dynamique indispensable à un pilotage ob-
jectif et lucide.

5. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com56
Les inconnues sont d’ordre économique : quels in-
vestissements pour quelle rentabilité ? Comme
elles peuvent être d’ordre réglementaire. Nous de-
vons accepter un marché polymorphe où il sera
difficile de reproduire telles quelles les pratiques
existantes, nous devons chercher à concilier les ap-
parentes oppositions entre objectifs individuels et
objectifs collectifs, nous devons passer outre les
expériences décevantes pour n’en retenir que les
enseignements.
Alors, ne considérons plus les questions rési-
duelles comme des freins mais comme des mo-
teurs de créativité. Cela n’a pas de sens de se
cacher derrière la question non résolue de la sé-
curité des échanges et de la protection des don-
nées personnelles, circonscrivons la question et
soumettons la à la collectivité des acteurs en pré-
voyant d’intégrer les mécanismes qui émerge-
ront. Faisons de même quant à l’interopérabilité
des services et à la normalisation des échanges
entre systèmes. Testons de nouveaux modèles
économiques qu’il nous faudra éprouver dans le
temps. En résumé, mettons en place de nou-
velles pratiques et préparons-nous à les ajuster
à la réalité.
La révolution annoncée pour le marché de l’in-
formation et de la communication doit être ap-
préhendée de façon globale et synchrone, sur
tous les plans, qu’ils soient technologiques, orga-
nisationnels ou économiques. Le sujet est si vaste
et si complexe que le présent article n’a pas la pré-
tention de définir les modèles économiques
idéaux, mais de proposer quelques premiers pas
qui nous permettront d’envisager les suivants.
Notre démarche n’est pas assurée, mais le mouve-
ment ne jaillit-il pas du déséquilibre ?
PRÉALABLES
Comme nous l’avons évoqué, un certain nombre
des objets qui sont aujourd’hui sur le marché sont
des objets d’usage individuel et leur modèle éco-
nomique s’appuie sur la vente de l’objet lui-même,
qui se complètera peut-être plus tard de la com-
mercialisation des données collectées si les popu-
lations concernées sont suffisamment
représentatives.
Dans cet article, nous nous intéresserons en pre-
mier chef, à des solutions composées d’objets
connectés produisant des services de nature com-
plexe ou critique.
On considérera comme critiques les services qui
devront satisfaire des exigences fortes de qualité,
que ce soit en matière de performances, de dispo-
nibilité, d’intégrité et de confidentialité, ainsi
qu’en matière de protection des données person-
nelles.
La complexité, quant à elle, relèvera de la multi-
tude d’objets à connecter, de la quantité d’utilisa-
teurs à servir ou du nombre d’accès à fournir. Elle
sera démultipliée par les dépendances avec d’au-
tres services, ou la nécessité d’interconnexion avec
d’autres systèmes.
Les grands postes de coûts.
Le cycle dynamique de prévision, suivi et pilotage des
coûts tiendra compte des grandes étapes constituées:
- des diverses études préalables, marketing,
règlementaires, techniques et économiques ;
- du projet, lui-même décomposé en build,
setup, déploiement et lancement sans omettre le
poids des interventions sur sites quand nécessaires
de la période d’opérations, incluant :
- la maintenance des logiciels et infra
structures, le dépannage et le rem
placement des éléments sur site, les
évolutions et les adaptations ;
- les opérations et l’’infrastructure, la
gestion des serveurs, des services
Cloud et des plateformes diverses,
ainsi que télécommunications ;
- le support utilisateurs, help desk,
service desk, self care le cas
échéant;
- les éventuelles concessions ;
- les autres services ou composant à
provisionner ;
- de la période de retrait ou de réversibilité du
service.

6. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 57
Par la suite, nous nous intéresserons donc au ré-
sultat visible de l’utilisateur, c’est à dire les
services qui lui seront délivrés par la com-
binaison de ces différents objets.
Ceci nous amène à suggérer une classifi-
cation de ces services basée sur la notion
de service élémentaire pouvant lui-même
être découpé en fonctions voire en sous-
fonctions.
