EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

2. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 2 PETR HOVORKA EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE TOP 2019 & TRENDY 2020 BrandBakers Praha 2019

3. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 3 OBSAH 1. Úvod …………………………………………………………………………………………… 4 2. Úspěšnější díky lidem ....................................................................... 5 3. Employer Branding v IKEA ................................................................ 15 4. Vize: nástroj lídrů ............................................................................. 22 5. Firemní hodnoty: základy + praxe ................................................... 33 6. Firemní hodnoty: střelka, která ukazuje směr ................................ 51 7. EVP: fokus pro vaši značku zaměstnavatele .................................... 56 8. EVP: jak jej vyladit k dokonalosti ..................................................... 61 9. Pečující prostředí: práce manažerů ................................................. 65 10.Rituály: cesta k firemní kultuře ........................................................ 68 11.Lepší krotit tygry, než kopat osly do zadku ..................................... 74 12.Trendy v Employer Brandingu v roce 2020 v České republice ........ 82

4. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 4 ÚVOD Příští rok vstoupíme do nového desetiletí. Čeká nás magický rok 2020, který přinese spoustu změn, nejen v oblasti Employer Brandingu. Mnoho signálů z trhu naznačuje, že se změní zaměření řídících týmů některých firem. Bude více celostní, dlouhodobé, strategické. Téma značek zaměstnavatelů se ještě více přiblíží firemním kulturám, žitým hodnotám, sdíleným dlouhodobým vizím a strategiím, a ještě více se vzdálí od náborových kampaní, kariérních stránek a pracovních inzerátů. Z nového zaměření mám velkou radost. Posouváme se směrem, kterému dlouhodobě věřím. Vždycky jsem Employer Branding bral jako leadership koncept pro zvyšování hodnoty firem, uspořádávající myšlenky a formující týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz. V tomto ebooku najdete 10 článků, včetně 4 rozhovorů, které již nový směr částečně naznačily. Jako bonus jsem přidal predikci trendů Employer Brandingu pro rok 2020. Ať je vám ebook ku prospěchu či inspiraci. A ať tak nebo tak, pro-žijte úspěšný rok. Tento sborník vznikl díky podpoře galerie šéfů, kde si lidé vybírají svou práci podle budoucího šéfa. Znáte ji?

5. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 5

6. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 6 MÁLO ZAPÁLENÝCH Úspěšné firmy dělají lidé, kteří se chtějí podílet na úspěchu firmy. Říkáme, že jsou motivovaní. A v oblasti motivovanosti lidí se situace ve firmách dlouhodobě nemění. Slovo motivovanost používám raději než angažovanost. Podle společnosti Gallup, která měří motivovanost lidí ve firmách přes 80 let, je celosvětově pouze 15 % zaměstnanců motivovaných, 67 % je demotivovaných a 18 % dokonce škodí. Zatímco první skupina vesluje vpřed, poslední dává kontra. Poslední měření proběhlo v roce 2016 a report si můžete stáhnout zde. Dokážete si představit ten potenciál, který leží ladem ve dvou třetinách lidí, kteří do práce nosí pouze ruce a hlavu (veškeré nápady a kreativu) a srdce (všechno nadšení a energii) nechávají doma? Jak asi vypadá rychlost a výkony firem, které mají dvě třetiny motivovaných lidí? Podívejte se na grafu níže, jaké přínosy naměřil Gallup.

7. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 7 LIDÉ SE NEDAJÍ MOTIVOVAT Problém spočívá v tom, že neexistuje žádný kohoutek ani tlačítko motivovanosti. Lidé se nedají motivovat. Nepleťme si vnitřní motivaci s vnější stimulací, kterou firmy praktikují prostřednictvím peněz, benefitů a ano, také trestů – klasického cukru a biče. Dobrá zpráva je, že firmy nejsou bezmocné, většinou pouze bezradné. Gallup za roky výzkumů zjistil, jaká kombinace předpokladů vede nejčastěji k motivovanosti lidí (podívejte se na 12 otázek níže). Když tyto předpoklady sečteme, výsledek se dá shrnout jako: SMYSLUPLNÁ PRÁCE V PEČUJÍCÍM PROSTŘEDÍ. Pojďme si o vytváření Smysluplné práce v pečujícím prostředí povědět více.

9. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 9 SMYSLUPLNÁ PRÁCE Pravděpodobně jste již slyšeli příběh o třech zednících. Všichni tři dělají stejnou práci. Člověk, který jde kolem, se jich postupně ptá, co že to vlastně dělají. První odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu. Asi si všichni dovedeme představit, v čem se liší přístup stavitele katedrály od člověka, který staví zeď, nebo od toho, který rovná cihly. Tak jen ve zkratce. Myslím si, že stavitel něčeho většího, než je pouhá zeď, především chápe, jak jeho práce přispívá celku. To mu nejspíše dává nadhled a obrovskou motivaci. Jinými slovy – lidé pravděpodobněji najdou smysl ve své práci ve chvíli, kdy rozumí, na čem se podílí a jaký má jejich práce přínos či dopad. Firma musí nejdříve vytvořit srozumitelnost (či DNA srozumitelné firmy nebo celostní Employer Value Proposition). Udělá to tím, že odpoví na 6 strategických otázek (viz obrázek níže). Tady však dejte pozor. Mnoho firem se mylně domnívá, že tuto práci mohou delegovat nějakému internímu týmu nebo externímu partnerovi. Nemohou. Aby byla srozumitelnost opravdu předpokladem smysluplné práce, musí na tyto otázky najít autentické a uvěřitelné odpovědi řídící tým – management. Jedině to je dostatečná záruka, že se srozumitelnost (rozumějte strategie) dostane ze slov do činů a konání firmy.

10. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 10 PEČUJÍCÍ PROSTŘEDÍ Pečující prostředí vytvářejí ve firmách manažeři tím, jakým způsobem vedou a jak se starají o své lidi. Stačí, když se podíváte na některé otázky z Gallup Q12, například: Vím, co se ode mne v práci očekává?, Pochválil mě někdo upřímně nebo poděkoval během posledních sedmi dní za mou práci?, Záleží mému nadřízenému na mě jako na člověku?, Berou se v práci v potaz mé názory? Mluvil se mnou někdo během posledních šesti měsíců o mém rozvoji?. Na první pohled jsou to všechno úkoly manažerů, přičemž nejvíce lidí ve firmách vede střední management. Ten je největším tvůrcem pečujícího prostředí. Níže se můžete podívat na pyramidu potřeb zaměstnanců z dílny společnosti Bain & Company. Ta popsala ještě jednu úroveň nad motivovaností – inspirovanost. A naměřili také rozdíly mezi výkony spokojených, motivovaných a inspirovaných zaměstnanců. Zjistili, zjednodušeně, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného zaměstnance na jednoho inspirovaného. Když se seznámíte s předpoklady jednotlivých úrovní, uvidíte, že horní patro patří řídícímu týmu a srozumitelnosti, prostřední manažerům a pečujícímu prostředí a spodní personalistům a základním věcem. „Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se budete muset spokojit s těmi, kteří zbydou.“ říká ve své knize Začněte s proč Simon Sinek.

11. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 11 ZAKOPANÍ PSI Souhlasíte se mnou, že nic z toho, co v článku zmiňuji, nejsou žádné novinky, natož raketová věda? Gallup měří motivovanost přes 80 let, ředitelé firem v poslední dekádě opakují, že lidé jsou jejich nejcennějším aktivem, kdekdo mluví o angažovanosti. V čem to tedy vězí, že firmy neumí udržet motivovanost svých zaměstnanců? Poznámka k zamyšlení: považte, že naprostá většina lidí přichází do firem motivovaných. Za sebe vidím tři důvody, proč vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí, ve firmách drhne: Zaprvé – řídící týmy nejsou sladěné a jen těžko hledají odpovědi na 6 strategických otázek. Až příliš často tíží výkonnost řídících týmů 5 dysfunkcí (viz níže). Výsledkem jejich snažení jsou pak nejčastěji klasická firemní klišé typu „staneme se největším dodavatelem a spolehlivým partnerem našich věrných zákazníků“ a firemní hodnoty jako „otevřenost, inovace či respekt“.

12. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 12 Zadruhé – firmy nedávají dostatečnou pozornost na rozvoj lídrovských dovedností středního managementu. A jen málo hotových people manažerů padá z nebe (nemluvím o manažerech – odbornících, těch je ve firmách obvykle dost). Navíc, když řídící tým nevytvoří srozumitelnost (= neodpoví na 6 strategických otázek, ale to už víte), nedá manažerům do ruky zásadní nástroj pro vedení lidí – kontext. Pamatujte, lidé se nedají motivovat, dají se jen kontextovat. Zatřetí – předchozí dva problémy se snaží firmy řešit větší intenzitou interní komunikace (z firem slyším otázky typu, jak bychom mohli se svými lidmi ještě komunikovat nad rámec porad, tištěného časopisu, intranetu, Slacku) nebo větším rozsahem úkolů personalistů (kteří například vedou rozhovory se zaměstnanci o jejich rozvoji či kariéře). V obou případech se jedná o přebírání odpovědnosti řídícího týmu nebo manažerů, kteří nedělají svou práci. Interní komunikace a personalisté jsou pouze podpůrnými, nikoli exekutivními, nástroji.

13. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 13 PÁR TIPŮ Mám na vás otázku. Chcete mít ještě úspěšnější firmu a zároveň jste orientovaní na lidi = dokážete si představit, že budete (ještě více) stavět úspěch na lidech? Přáli byste si mít ve firmě více motivovaných lidí než těch, kteří se jen pohodlně vezou? Opravdu? Pak přijměte pár tipů, jak můžete postupovat: 1) Má-li se firma změnit, musíte začít nahoře, stejně jako láhev má nejužší místo vždy nahoře. Začněte sladěním řídícího týmu, odstraňte všechny příčiny jeho selhávání (více si můžete přečíst zde). 2) Pokračujte s řídícím týmem vytvořením srozumitelnosti – nalezením odpovědí na 6 strategických otázek. Poznámka: přeskočením prvního bodu riskujete, že vytvoříte pouze „agitku“. 3) Převeďte srozumitelnost do většiny činností – interakcí – mezi firmou a zaměstnanci. Srozumitelnost převedete do činů tím, že se zaměříte na pilíře, na kterých chcete stavět firmu jako zaměstnavatele (otázka č. 6) a budete to dělat způsobem, ve kterém se budou zrcadlit vaše firemní hodnoty (otázka č. 4). Vizi naporcujete do střednědobých, ročních, kvartálních a měsíčních cílů jednotlivých týmů (otázka č. 3). Při velkých rozhodnutích budete mít vždy na paměti vaše poslání a firemní hodnoty (otázka č. 2 a č. 4). A neustále budete lidem vysvětlovat a přibližovat, co vaše firma dělá, jaký je její příběh (otázka č. 1) a díky čemu uspěje / již dnes je úspěšná na trhu, jakou jedinečnou hodnotu vytváří pro své zákazníky (otázka č. 5). K převodu srozumitelnosti do činů se používá design zkušenosti zaměstnanců v jejich životním cyklu (Employee Experience in Employee Life Cycle, viz obrázek na další straně). 4) Zapojte interní komunikaci jako podporu řídícího týmu a manažerů v jejich neustálém vytváření a udržování srozumitelnosti. Protože jak do firmy neustále proudí noví lidé, nové myšlenky, byznys se neustále vyvíjí, není nikdy jasno. Jak říká kamarád, je dobré předpokládat, že defaultním stavem komunikace je nedorozumění. 5) Nakonec – rozvíjejte své manažery, kteří vedou ve firmě nejvíce lidí a kteří stojí za vytvářením pečujícího prostředí. Polovinou předpokladu motivovanosti vašich lidí. A nezapomeňte, že „Nadšení a energie vzniká SPOLUTVOŘENÍM, nikoli rozkazem nebo rozhodnutím seshora.“, jak říká Sandra Fridrichová.

14. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 14 NAJDĚTE SI PRŮVODCE Vy jste největšími odborníky na váš byznys, vy rozumíte své firmě jako nikdo jiný. Pakliže se budete chtít pustit do zvyšování motivovanosti vašich lidí, najděte si průvodce. Proč? Protože jsem ještě neviděl chirurga, který by si sám operoval slepé střevo. Popravdě, my nejsme chirurgové. Jsme spíše týmoví terapeuti, trpěliví průvodci, moderátoři diskusí, facilitátoři workshopů, designéři zkušenosti zaměstnanců, tvůrci interní komunikace a spolutvůrci firemních kultur, ve kterých to lidi baví. Každý den se podílíme na vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí u některého z klientů. Náš Pekařský tým je tvořen výsledky ostřílenými průvodci. Tak nám klidně zavolejte nebo napište. Rádi vás spojíme s některým z našich klientů, kteří se již s námi vydali na cestu k ještě úspěšnější firmě. Zapamatujte si vzorec:

16. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 16 IKEA STORY Zakladatel IKEA Ingvar Kamprad se narodil na farmě Elmtaryd, v blízkosti malé vesnice Agunnaryd v obci Ljungby ve švédské provincii Smaland. Odtud také název, který je složeninou z iniciálů jeho jména, rodinné farmy Elmtaryd a vesnice Agunnaryd. Jeho babička, česká Němka, pocházela z oblasti českého města Most. Dycky Most. Jeho nápad na výrobu nábytku se zrodil z materiálního nedostatku. Když chtěli lidé hezky bydlet, museli být vynalézaví. A velmi důležitý byl také kontext této severské země. Krásné, funkční a dostupné bydlení bylo již v 19. století jedním z trendů ve švédské společnosti. Švédská vláda podporovala výstavbu malých bytů, kterých byl nedostatek. A Kamprad byl podnikavý. Již jako malý chlapec prodával ve svém okolí zápalky, pak ryby a vánoční ozdoby, semena a později i psací potřeby. Když mu bylo 17 let, dostal od otce finanční odměnu za studia. Peníze použil pro rozvoj společnosti IKEA, kterou založil. Od prvního dne stála na jeho myšlence, vytvářet každodenní lepší život pro co nejvíce lidí. Teprve nyní se k poslání interně připojuje dovětek „...v rámci limitů naší planety“, aby se v podnikání IKEA zdůraznila udržitelnost byznysu.

17. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 17 SOUČASNOST Největší výzvou je nyní pro IKEA změna distribučních kanálů a s tím související digitalizace. A IKEA dnes není taková firma. Známe to všichni – přijdete na prodejnu, vezmete si papírek a malou tužku a zapisujete si umístění vybraného zboží v regálovém skladu. Ale IKEA se chce změnit, pracuje na tom a uvědomuje si, že s tím souvisí kompetence zaměstnanců. První vlaštovky „nové IKEA“ již vylétly. 1. března otevřela IKEA v těchto zemích první pick-up point v Košicích, ve kterém si vyzvednete objednávku z e-shopu. V těchto dnech je také otevřený pop-up showroom na Václavském náměstí, ve kterém si můžete naplánovat svou kuchyni nebo vyzvednout objednávku velikosti modré IKEA tašky z e-shopu. Co se týká získávání nových zaměstnanců, IKEA se dlouho vezla na známosti a oblíbenosti své zákaznické značky. Až v posledních letech, kdy pracovní trhy vyschly, musela i IKEA vykouknout ven a představit se jako zaměstnavatel. Podívejte se na jejich kariérní stránky. IKEA je na polovině průměrné fluktuace v retailu – současná fluktuace činí 21 %. A pracují na realizaci plánu, který je má dostat na 15 %. Naposledy obsadili 80 % klíčových pozic zevnitř, což je další z klíčových parametrů. Manažeři vybíraní ze stávajících zaměstnanců jsou obvykle lepšími lídry. Na doporučení přišlo v roce 2018 do IKEA v regionu přibližně 100 lidí ze 700.

18. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 18 POZICE ZNAČKY Začneme byznys modelem, který se v IKEA prolíná s organizační strategií. Vše je shrnuto v The Nine Points. Rozmohly se nám tady takové piktogramy. Neee. Obrázek, který Eliška nakreslila křídou na mokrou mazací tabuli, zachycuje tvorbu hodnoty v IKEA. Nahoře jsou zákazníci, dole dodavatelé. IKEA nenakupuje hotové výrobky, ale výrobní kapacity, v rámci kterých vyrábí své výrobky. S dodavateli udržuje dlouhodobé vztahy. „Důležité bylo, že naše myšlenka byla od začátku rozpadnuta do dvou strategií – obchodního modelu a toho, jak bude IKEA pracovat s lidmi, popisující, jaké lidi k realizaci cíle potřebuje.“ uvedla dále Eliška, a pokračovala: „Byznys model je možné okopírovat, to, jak se chováme, jakou vytváříme firemní kulturu, nikoli.“ „It takes a dream to create a successful business idea. It takes people to make dreams a reality.“ EVP mají v IKEA již dlouho. Vyvíjí ho, ale nemění. Naše Human Resources Idea (viz obrázek výše) je vlastně naše EVP. Vlastními slovy jej Eliška shrnula takto: „IKEA je firma, která vám pomůže vyrůst. Najít váš talent a následně na něm stavět. V IKEA jsem 18 let. Na začátku jsem toho moc neuměla. Musela jsem na sobě hodně pracovat. Pomohlo mi velmi přátelské prostředí, které respektuje každého jako jednotlivce.“ Umíte také takto jednoduše vyšvihnout svůj příslib značky zaměstnavatele (anglicky Employer Brand Promise) alias nepsanou smlouvu se zaměstnanci?

19. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 19 BUDOVÁNÍ ZNAČKY UVNITŘ FIRMY Firemní hodnoty „V IKEA preferujeme hodnoty před životopisem, to, jaký člověk je. Lidi jsme schopni naučit cokoli. Jakmile by přišel někdo, kdo nezapadne, buď odejde sám nebo ho dostane pryč kolektiv. Děláme assessment centra na každou jednu pozici, abychom viděli lidi v interakci s ostatními. Je pro nás důležité, aby lidem bylo u nás dobře a mohli růst. Při prezentaci práce u nás pracujeme s ambasadory, zapojujeme lidi do výběru kolegů, v Maďarsku jsme na několik dní otevřeli malou prodejnu jenom pro účely náboru, do které se mohli kandidáti přijít zeptat, jak to u nás funguje.“ „Loni jsme udělali soutěž IKEA VALUE HEROES. Každý mohl nominovat jednoho kolegu se zdůvodněním, proč ho nominuje a uvedením jeho snu. Zapojilo se 792 lidí. Bylo vybráno 10 vítězů z různých týmů firmy, kterým jsme splnili jejich sen a navrch se jeli podívat do Švédska.“ „Hodnoty máme zapracované do všech procesů – výběru nových zaměstnanců, hodnocení i rozvoje.“ Btw. Já s radostí používám citát Elišky, když vysvětluji funkci firemních hodnot: „Když nemáme proces nebo pravidlo, máme firemní hodnotu“. Zapojení lidí „Milujeme diskusi s našimi lidmi. Švédská kultura je kultura diskuse. Často se však na meetingu dohodne jediné, že bude další meeting. Má to své výhody i nevýhody. Když se u nás lidé dohodnou, je to silné rozhodnutí, za kterým si stojí, ale stojí to strašně času.“ „Nyní chystáme setkání přibližně 500 lidí ze všech tří zemí, abychom projednali obchodní plán před novou sezónou. Sejde se top a střední management a zaměstnanci a budou diskutovat plán a strategii. Potřebujeme začít prodávat přes e-shop. Potřebujeme se měnit s tím, jak se mění trh. Říkáme, že se všechno změní, jenom kultura zůstane. Potřebujeme zapojit zaměstnance, aby nám s tou změnou pomohli. Aby lidé přinášeli vlastní nápady a na druhé straně vysvětlovali kolegům, co a proč se děje.“

20. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 20 Rozvoj lidí „Everyone is seen as a talent. Rozlišujeme talent a potenciál. Vždycky nám něco jde a něco nás baví. Je za tím humanistický náhled na člověka. Zrovna příští týden máme 4. ročník Týdne talentů. Lidé si mohou mezi sebou říct, v čem jsou dobří a říct to s hrdostí. Pracujeme s identifikováním osobností lidí, hledáme jejich silné stránky. Co z toho máme? 93 % lidí nám naposledy řeklo, že jsou inspirovaní zůstat a rozvíjet se v IKEA. Pomáháme lidem objevit jejich styl učení a z toho vyplývající potřeby. Používáme také různé osobnostní typologie, aby lidé dokázali díky poznání sebe i ostatních lépe spolupracovat. Zařadili jsme také Human Library, projekt, který ukazuje různé příběhy lidí z kraje společnosti, abychom bořili předsudky.“ „Střední management si snažíme vychovávat a vybírat zevnitř. Vybíráme na základě development centra, nikoho nepustíme jen tak nahoru. Následně je zapojujeme do rozhodování. Namísto trainee programů máme potencial development programy. Rozdíl je v tom, že lidé mají rovnou zodpovědnost. Člověk bez zodpovědnosti se těžko něco naučí.“

21. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 21 A TO JE VŠE Více se toho do dvou vyučovacích hodin nevešlo. Myslím, že to bohatě stačilo. Shrnout se to dá takto. IKEA má více než 75 let poslání, které hned na začátku rozpadla do byznys modelu a strategie, jak bude pracovat s lidmi. Svých hodnot se drží zuby nehty, má je zapracované do všech procesů. Svůj úspěch staví na zapojení lidí prostřednictvím diskuse a spolurozhodování, rozvoji zaměstnanců, na které nahlíží jako na lidi s talentem. A to je její strategie, jak se vyrovná s měnícím se trhem. • Prolistujte si prezentaci IKEA z loňské konference Employer Brand Experience. • Podívejte se na jejich brožuru pro kandidáty. • Pročtěte si jejich kariérní stránky.

23. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 23 LODI BEZ CÍLE JE KAŽDÝ VÍTR K NIČEMU Obchodní partner z Německa, se kterým jsem dříve dělal byznys, v té době CFO velké korporace, mi říkal: „If you have visions, go to the doctor“. Dnes je CEO téže firmy a myslím, že se ke svému oblíbenému, rádoby vtipnému bonmotu, již nevrací. Myslím, že i on dnes hledá cesty, jak inspirovat lidi ve firmě, aby za ni chtěli lidé kopat. Že potřebuje lidem ukázat lákavou metu, severku, polárku, za kterou stojí za to jít, kterou šikuje své týmy. Že potřebuje firmu vést jasným směrem, za společným, sdíleným cílem. Že jako správný lídr komunikuje, čeho chce firma v dlouhodobém horizontu dosáhnout. Anebo jak to říká Pavel Křepelka: „Lodi bez cíle je každý vítr k ničemu“. Moje oblíbená atletka, nejrychlejší žena planety, Florence Griffith Joyner aká Flo Jo odpovídala novinářům na otázku, co musíte mít, abyste se stala nejlepší na světě, třemi slovy: „Vytrvalost, disciplínu a sen“. Nemlich to stejné je to v byznysu. S vytrvalostí pomáhá firmám fokus – jasné poslání, závazek značky, s disciplínou firemní hodnoty a jasné zodpovědnosti a roli snu plní vize. Jako například v Bonami: „Sníme o Bonami jako jedničce v online prodeji Home & Living na evropském trhu. Naším cílem je obrat 3 mld. Kč do roku 2023.“ Vize společně s posláním a hodnotami lidem říká, proč by měli ráno vstát z postele a jít do práce. A klasik dodává, pakliže to neví či neumí sdělit CEO a jeho řídící tým, jak by to pak měli vědět zaměstnanci? Vybavuji si jednu firmu, pro kterou jsme pracovali, ve které zaměstnanci sdíleli přesvědčení „že nevidí budoucnost ve firmě“. Nic nepomáhalo, že do pracovních inzerátů psali „nabízíme jistotu zaměstnání“. Chcete-li lidem zprostředkovat pohled na budoucnost firmy, dejte jim vizi. Světlo na konci tunelu, severku, polárku, metu, sen. Dejte lidem klid na práci, jak říkali soudruzi, ukažte jim, že víte, kam firmu vedete.

24. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 24 Vize je nástroj, který dělá z od-dělení týmy, které spolupracují na společném cíli. „Vize je společný cíl, který dělá ze skupin týmy.“ Když byste náhodou googlili na téma vize, hledali příklady big & bold vizí, pravděpodobně narazíte na mnoho výkladů jednotlivých částí tvořících srozumitelnou firmu. V anglosaském světě například zaměňují poslání (Mission Statement) s vizí (Vision Statement). Tak si z toho nic nedělejte, vyberte si sami, jakým termínem zarámujete odpovědi na otázky a) proč firma existuje nad rámec vydělávání peněz, jaký je smysl její existence, jakou hodnotu na světě vytváří a b) čeho chce firma v dlouhodobém horizontu dosáhnout.

25. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 25 INSPIRACE Krásných vizí, ze kterých zamrazí a naběhne husí kůže, při kterých si řekneme „wow“, „super“, „v tom bych se i našel“, zase tolik neznám (= to neznamená, že není, jen je pouze neznám; pakliže máte firemní vizi, pošlete ;-). Pár příkladů mě však napadá. A nebudu chodit daleko. Baťovo „Obout svět“ je pro mě jedna z nej vizí ever. Zpoza velké louže se mi vybaví: „A computer on every desk and in every home“ Microsoftu nebo plán J. F. Kennedyho, když v roce 1961 v Kongresu oznamoval, že chce Spojené státy do konce desetiletí dostat na měsíc (mimochodem – podařilo se jim to 20. července 1969). A k této vizi se traduje historka, jak Kennedy zastavil pozdě odpoledne na chodbě v NASA ženu, která procházela kolem, a ptal se ji, co tam dělá. A ona, uklízečka, odpověděla, že pomáhá USA dostat se do vesmíru. Dlouho jsem to bral jako smyšlenou, nepravděpodobnou, nadsázku, ilustrující dostřeďující funkci vize. Až jsem jednoho dne zažil na vlastní oči řidiče popelářských aut, jak se bijou za smysl existence jejich firmy a svými slovy popisují, na čem kromě vyvážení popelnic jako firma pracují a jak je jejich práce důležitá (protože jinak bychom všichni shnili ve špíně, říkali).

26. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 26 Dalším inspirativním příběhem je Decathlon, který do definování své vize 2026, zapojil 30 000 zaměstnanců ze svých celkově 70 000. Pracovali na ni celý rok. Výstupem však nebyla jen srozumitelná, SMART, vize, ale také obrovské zapojení lidí, kteří měli příležitost se na její tvorbě podílet. Skutečně obdivuhodné.

27. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 27 DILTS DEEL ANEB JAK NA FIREMNÍ VIZI Rozhodl jsem se opakovat v každém článku, že za vytvoření srozumitelnosti zodpovídá řídící tým (management, board). Protože za výsledky firmy zodpovídá CEO a jeho řídící tým, nikdo jiný. Prvním krokem k vizi tedy je, aby si CEO uvědomil, jakou moc a nástroje má v rukou a že mu s výsledky firmy nepomůže prostý pokyn HR týmu „udělejte něco s tou angažovaností“ nebo „sežeňte více správných lidí“. Pakliže se dostanete za tuto metu, pak už je to jenom práce a chytré nástroje, metody, jak nalézat odpovědi na komplexní (složité) otázky, jakými je například Čeho chceme jako firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu. Popravdě, teď dělám chytrého, ale dlouho jsem si s tím neuměl elegantně poradit. Až jsem potkal chytřejší Majdu Hájkovou, se kterou jsme budovali značku zaměstnavatele v IFE CZ a se kterou nyní spolupracujeme na vytváření srozumitelnosti firem a její implementaci do života. Magda mi ukázala způsob, jak tu komplexní otázku „Čeho chceme dosáhnout... jaká je naše vize?“ rozsekat na menší, uchopitelné, otázky. Je to metoda, kterou používá při individuálním koučování a která vychází z takzvaného Diltsova modelu. Na jeho vrcholu stojí smysl (v našem kontextu poslání firmy) a hned pod ním identita, tedy nové určení firmy způsobené naplněním vize. Obrázek: Diltsův model neuro-logických úrovní Diltsův model (metoda) nám pomáhá ptát se na menší, uchopitelné, celky. Odpovědi na jednotlivé otázky nám pak v součtu ukážou celý obrázek. Postupujeme zezdola nahoru a následně můžeme při pohledu seshora dolů uvažovat, zdali nižší části ladí a podporují vyšší úrovně. Smysl Identita Hodnoty Kompetence Činnosti Prostředí

28. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 28 Celá metoda je podstatně srozumitelnější ve chvíli, kdy si projdete jednotlivé úrovně a otázky. DŮLEŽITÉ: U všech otázek přemýšlejte v dlouhodobém kontextu, tedy jak bude znít odpověď za 5–10 let. Používáme přítomné otázky na budoucnost. 1. Prostředí (firemní statický kontext) Rovina prostředí určuje kontext, v němž se projevují všechny výše uvedené úrovně. Je to vše, co firmu obklopuje, mimo firmu samotnou. Na této úrovni si klademe otázky jako: - Kde naše firma sídlí, kde vyrábí, poskytuje své služby? - Jací lidé ve firmě pracují, jací lidé tvoří řídící tým firmy? - Jak by se dala popsat atmosféra ve firmě? - S jakými dodavateli firma spolupracuje? - Jaké zdroje potřebuje, ale nemá je? 2. Činnosti (aktivity firmy) Chování firmy je to, co firma skutečně dělá a říká, to, co lidé kolem firmy mohou vidět a slyšet. Firma má určité zažité, charakteristické vzorce chování, které ji pomáhají dosahovat toho, co chce. Má ale také vzorce chování, které se úsilí firmy stavějí do cesty a sabotují ho. Na této úrovní si klademe otázky jako: - Co přesně firma dělá? Jak postupuje? - Jak jinak by mohla postupovat? - Co skutečně dělá a co si jenom myslí? - Co nedělá? - Co vidí a slyší jiné firmy? 3. Kompetence (firemní znalosti a dovednosti) Na této rovině přemýšlíme o předpokladech, znalostech, schopnostech, dovednostech, které ve firmě existují, stejně jako o silných i slabých stránkách firmy. Klademe si otázky jako:

29. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 29 - Jak to dělá? - Jaké znalosti a dovednosti k tomu má? - Které schopnosti při tom využívá? - Na jakých svých silných stránkách může stavět? - Co ji chybí a jak to může získat? - Co se potřebuje naučit? 4. Hodnoty (firemní hodnoty) Firemní hodnoty jsou pravidly hry, podle kterých se ve firmě hraje. Jsou to oceňované vzorce chování, které firmu určují, ovlivňují její firemní kulturu a vztahy uvnitř firmy a které ji mohou odlišit od ostatních firem. Nemusí se jednat o obecně platná pravidla, fakta. Například: „Vždycky budeme extra míli“ nebo „Inovujeme vždy, když to může přinést užitek“. Firemní hodnoty se odvíjejí z přesvědčení a dohody řídícího týmu a jsou základem rozhodnutí, jež firma činí. Jsou to vrozené vlastnosti, které firma považuje za důležité. Na této úrovni si klademe otázky jako: - Proč to firma dělá? Jakou hodnotu naplňuje? - Co je pro firmu v této věci důležité? - O čem je firma přesvědčena? - Čemu věří? Pozn.: Můžete si přečíst článek Jak vyšvihnout firemní hodnoty, které vaši firmu posílí a odliší nebo si stáhnout stejnojmenný ebook. 5. Identita (nová identita firmy – důsledek naplněné vize) V rovině identity přemýšlíme o tom, kým firma je, jaký pocit ze sebe může mít. Případně jakou firmou by chtěla být, jakou firmou by se chtěla stát, jak by chtěla, aby ji vnímaly ostatní firmy. Tato rovina určuje, jak uvažujeme o asociacích spojených s firmou. Klademe si otázky jako: - Jakou firmou jsme? - S jakou rolí se nejvíce identifikuje? - Jak ji vnímají ostatní firmy? - Jakou firmou se chce stát? - Jak chce, aby ji viděly ostatní firmy?

30. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 30 6. Smysl (poslání firmy) Rovina smyslu se vztahuje k věcem, které firmy přesahují. Přemýšlíme o vztahu firmy k větším, přesahujícím systémům (například naše komunita, náš svět). Přemýšlíme, jaký odkaz po sobě jako firma zanecháme. Na této úrovni si klademe otázky jako: - Jaký (vyšší) smysl (než jen vydělávání peněz) má to, co firma dělá? - Proč / pro koho to vlastně dělá? - Na tvorbě čeho se firma podílí? - Jak tím firma přispívá k fungování většího systému? - Jak to ovlivní tento větší systém, další lidi? - Jaký bude odkaz firmy, který po sobě zanechá? Pozn.: K tématu poslání si můžete přečíst článek Bez poslání ani ránu. Ani v KPMG. nebo třeba Poslání vs. zisk.

32. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 32 ZÁVĚREM Jasně, ani s Diltsovou pyramidou není práce na vizi legrace. Nelze to sfouknout jedním víkendovým offsitem managementu. Je potřeba se zamyslet, vykopnout draft, nechat ho zrát, vícekrát destilovat, než bude hotovo. Žufánek by mohl vyprávět. Ale stojí to za to. Když pak půjdete po chodbě a lidi ve firmě vám odpoví na otázku, jaký je dlouhodobý cíl firmy. To sakra zahřeje. Věřte mi. Tam tají ledy mezi od-děleními, ze kterých se stávají spolupracující týmy, které „táhnou za jeden provaz“ – a bacha, nově – stejným směrem, směrem k severce. A ještě dva tipy. 1) Pracujte na vizi společně s ostatními částmi srozumitelné firmy. Obzvlášť důležité je znát závazek značky související s klíčovým zákazníkem, poslání firmy a firemní pravidla hry (hodnoty). 2) Přizvěte na workshop, na kterém se budete vizi věnovat, visual recordera. To je člověk, který umí zaznamenávat myšlenky ve formě obrázků. Výstupem vám pak bude vizualizace, ve kterém odpovědi na otázky „uvidíte“. Úžasný moment. Daleko lépe se vám poté bude o prvním výstupu diskutovat a následně jej destilovat. A to vůbec nemluvím o tom, jak dobře se vám bude vize představovat lidem, kteří do tvorby nebudou přímo zapojeni. So... If you have vision, you’re ready to get the right and motivated people on the bus. Good luck!

34. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 34 ÚVOD V týmu jsme si losli, kdo začne chytat a po vstřeleném gólu jsme se v bráně střídali. Někteří hráli pro čirou radost, někteří chtěli vyhrávat. Kopali jsme na betonu, a tak bylo samosebou, že jsme se nekosili. Byli jsme kamarádi a chtěli jsme si hlavně zahrát. Kdyby se někdo zranil, hra by skončila. V roce 1986 vyhrála mistrovství světa ve fotbale Argentina. Největší hvězdou vítězného týmu byl Diego Armando Maradona, který pomohl svému týmu gólem rukou. Přiznal se k ní až po letech a tvrdil, že to byla „boží ruka“. V byznysu je to nemlich stejné. I v něm můžete výsledků dosahovat různými cestami. Důležité je si uvědomit, že se podle vašich pravidel poskládá tým, nastaví vztahy a vytvoří kultura. Firemní hodnoty přijdou letos na přetřes. Cítím to v kostech. Souvisí to s tím, jak se některé firmy začínají orientovat na zlepšování fungování uvnitř, vyztužování firemní kultury. Pak je revidování firemních hodnot jedním z prvních kroků. Současný stav totiž v mnoha firmách vede pouze k cynismu zaměstnanců, krčení ramen manažerů a v součtu končí beznadějí všech zúčastněných. Tento stav spolehlivě podkopává jiné, jakkoli dobře míněné, firemní strategie a aktivity. V tomto dvoudílném článku vás zevrubně provedu tématem firemních hodnot. Takže to na pět minut nebude. Spíše si vyhraďte půl hoďky. Projdeme tyto kapitoly: 1. HISTORIE 2. DEFINICE 3. PŘÍNOSY 4. DRUHY 5. PŘÍKLADY 6. DEFINOVÁNÍ 7. TESTOVÁNÍ 8. OŽIVOVÁNÍ 9. ZKUŠENOST 10. LITERATURA

35. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 35 1. HISTORIE Kde se vlastně ty firemní hodnoty vzaly? Přímo davovou mánii ve firmách strhl Jim Collins svou knihou z roku 2001 Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ...And Others Don't, které se prodalo přes 3 milióny výtisků (v českém překladu vyšla v roce 2008 pod názvem Jak z dobré firmy udělat skvělou). Manažeři s knihou v podpaží vyjížděli se svými týmy na víkendové offsite meetingy a vraceli se s vytvořenými hodnotami, které pak tiskli na firemní trička a plakáty. Vytištěné hodnoty viděli jako předpoklad úspěchu svých firem. Udělali však jednu zásadní chybu. Chtěli být vším pro všechny – vytvořit soubor hodnot, kterým vyhoví všichni. Dáte-li do svých hodnot slova jako: inovace, kvalita, upřímnost, čestnost, integrita, ekologie, respekt, otevřenost a můžeme ještě pokračovat, je nemožné na základě takové skladby přijímat zaměstnance, rozhodnutí nebo jakékoli zásady. Vždyť žádné jednání, zásada nebo osoba nemůže splnit všechna tato kritéria. Patrick Lencioni, ve své knize Nejdůležitější konkurenční výhoda / Jak vybudovat zdravou organizaci a všechno tím přetrumfnout (další citace z jeho knihy budu v textu označovat PL ), říká: „Výraz netolerance se ve společnosti používá často v pozitivním smyslu. A přece, když se chce dospět v organizaci ke srozumitelnosti a k souladu, netolerance je důležitá. Vždyť přece, pokud organizace vše toleruje, nestojí za nic“. „Netolerance je důležitá. Pokud organizace vše toleruje, nestojí za nic.“ Jak se této chybě vyvarovat si povíme v dalších odstavcích. Začneme však tím, že si firemní hodnoty zarámujeme definicí a vyjasníme si, proč má vůbec smysl se jim věnovat.

36. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 36 2. DEFINICE Co to ty firemní hodnoty jsou? Firemní hodnoty odpovídají na otázku „Jak se jako organizace chováme či čemu bytostně věří?“. Je to takový: „Útlý soubor firemních přikázání, kterými se lidé ve firmě řídí a který firmu odlišuje od ostatních.“ Přitom je velmi důležité si uvědomit, že jsou pouze jednou z částí DNA srozumitelných firem. Teprve s posláním, vizí, byznys modelem a nabídkou pro zaměstnance, vytváří kompaktní celek, ve kterém všechno do sebe zapadá jako kolečka v soukolí švýcarských hodinek. A srozumitelnost je ústředním předpoklad pro budování smysluplné práce. O to ale zase jindy.

38. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 38 3. PŘÍNOSY K čemu firemní hodnoty slouží? „Dávají zaměstnancům jasný pokyn, jak se chovat, což redukuje potřebu neefektivního a demoralizujícího řízení každého detailu“PL . Micro-management je mor, opak autonomie, tolik potřebné proto, aby lidi práce bavila. Moc hezky vystihla „firemní hodnoty“ také Eliška Novotná z IKEA: „Když nemáme proces nebo pravidlo, máme hodnotu.“ Jsou-li ve firmě vyžadovány, jejich důsledkem je určité chování lidí, určující kvalitu vztahů. Na jejich pozadí se pak utváří specifická, jedinečná, obtížně kopírovatelná, firemní kulturu. Silná konkurenční výhoda mnoha firem. Herb Kelleher ze Southwest Airlines o ni říkal: „Kultura je to, co lidé dělají, když se nikdo nedívá“. Souvztažnost se dá vyjádřit takto: Na konci řady stojí výsledky firmy. Bez pochyb. O důležitosti firemní kultury, která si dává strategie (a tím i vaše výsledky) ke snídani, netřeba hovořit. Za sebe jen dodám dvě věty: „Když se podíváte do finančních výkazů, uvidíte, jak se vám dařilo v uplynulém období. Když se podíváte do firemní kultury, uvidíte, jak se vám bude dařit v letech následujících.“ Firmy, které dbají na dlouhodobé výsledky, podle firemních hodnot vybírají lidi do svých týmů a automaticky odpuzují ty nesprávné. Tyto firmy podle hodnot své lidi také hodnotí. Nezáleží jim pouze na výsledcích. Dodržování pravidel má pro ně obvykle stejnou váhu jako výsledky samotné. Argentina se od boží ruky mistrem světa už nestala. Firemní hodnoty Chování lidí Firemní kultura Výsledky firmy

39. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 39 Klíčové hodnoty pomáhají firmám při rozhodování. Když jednou napsal nespokojený zákazník Herbu Kelleherovi, že mu šou kolem bezpečnostní instruktáže – známe to všichni „nejdříve si kyslíkové masky nasadí dospělí; plovací vesty jsou pod sedadly; bezpečnostní východy jsou...“ – nepřijde vzhledem k váze bezpečnosti vhodná, odpověděl mu jednou větou: „Budete nám chybět“. Jedna ze tří firemních hodnot Southwest Airlines je „Fun-loving“. Klíčové hodnoty dávají zákazníkům na vědomí, za čím firma stojí, posilují srozumitelnost a identitu firmy. Obzvlášť v tomto konkurenčním světě, sada široce komunikovaných jedinečných hodnot je jasnou konkurenční výhodou. Air Bank, první banka, kterou můžete mít rádi, si stojí za odvahou, přátelskostí, pravdivostí a jednoduchostí. Klíčové hodnoty se stávají nástrojem pro získávání a udržení si správných lidí. Budováním kompaktních týmů. Stále více lidí, kteří se rozhlíží po změně zaměstnavatele, si prochází kariérní stránky firem a profily na nejrůznějších pracovních portálech, aby zjistili, jak to v té, které firmě funguje.

40. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 40 4. DRUHY Nyní se dostaneme k avizované časté chybě manažerů při definování hodnot. Být vším pro všechny. Pomůže nám v tom rozdělení hodnot do několika druhů. Pojďme na to. Klíčové hodnoty – to je několik, tak dva nebo tři, rysy chování, které jsou neodmyslitelnou součástí organizace, jsou v jádru její identity, časem se nezmění, již tam existují. Jinými slovy to není něco, co firma chce a nyní se o to začne zasazovat.PL Vytoužené hodnoty – jsou atributy, kterých organizace chce dosáhnout, přeje si je a věří, že je musí rozvíjet, aby maximalizovala svůj úspěch v současném tržním prostředí. Tyto hodnoty nejsou pro firmy přirozené, nejsou přirozenou součástí firmy, proto musejí být záměrně do kultury přijaty.PL Hodnoty týkající se pravidel hry – představují minimální standard chování, který organizace vyžaduje. I když jsou nesmírně důležité, neslouží k jasnému definování firmy a jejímu odlišení od ostatních. Do této kategorie většinou patří hodnoty jako čestnost, integrita či respekt k druhým lidem.PL Náhodné hodnoty – jsou rysy, které jsou v organizaci markantní, ale staly se hodnotami nezáměrně a nemusí vždy sloužit organizaci k dobru. V mnoha společnostech se způsob chování tvoří v průběhu delšího časového úseku nebo proto, že se v ní začnou zaměstnávat lidi, kteří mají stejné zázemí.PL

41. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 41 5. PŘÍKLADY Úžasným příkladem konzistence firemních hodnot je společnost Southwest Airlines, které se svými hodnotami vydržela přes 40 let. Neuvěřitelná konzistence. Co také jiného – než fokus a konzistenci – k vybudování silné značky potřebujete, že...? Jsou jimi (v originále): • Warrior Spirit – Strive to be the best. Display a sense of urgency. Never give up. • Servant’s Heart – Follow The Golden Rule. Treat others with respect. Embrace our Southwest Family. • Fun-LUVing Attitude – Be a passionate Team Player. Don’t take yourself too seriously. Celebrate successes Zapsal jsem si do hlavy také firemní hodnoty AirBnb: • Be A Host – Care for others and make them feel like they belong. Encourage others to participate to their fullest/ Listen, communicate openly and set clear expectations. • Champion The Mission – Prioritise work that advances the mission and positively impacts the community. Build with the long-term in mind. Actively participate in the community and culture. • Be A Cereal Entrepreneur – Be bold and apply original thinking. Imagine the ideal outcome. Be resourceful to make the outcome a reality • Embrace The Adventure – Be curious, ask for help, and demonstrate an ability to grow. Own and learn from mistakes. Bring joy and optimism to work. Abychom ale neplavali přes velkou louži a zůstali na Starém kontinentu. Zmíním tři příklady z Čech. Tchibo – nepsané dvě hodnoty, jak mi je v jedné minutě popsala HR ředitelka Martina Ježková: • Vysoké tempo, které baví: když vejdete do kanceláří jejich centrály nebo na kteroukoli prodejnu, vidíte lidi běhat, slyšíte šrumec, lidé pijou spíše než zelený čaj energy drinky. • Když k nám někdo přijde na prodejnu, má odcházet s lepší náladou: zákazník ve středu designu sortimentu, služby, celkového zážitku. Jděte si to sami zažít.

42. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 42 Decathlon – pro změnu dvě hodnoty, jak je komunikují na jedněch z nejlepších kariérních stránek v českém prostředí – Dělej, co tě baví. • Vitalita: je to firma usměvavých sportovců. Například výběrové rozhovory dělají, když si jdou s kandidátem zaběhat. • Zodpovědnost: v ČR mají jen 2. hierarchické úrovně. Masivně delegují zodpovědnosti na jednotlivé členy týmu. Vybavuji si také příběh z brněnského Dixons Carphone, firmy, kde by se dala dobrá atmosféra, pohoda, plynulá spolupráce a mohl bych pokračovat, krájet. Dostal jsem otázku „Petře, je to velký problém, že my žádné hodnoty nemáme deklarované?“. Není. I když je firma nemá popsané, hodnoty žije a naplňuje. A když je řídící tým na stejné vlně, může se je dařit držet i bez toho. Bude to však ojedinělý případ. Ve většině případů bude lepší žít a posilovat hodnoty vědomě.

43. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 43 6. DEFINOVÁNÍ Existuje více způsobu, jak firemní hodnoty zachytit a následně pojmenovat. Sám jsem jich vyzkoušel několik. Některé úspěšně, jiné méně. Postup se bude dozajista lišit podle velikosti firmy. Ve firmě s 30+ lidmi jsme hodnoty tvořili se všemi zaměstnanci na dvoudenním offsite meetingu. Ve firmě se 150+ zaměstnanci jsme je zachycovali na několika workshopech v zasedačkách a následně pojmenovávali a diskutovali na několika dalších schůzkách. Ve velkých firmách obvykle začínáme workshopy s managementem. Teprve následně je pojmenováváme, testujeme a postupně rolujeme dovnitř firem. Cvičení, které se mi osvědčilo nejvíce – bez ohledu na velikosti firmy, je jednoduché (tak možná proto). Podle počtu účastníků workshopu se rozdělte do skupinek po 3 až 5 lidech. V úvodu lidem nezapomeňte vysvětlit, co je cílem cvičení a proč jsou firemní hodnoty pevnou součástí každé úspěšné strategie. Samozřejmě mám na mysli ty opravdové a lidmi ve firmě žité hodnoty. Prostě jim dejte najevo, že to myslíte opravdově a vážně. Zadání cvičení pro vytvoření firemních hodnot je následující: 1) Vyberte jednoho vašeho zaměstnance, který má skvělé výsledky a zároveň je pro vás vzorem chování, jedné či více klíčových hodnot, které byste chtěli zavést ve vaší nové pobočce na Marsu (pozn. obyvatelé Marsu nerozumí naši řeči, budou muset chování okoukat). 2) Popište dané chování, kterého si u vybraného zaměstnance vážíte. Co je na něm tak opravdové, co na něm obdivujete? Vypište jednu až tři věci, které vás napadnou a na kterých se ve skupince shodnete. 3) Představte si zachycené vzorce chování. Sepište všechny projevy na jeden list. Zatím se nesnažte o dobře znějící pojmenování těchto projevů. Vidíte, které se vám na listu opakují? Podobné a stejné projevy sdružte. Ke kolika projevům jste se dostali? 4) Nyní budeme odlišovat zrno od plev, klíčové hodnoty od ostatních. U každého projevu se zeptejte:

44. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 44 • je daný rys (vzorec chování) vaší přirozenou součástí a je ve vaší firmě zřejmý již dlouho? Anebo je to něco, co musíte usilovně pěstovat (pak by se jednalo nejspíše o vytouženou hodnotu)? • můžete prohlásit, že jste této hodnotě oddáni více než 99 % ostatních firem ve vaší branži? Pokud ne, pravděpodobně se jedná o hodnotu týkající se pravidel hry. Klíčová hodnota je zjevná ve vaší firmě dlouho a není k ní potřeba záměrného podněcování. Hodnoty týkající se pravidel hry jsou důležité, jsou potřeba například při výběru nových zaměstnanců, ale není to něco, co vaši firmu odlišuje od ostatních, něco, co ji jedinečně definuje. 5) Vybrali jste klíčové hodnoty? Pakliže vám jich zbylo více než 3, dejte účastníkům 5 bodů, aby je rozdělili mezi ty projevy, které jsou z jejich pohledu nejdůležitější. Tímto postupem přiřadíte váhy a uvidíte své top. Doporučuji vybrat méně hodnot, ideálně 2 nebo 3, než více. Teprve nyní dává smysl začít se zabývat pojmenováním hodnot. Nehledejte básnické vyjádření, hledejte slova, která jsou nejlepším opisem daného projevu chování. Simon Sinek radí, vybírejte raději slovesa než podstatná jména, hodnoty jsou přece něčím živým (např. „inovujeme“ namísto „inovace“). Mohou to být také víceslovná pojmenování či krátké věty (příklad Tchibo: „kdokoli k nám přijde na prodejnu, má odejít s lepší náladou“). Za nejlepší cestu však považuji tu, kterou zmiňuje Patrick Lencioni ve své knize Výhoda. Říká – vyberte jedinečné, netradiční slovo nebo slovní spojení, něco, co již není opotřebeným slovem, o kterém si každý myslí, že ví, co znamená. Samozřejmě, že následně dané slovo či slovní spojení musíte dostatečně popsat (příklad SDE: „Nejsme mucholapky. Nesedíme v koutě a nečekáme, až na nás něco přistane. Svou iniciativou dokážeme přesměrovat i zaběhlé koleje.“). Problém slov jako inovace nebo kvalita spočívá v tom, že každý tato slova chápe svým způsobem. Proto je daleko těžší vytvořit vlastní definici, popsat žádoucí projevy a vzorce chování. Navíc si myslím, že netradiční slovo podpoří jeho zapamatovatelnost.

45. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 45 Když se bavíme o těch netradičních slovech, vzpomenete si ještě na hodnoty Southwest Airlines z první části tohoto článku? • Warrior Spirit – Strive to be the best. Display a sense of urgency. Never give up. • Servant’s Heart – Follow The Golden Rule. Treat others with respect. Embrace our Southwest Family. • Fun-LUVing Attitude – Be a passionate Team Player. Don’t take yourself too seriously. Celebrate successes

46. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 46 7. TESTOVÁNÍ Pochopitelně vůbec nezáleží na tom, jaké hodnoty si vyberete a jak je pojmenujete, pakliže to ve skutečnosti nebudou vaše hodnoty. Když se jich vedení firmy nebude držet, vyvolá to větší cynismus a nedůvěru, než kdyby žádné hodnoty nevznikly. Základní testování vybraných hodnot proběhne, když si položíte tyto tři otázky, a na všechny odpovíte jako u svatebního slibu, „ano“: • Odmítneme obchodní příležitost, když bude v rozporu s vaší hodnotou? • Propustíme člověka, který se chová v rozporu s vaší hodnotou i když má výsledky? • Jsme připraveni a ochotni zavázat se, že půjdete v rámci vašich hodnot příkladem?

47. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 47 8. OŽIVOVÁNÍ Firemní hodnoty nestačí masivně komunikovat prostřednictvím nástěnek, brožurek, letáčků, triček, plakátů, spořičů obrazovek a jiných kreativních komunikačních kampaní uvnitř firem. Když firma úspěšně identifikuje, pojmenuje a popíše své klíčové hodnoty a odliší je od ostatních druhů, musí se vynasnažit netolerovat jejich porušení. Pro ty, kteří to s hodnotami myslí vážně, je právě netolerance porušování klíčových hodnot zcela zásadní. Při zavádění nových firemních hodnot nezbývá než jít příkladem. Prvním krokem je vytvoření plánu členů managementu a následně širšího vedení firmy, ve kterém bude popsáno, jak půjdou v jednotlivých hodnotách svým lidem příkladem. A zlehka, opatrně, neinvazivně, rozjet komunikaci nových hodnot uvnitř firmy. Po čase, když již bude chování vrcholového a středního managementu podle firemních hodnot pozorovatelné, mohou šéfové začít naplňovat roli lídrů a „přichytávat zaměstnance při tom, jak se chovají podle firemních hodnot a pořádně je v tom vždy vymáchat“. Jinými slovy, chceme-li prosadit žádoucí vzorce chování do firmy (firemní hodnoty), je nutné použít zbraně z nejmocnějších – pozornost a opravdové uznání. Následně můžete firemní hodnoty zakomponovat do dalších procesů jakými jsou: • výběr nových zaměstnanců • systém hodnocení a odměňování stávajících zaměstnanců • propouštění zaměstnanců V tiskárně FINIDR používají „Lipové listy“, které zaměstnanci dávají svým kolegům jako poděkování, když si všimnou jejich příkladného chovaní. Následně jsou jejich příběhy uveřejněny ve firemním časopisu a ředitel firmy jim osobně poděkuje. V jiné IT firmě vyrobili zaměstnancům samolepky se symboly firemních hodnot, které fungují podobně jako Lipové listy s tím rozdílem, že si samolepky lidé nejčastěji lepí na své notebooky. Ten, kdo získá nejvíce samolepek za dané období, je pak vyhodnocen a oceněn. Nakonec můžete rozjet masivní interní komunikační kampaň na jejich podporu a podpoření srozumitelnosti.

48. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 48 9. ZKUŠENOST Ve firmě, kterou jsem vedl, jsme se po cca 10 letech fungování firmy rozhodli, že si vytvoříme firemní ústavu. Chtěli jsme v ní zachytit všechny podstatné části srozumitelné firmy jakými jsou poslání, vize, byznys model a firemní hodnoty. Na pravidlech, kterým jsme věřili a kterých jsme si vážili, jsme se shodli na výjezdním zasedání v Myšlíně (příznačné to jméno ladovské vesničky kousek za Prahou). Pamatuji si, že někteří kolegové vyvolali vášnivou diskusi, zdali bychom neměli mít hodnoty dvoje. Jedny pro zákazníky a jedny pro sebe dovnitř. Zdali můžeme být například stejně otevření k zákazníkům jako k sobě navzájem. Když jsme se vrátili zpátky do kanceláří, začali jsme hodnoty, na kterých jsem se shodli, naplňovat významy. Každý týden jsme procházeli jednu hodnotu a bavili se o tom, jak si představujeme její naplnění v praxi. Cílem bylo dosažení co nejširšího porozumění, průniku a shody. Nakonec jsme hodnoty měli pouze jedny, ty naše. Určovaly, jakým způsobem jsme spolu-pracovali a jak jsme dělali byznys se zákazníky.

49. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 49 Jaké chyby jsem, zpětně viděno, udělal? • dostatečně jsme neodlišili klíčové hodnoty od ostatních (v té době jsem nevěděl, že něco jako klíčové hodnoty existuje) a tak se nám tak určitě objevily i hodnoty týkající se pravidel hry (např. „spolupráce“) a zejména zbožná přání (např. „systémovost“ a „profesionalita“), • a tak se nám stalo, že jsme měli sedm hodnot, což je z mého dnešního pohledu, příliš mnoho (lidé si zapamatují a kdykoli zopakují tak dvě tři), • byl jsem mladý a netrpělivý s jejich „vytištěním a vylepením“, uveřejněním ve Firemní ústavě (viz obrázek níže), přičemž jsme je dostatečně nezapracovali do ostatních důležitých procesů, jakými je výběr nových a hodnocení stávajících zaměstnanců, • nevěnovali jsme jejich zažití dostatečnou pozornost – sám jsem je mnohdy nežil, natož abych někoho přichytával, jak se podle firemní hodnoty chová... Dneska již v cizích firmách nedopustím, aby se takové chyby opakovaly.

50. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 50 10. LITERATURA • Nejdůležitější konkurenční výhoda / Patrick Lencioni / Porta libri 2014 • Jak udělat z dobré firmy skvělou / Jim Collins / Grada 2016 