La décomposition service/fonctions ai-
dera l’architecte technique à appréhender les ques-
tions d’interopérabilité ou de sécurité dans une
approche tour à tour atomique ou systémique. Les
contraintes de qualité de service, seront formulées
à ce niveau pour être ensuite déclinées et instan-
ciées au niveau des fonctions afin d’en assurer la
réalisation. Les redondances nécessaires seront de
nature fonctionnelle au niveau des services ou de
nature techniques au niveau des fonctions.
Nous proposons de regrouper les services par
usages, puis par domaines. Les usages permet-
tront de faire le lien avec les enjeux fixés par les
différents acteurs, utilisateurs ou prescripteurs.
Les usages et les domaines permettront d’identi-
fier plus aisément les évolutions et les extensions
possibles des solutions proposées, en considérant
les solutions disponibles et les alternatives appro-
priées.
Nous suggérons qu’une telle décomposition soit
établie dès la phase préliminaire d‘étude et que,
enrichie tout au long du cycle de vie de la solution,
elle serve de synoptique d’en-
semble des choix retenus et des
évolutions introduites.
Cette approche, pourra contri-
buer à une certaine reproducti-
bilité des modèles employés et
des solutions retenues.
ACTEURS ET RÈGLES DE GOUVERNANCE
Dans toute approche commerciale, il s’agit d’iden-
tifier le client et les parties en présence.
Une vision purement contractuelle client/fournis-
seur nous ferait dire que le client est celui qui
paye.
Les besoins et les exigences de ce client ne doivent
jamais être perdus de vue, puisque c’est de leur sa-
tisfaction que naîtra une relation pérenne et nor-
malement fructueuse.
Mais le modèle se complexifie avec la possibilité
d’avoir différentes sources de financement, par
exemple de la part de la collectivité ou de l’admi-
nistré dans le cas d’un système de stationnement
urbain « intelligent ». Il faudra donc entendre et
prendre en compte leurs attentes respectives.
Nous aurons aussi à considérer toutes les formes
de financements croisés.
Il y aussi un possible prescripteur. Une compagnie
d’assurance pourra exiger de ses clients la mise en
place de système de détection d ‘incendie, sans fi-
nancer l’appareil, du moins directement. Le légis-
lateur est souvent dans cette position de
prescripteur avec, toutefois, une possibilité de
contrepartie fiscale. Ses exigences devront être
tout autant considérées.
Il y a l’utilisateur du service qui ne va peut-être
pas financer directement ou expressément ce ser-
vice qui peut-être lui-même encapsulé dans une
offre bien plus globale voire même fourni à titre
gracieux ou du moins annoncé comme tel. Les exi-
gences de cet utilisateur, surtout s’il a le choix
d’utiliser ou non le service devront bien sûr être
prises en compte.
Besoins et exigences impliquent mesure et suivi de
leur satisfaction. Il faudra donc veiller à définir,
quantifier et suivre les attentes de chacun des ac-
Le modèle se complexifie avec la pos-
sibilité d’avoir différentes sources de
financement ...»
«
Les grands postes de recettes/financement.
Au-delà de la dimension dynamique largement évo-
quée, les revenus et financements devront être diffé-
renciés et ventilés en fonction de leur nature et de
leurs caractéristiques intrinsèques.
On distinguera les investissements des subventions,
les revenus liés à la vente de composants ou d’objets
des abonnements ou forfaits ou du paiement à la
consommation, à l’usage ou à l’acte, ainsi que les
transferts de charges partiels ou totaux, liés, par
exemple, aux économies réalisées, les services com-
plémentaires vendus tels que la commercialisation
des données préalablement anonymisées, filtrées,
agrégées ou non, les possibilités de financements
croisés, le financement participatif et toutes autres
formes de montage tels les Partenariats Public Privés.
Bien sûr, les diverses modalités de facturation et de
règlement seront intégrées.

7. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014- www.qualitique.com58
teurs qu’il soit payeur, prescripteur ou utilisateur.
A propos de l’utilisateur, nous proposons de rem-
placer le terme utilisateur par celui d’usager
puisqu’il s’agit de généraliser de nouveaux usages
et que c’est la diffusion de l’usage d’un service qui
en déterminera le succès. Oublions l’image parfois
désuète ou passive associée à ce terme.
Il s’agit de cerner ses attentes, d’anticiper ses be-
soins et d’éviter sa désaffection.
Afin d’assurer sa captation, nous devrons essayer
d’identifier les facteurs de son adhésion et les cri-
tères plus ou moins objectifs qui la guideront :
image, réputation, bouche à oreille, information
virale, succès de l’offre ou design de l’objet en soi.
Nous nous attacherons à définir les objectifs du
service, du point de l’usager, que ce soit en termes
de service rendu, de facilité d’utilisation, d’instal-
lation ou d’opération. N’oublions pas de considé-
rer l’efficacité du service clients quelle que puisse
être sa forme, sans oublier, bien sûr, les coûts di-
rects ou induits.
La question de la fidélisation se posera dans les
mêmes termes mais de manière récurrente et ité-
rative.
Notre usager aura à cœur de disposer d’une réelle
capacité de contrôle, au moins sur ses données
personnelles et rien ne pourrait plus le motiver
que de devenir lui-même acteur de l’évolution du
service, consom’acteur.
C’est pour toutes ces raisons qu’il faudra égale-
ment qualifier et quantifier aussi précisément que
possible les impacts résultant d’un quelconque
problème rencontré par l’utilisateur. Dans certains
cas, la gestion des réclamations devra faire l’objet
d’un tel soin que les coûts de sa prise en compte
devront d’autant mieux être évalués lors des
phase de chiffrage.
Nous pouvons avoir affaire à un individu, une
personne physique comme à un foyer ou une com-
munauté et une collectivité plus large telle qu’une
entreprise ou une commune et il faudra peut-être
aussi considérer dans son intégralité comme une
unité, afin de parfaire la vue d’ensemble.
Du côté de la commercialisation du service, des
différences similaires sont de mise pour distin-
guer, en particulier, la vente de la mise à disposi-
tion. Nous retrouverons peut-être le législateur et
son obligation d’équipements en alarmes incendie,
ou le prescripteur, ainsi que les rôles plus clas-
siques de distributeurs et de revendeurs, avec, le
cas échéant de vastes réseaux de distribution
s’adressant au grand public.
Du point de vue fournisseur, il s’agira de préciser
clairement le rôle et la responsabilité des diffé-
rentes parties dans la commercialisation et la mise
à disposition du service.
N’oublions pas, par exemple, que le législateur
peut être amené à définir des normes relatives aux
appareils pouvant nécessiter le remplacement
d’un composant de l’offre.
Terminons par la production et la fourniture du
service.
Au delà de la différence entre acteurs publics et
acteurs privés que nous avons déjà évoquée, il
s’agit de prendre en compte au sein d’un consor-
tium constitué pour la fourniture d’un service
donné, les motivations et les modes de fonction-
nement différents d’acteurs aussi divers qu’une
startup et une multinationale, qu’un fabricant de
capteurs et un opérateur télécom avec leur envi-
ronnement culturels différents, avec leurs propres
modèles économiques, de l’objet au service, cha-
cun faisant preuve d’une agilité très variable.
Nous verrons que toutes ces caractéristiques im-
pliquent de créer et d’entretenir au sein du consor-
tium un écosystème solidaire où le partage est de
mise, partage des investissements, des revenus,
des engagements et des risques.
Du point de vue de la représentation schématique,
plusieurs niveaux seront nécessaires afin de dé-
composer la structure et ses relations.
Dans chaque cas, il sera essentiel de mettre le focus
sur les quatre responsabilités opérationnelles ma-
jeures :
- le service Client ;
- la partie technique ;
- la composante business ;
- la gouvernance.

8. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014- www.qualitique.com 59
Venons-en aux principes qui, nous semble-t-il,
peuvent constituer de solides fondations à ce nou-
vel édifice qu’il faudra, chaque fois, ériger.
Attendue comme une véritable révolution des pra-
tiques dans les mondes de l’Information et de la
Communication, l’émergence de ces nouveaux
marchés est l’occasion de repenser nos modes de
fonctionnement.
LE(S) MODÈLE(S) ÉCONOMIQUES(S) SOUS-
TENDANT(S)
La prédictibilité du retour sur investissement est
complexe à établir car les paramètres en sont nom-
breux.
Il faut, d’une part, intégrer la dimension temps
suivant le cycle de vie traditionnel lancement �
opérations � améliorations au fur et à mesure du
déploiement du service proposé et de son adop-
tion croissante.
De façon similaire, il faut considérer une dimen-
sion spatiale qui tienne compte des ajouts, des re-
traits ou des extensions au service comme de
l’évolution de l’écosystème qui le produit.
La combinaison et l’ampleur de ces dynamiques
temporelles et spatiales ne nous permettent pas de
disposer, à ce jour, de modèles génériques déjà
existants, mais la classification en
domaine/usage/service/fonctions favorisera la
constitution d’une bibliothèque de modèles réuti-
lisables.
Chaque modèle économique s’appuiera, en outre,
sur un ou plusieurs méta-modèles fondés sur une
logique de vente d’objets ou une fourniture de ser-
vices, la commercialisation de données d’usage et
peut-être le transfert de charges, par exemple dans
le cas de l’optimisation des performances énergé-
tiques d’un logement.
D’autres méta-modèles viendront compléter ce
panel, en intégrant toutes les formes de finance-
ment que l’on peut aujourd’hui trouver dans le
monde du net et même, pourquoi pas, du finance-
ment participatif ? Par ailleurs, gardons toujours
en tête la dynamique temporelle qui pourra faire
passer d’une structure à une autre au cours de la
vie du service.
Il est souhaitable que les équipes
commerciales maîtrisent les dif-
férents types de modèles envisa-
gés et soient rompues à de tels
montages complexes et évolu-
tifs.
Du fait de la complexité tempo-
relle, le cycle de vie relativement classique : études
& projet / déploiement & lancement / opérations
/ retrait & réversibilité, va se compléter de phases
et sous-phase liées, en particulier, aux évènements
et paramètres suivants :
- rythme de déploiement, en général corrélé
au rythme d’adoption ;
- adaptations et améliorations de l’existant;
- évolution des interfaces ;
- évolution de la réglementation.
De façon analogue, sur une dimension spatiale, le
périmètre du service sera amené à des variations
de rupture liées, en particulier à :
- l’ajout et l’extension de services en propre;
- l’ouverture à des services tiers au travers
de nouvelles interfaces ;
- le changement de l’écosystème de parte-
naires par l’ajout ou le retrait d’acteurs, ou le rem-
placement d’un acteur par un autre au sein du
consortium et les changements de « culture » et de
gestion éventuellement induits.
Ainsi, de nombreux paramètres peuvent être ame-
nés à changer, induisant une transformation plus
ou moins profonde du modèle économique précé-
demment prévu, nécessitant une grande agilité à
tous les niveaux.
Pour illustrer l’approche, nous proposons de vi-
sualiser les variations d’un modèle économique le
long d’un hélicoïde dont chaque révolution repré-
sente l’évolution temporelle à périmètre fixe tan-
Il est souhaitable que les équipes com-
merciales maîtrisent les différents
types de modèles et soient rompues à
de tels montages complexes et évolu-
tifs ...»
«

9. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com60
dis que chaque niveau se situerait à un stade
d’évolution spatiale différent. La transformation
du modèle économique est ainsi assurée de façon
continue et, chaque instant donné est déduit du ni-
veau suivant par la variation d’un nombre limité
de paramètres suivant un axe ou un autre.
Une fois ce modèle en 3 dimensions élaboré, il
s’agira d’y faire correspondre le cycle financier,
établi, si possible, sur les mêmes occurrences
d’évènements définis, en prenant en compte le
rythme des investissements et coûts, Capex et
Opex, le rythme de création de valeur, celui des
revenus et financements au niveau global du ser-
vice, sous-tendu par celui de la redistribution de
la valeur par acteurs – notons que la création de
valeur n’est pas automatiquement génératrice de
revenus de façon synchrone.
Pour établir le cycle de revenus générés, on aura
au préalable projeté les hypothèses de pénétration
du marché en fonction de la vitesse de captation
des usagers et de leur fidélisation, pour autant que
les revenus soient alignés sur le nombre d’usagers,
bien sûr, ce qui pose la question du choix des Uni-
tés d’Œuvre appropriées.
On a vu que l’exercice consiste à utiliser un cycle
de vie traditionnel de service dans lequel on va
renforcer la dimension temporelle et auquel on va
ajouter une dynamique spatiale.
A partir de là, tout le succès de l’opération, c’est à
dire la fiabilité des simulations et des projections,
comme la qualité du suivi vont dépendre du nom-
bre d’itérations que l’on sera prêt à développer, en
simulation préalable comme en réalité opération-
nelle.
Les périodes critiques devront être peuplées de
plus nombreuses simulations et vérifications que
les phases de fonctionnement nominal. On verra
que les hypothèses basses et hautes de dimension-
nement définiront les seuils permettant d’évaluer
et de sécuriser les marges de manœuvre.
GOUVERNANCE ET SOLIDARITÉ
CONTRACTUELLE
On a vu que tout service va s’appuyer sur un éco-
système et un modèle économique changeants et
évolutifs.
Ceci implique deux règles de fonctionnement :
- une gouvernance centrale et partagée ;
- une large solidarité responsable.
La gouvernance centrale et partagée, permet :
- la gestion collective des risques ;
- la définition consensuelle d’indicateurs de
performance à chaque niveau de responsabilité, la
publication régulière et transparente des valeurs
constatées de ces indicateurs ;
- la connaissance partagée de la satisfaction
client en termes de communication, de gestion des
réclamations, de pilotage d’enquêtes de satisfac-
tion en s’appuyant par exemple sur un service
client personnalisé et un suivi d’image et de noto-
riété obtenu au travers des réseaux sociaux ou par
le recueil de témoignages ;
- le suivi et le pilotage de la qualité des in-
terventions sur site ;
- une veille marketing active du marché, des
alliances et de l’activité des consortiums existants;
- la transposition des méthodes industrielles
appropriées.
Démarche générique de gestion des risques.
La démarche de gestion des risques reprendra les modèles
couramment utilisés en matière de risques industriels, en y in-
jectant les dimensions dynamiques et itératives retenues.
La première étape consistera à identifier ou amender côté utili-
sateur/usager les enjeux individuels et collectifs - éventuelle-
ment divergents comme on a pu le constater et, côté
fournisseurs, les objectifs rapportés à chaque contributeur.
En partant du niveau le plus haut, le service global délivré par
les objets, on identifie les risques possibles, que l’on va pondé-
rer en termes de probabilité d’occurrence et d’impact sur le(s)
enjeu(x) et objectif(s).
Suivant une décomposition analogue à celle du service en
fonctions et sous-fonctions, les risques doivent eux-mêmes être
décomposés et pondérés jusqu’au niveau approprié de cohé-
rence permettant à chaque acteur de la fourniture d’y associer
des réponses graduées et de définir les moyens de suivi
(risques et réponse) et les coûts associés. Ceux-ci seront com-
parés aux impacts afin de décider quel niveau de réponse ap-
porter.
Insistons encore sur cette nécessité de partage équitable des
risques qu’il nous emble opportun de définir au niveau du
consortium.

10. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 61
Les règles de solidarité suivantes devront être ac-
ceptées par tous les acteurs du consortium consti-
tué pour fournir un service donné :
- un partage des risques équilibré, idéale-
ment répartis en fonction de la contribution de
chacun et disposant de règles d’équilibrage dyna-
mique prenant en compte les variables de dimen-
sionnement retenues ;
- une répartition équitable et dynamique
des coûts et des investissements nécessaires en re-
lation avec une distribution équitable et dyna-
mique des revenus ;
- la déclinaison des engagements contrac-
tuels tout le long de la chaîne de valeur, de l’in-
dustriel à l’usager (par exemple, concernant la
disponibilité maximale d’un service, on sera peut-
être amené à requérir une disponibilité de 99,99%
au fournisseur des services de cloud computing).
Bien sûr, la déclinaison et la ventilation de ces en-
gagements entre contributeurs sera faite de façon
objective en utilisant les méthodes en vigueur, en
particulier pour tous les engagements mesurables,
tels que disponibilité, performance, etc.
- le cas échéant, un système objectif de pé-
nalités et de bonus.
PARTAGE DES MODÈLES ET DES
PROCESSUS
Il nous semble que ce marché gagnerait en réacti-
vité s’il adoptait certaines règles du monde de
l’open source en partageant de façon transparente
les résultats obtenus, les modèles économiques,
les architectures élaborées, la gestion de la sécurité
et de l’interopérabilité et tous travaux sur de nou-
veaux sujets. C’est en tout cas souhaitable au sein
du consortium qui sera responsable d’un service
donné, du fait des besoins de transparence et
d’équité précédemment exposés. Pour un certain
nombre d’acteurs, ce point particulier fera certai-
nement l’objet d’une certaine réticence et de mul-
tiples résistances, il nous semble néanmoins
essentiel et devra être traduit dans les termes
contractuels appropriés, au-delà d’une simple dé-
claration d’intention.
PLATEFORME D’INTERMÉDIATION ET
CHAMBRE DE COMPENSATION
Enfin, nous proposons une dernière règle qui va
venir compléter et consolider les règles précédem-
ment énoncées de solidarité et de partage.
Concernant la classification et la décomposition
des services, nous avons déjà évoqué l’alternative
Nature des risques principaux.
Notre propos central étant la recherche de la rentabilité des solu-
tions à base d’objets connectés, nous nous limiterons aux risques
qui génèrent un impact économique négatif, en les pondérant à la
hauteur de cet impact, afin de calibrer les réponse à leur apporter.
Les risques de nature organisationnelle peuvent être d’origine cul-
turelle : l’acteur concerné n’a pas la culture NTIC ou, au contraire, il
vient de ce monde, mais n’a pas la culture « grand public » ou
B2C. Il peut y avoir un problème de compétences ou de disponibi-
lité de ressources appropriées. Enfin, il peut subvenir n’importe
quelle défaillance contractuelle associée aux engagements énon-
cés ci-avant mettant en jeu les clauses de solidarité et de partage,
équilibré, des risques.
Sur le plan règlementaire, on pensera plutôt aux aspects relatifs à
la propriété de la donnée et à la protection des données.
Les risques commerciaux concernent la difficulté de captation
(manque d’intérêt) ou de désaffection (défaut de fidélisation) des
usagers et le taux d’attrition résultant. Le time to market lié aux dé-
lais de production des objets, à la disponibilité ressources, à la pré-
paration du réseau de distribution ou au manque de méthodes de
planification éprouvée comporte également des risques d’ordre
commerciaux.
Pour définir plus précisément les risques d’ordre technique, en
voici une liste non exhaustive :
- L’ignorance ou le non-respect des standards de normali-
sation ou l’évolution de ces normes (risque moyen terme). Il en est
de même concernant le respect de la réglementation, telle que la
protection des données ;
- le défaut de pérennité ou de compatibilité avec d’autres
éléments ;
- les défauts de documentations et de bases de
données techniques, soit du fait de leur incomplé-
tude ou de l’absence de leur mise à jour ;
- les mauvais choix technologiques en matière
de télécommunications fixes ou mobiles ( Rappe-
lons que celles-ci nous proposent des communica-
tions fixes ou mobiles qui peuvent être ou non de
nature hertzienne, que ces dernières nous offrent
LTE et 5G à venir, ou dans les cas de proximité,
nous proposent Wifi, NFC, RFID et autres techno-
logies. N’oublions pas aussi que des solutions al-
ternatives dédiées commencent à voir le jour) ;
- la non-satisfaction des niveaux de service en
matière de performances (question de dimensionnement et de ca-
pacity planning), de disponibilité, d’intégrité, de confidentialité et de
protection des données ;
- des problèmes d’architecture telle une définition défail
lante de sous-systèmes « cohérents et autonomes » ;
- des défauts d’agilité en matière d’évolution ;
- une sous-estimation des volumes des données ;
- des tests insuffisants de qualité des services, que ce soit
sur le plan des fonctionnalités, du respect des engage
ments (KPI) ou de la sûreté de fonctionnement.
La nécessité d’une gouvernance
centrale et partagée nous conduit
à proposer au sein d’un consor-
tium une forme de plateforme d’in-
termédiation ...»
«

11. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com62
possible entre approche atomique et approche sys-
témique.
Rapprochant ce propos de la nécessité d’une gou-
vernance centrale et partagée, cela nous conduit à
proposer la mise en place, au sein d’un consortium
chargé de la fourniture d’un service, de méca-
nismes similaires au fonctionnement d’une plate-
forme d’intermédiation.
Cette plateforme aurait pour rôle de gérer :
- les aspects techniques relatifs aux échanges
entre les différents sous-systèmes, incluant les for-
mats d’échange et le suivi des volumétries ;
- la gestion et le suivi de la sécurité des com-
munications entre systèmes, concernant autant les
données communiquées que les demandes d’in-
formations indues ou toute forme de tentatives
d’intrusion.
On pourrait alors lui adjoindre des mécanismes si-
milaires à ceux d’une chambre de compensation
afin de prendre en compte :
- le suivi de la création de valeur et la ges-
tion des flux économiques virtuels et matériels re-
latifs à la répartition des dépenses et
investissements ainsi qu’à la redistribution des re-
venus et financements ;
- le suivi de la satisfaction des engagements
Prise en compte de l’impact économique des risques.
Le principe
- Etablir un scénario concernant la phase de build,
puis trois scenarios d’opérations dans le temps, en mode
minimal puis nominal, c'est-à-dire conforme aux prévisions
et, enfin, en mode maximal. Compléter le scénario nominal
avec deux scénarios de réussite, un pessimiste et un opti-
miste.
- Chiffrer les investissements dans le temps pour
l’ensemble des scénarios et valoriser les coûts et la contri-
bution de chacun à ces coûts.
- Identifier les risques majeurs ; conserver les autres
comme trace pour la suite des opérations.
- Envisager les réponses possibles, en évaluer le
coût et les résultats, les injecter dans le modèle pour rééva-
luation.
- Ajouter le markup approprié pour couvrir les frais
et assurer la marge adéquate.
- Considérer les différentes natures de financement
(cf paragraphe concerné) : Subvention, ventes de compo-
sants ou d’objets, abonnement de l’utilisateur ou paiement à
la consommation, abonnement d’un tiers ou paiement à la
consommation, économies ou compensations injectées
dans le circuit, ou autres.
- Décider des mesures finalement retenues.
- Remarque : cette démarche devrait être instanciée
au niveau global ainsi que par contributeur.
Confidentialité et protection des données personnelles.
Le risque lié à la protection des données personnelles est à
la fois réel et diffus.
On propose, en général, de ne diffuser que des données «
anonymisées » mais tout le monde sait qu’une série de
quelques simples recoupements permet, en général, de re-
constituer les données personnelles.
Il faudra donc trouver un moyen de rassurer mais surtout
d’assurer le consommateur quant au « bon » usage de ses
données personnelles. Il s’agit donc aussi d’une réflexion
sociologique et politique qu’il faut lancer sans retard.
Gestion du risque de non-adhésion ou d’évaporation
des utilisateurs.
L’impasse ne doit pas être faite sur le plan de la captation et
de la fidélisation des usagers. Examinons-en quelques as-
pects dans une approche très globale.
Toutes les causes possibles de désaffection doivent être en-
visagées et tracées afin d’en détecter l’émergence. Des me-
sures préventives doivent être prise telles que des enquêtes
de satisfaction ou le suivi de la notoriété et de l’image sur
les réseaux sociaux. Chaque manquement aux engage-
ments de qualité de service doit être suivi d’une analyse
d’impact objectif et subjectif.
Ces quelques éléments de bon sens seront complétés en
s’inspirant des pratiques de marketing en vigueur sur les
marchés le grand public.
Exemple de business model dynamique.
Terminons par un peu d’arithmétique pour esquisser ce que
pourrait être un modèle économique dynamique au moyen
des étapes suivantes.
- Sélectionner le mode de fonctionnement nominal :
objectif cible à moyen terme, c'est-à-dire à un temps donné
Tn.
- Identifier les variables de dimensionnement.
- Lister les engagements de service et les valeurs
d’indicateurs qualité correspondantes.
- Chiffrer dans le temps les coûts de ce service pour
chaque métaphase : projet, opérations, retrait.
- Faire varier les indicateurs qualité en plus et en
moins pour en définir impact et évaluer des seuils bas et
haut de coûts, en incluant les possibles pénalités comme
coûts additionnels.
- En déduire une estimation des revenus néces-
saires.
- Faire de même pour un modèle bas, défini avec
des valeurs minimales de variables de dimensionnement.
- Faire de même pour un modèle haut, défini avec
des valeurs maximales de variables de dimensionnement.
- Conserver ces trois scénarios de base (mettre au
four et attendre !).
- Créer de manière itérative de nouveaux scénarios
permettant de prendre en compte les variations constatées
des variables.
- Etablir une projection des variables de dimension-
nement dans le temps.
- Prendre en compte, au fil du temps, les évolutions
de périmètres à adapter à tout ou partie des modèles dispo-
nibles. Ajuster l’évolution des variables de dimensionnement
en fonction du temps.
- Adapter les courbes de revenus dans le temps afin
d’atteindre les objectifs de ROI et de marge.

12. STRATÉGIE ET MANAGEMENT
Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 63
contractuels globaux et leur déclinaison en respon-
sabilités spécifiques à chaque acteur, suivant le
modèle d’indicateurs établi, voire l’injection dans
les mécanismes financiers des éventuels bonus et
malus ;
- la gestion des risques, en partant du risque
global perçu par l’usager qui, décomposé, permet
de distribuer la gestion des risque élémentaires
entre les acteurs.
En poussant ce raisonnement jusqu’au bout, ne
pourrait-on pas envisager d’implémenter dans
cette plateforme les mécanismes relatifs au fonc-
tionnement des différents services d’une entre-
prise et transformer le consortium concerné en
véritable entreprise virtuelle ?
CONCLUSIONS
Nous avons voulu couvrir le vaste panorama des
services liés aux objets connectés, en essayant de
se fixer aussi peu de limites que possible.
Le résultat peut paraître d’autant plus complexe
que ceci nous a conduit à traiter du cas le plus gé-
néral, le plus vaste et le plus ouvert où ces services
seraient fournis par un consortium de plusieurs
organisations de cultures différentes, où ces ser-
vices pourraient évoluer dans le temps en s’ou-
vrant à d’autres, où les exigences de qualité de
service seraient les plus hautes, etc..
Force est maintenant de préciser que la combinai-
son de tous ces paramètres ne sera pas aussi élevée
dans la majorité des expériences réelles et que de
nombreuses contraintes et exigences n’auront pas
lieu d’être dans de nombreux services. Néan-
moins, on peut penser que la complexité s’accen-
tuera avec le temps.
Nous avons voulu montré qu’aucun problème, si
complexe soit-il, ne pouvait résister à une ap-
proche lucide, déterminée et pragmatique, mise en
place dès le début de tout projet.
Indépendamment des quelques outils suggérés,
quelques règles traditionnelles prévalent dont les
mots-clés sont pragmatisme, méthode, itération et
bon sens.
Concernant ces nouveaux domaines, il s’agit, en
outre, de ne pas rester en vase clos, de confronter
ses modèles à la réalité et de tirer une leçon de l’ex-
périence dans un schéma permanent de boucle
d’amélioration.
Si nous voulons réussir, nous devons penser réuti-
lisation et transposition des bonnes pratiques,
quitte à raisonner par analogie comme on l’a fait à
propos de la chambre de compensation.
Enfin, essayons d’appliquer à nos organisations
certaines des règles qui régissent les solutions
d’aujourd’hui en matière de communication, d’ou-
verture et de transmission.
Dit autrement, nous ne sommes plus dans un
monde fermé, nos erreurs contribuent à l’appren-
tissage collectif, la connaissance se développe si on
la partage.
Philippe Gros, Ingénieur, manager commercial
informatique et télécom.
Jean-Charles Leynadier, consultant partner du ca-
binet de conseil Pragmaty.
Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Manage-
ment.
Ingénieur de formation, Philippe Gros est manager
commercial, dans les mondes informatique et télécom.
Il a développé des compétences éprouvées de déve-
loppement de business avec de grands comptes inter-
nationaux et de grandes organisations du secteur
public, au travers de solutions complètes de projets, de
produits et de services pour le compte d’intégrateurs,
puis d’éditeurs, d’opérateurs de télécommunications et,
enfin, de fournisseurs de services d’outsourcing. Il a
managé des équipes pluridisciplinaires et multi-cultu-
relles au sein d’ecosystèmes complexes de partena-
riats multiples.
Il a décidé de s’appuyer sur cette riche expérience des
Nouvelles Technologies de l’Informatique et des Com-
munications pour participer pleinement à cette nouvelle
Révolution Industrielle que constitue l’Internet des Ob-
jets.
Philippe Gros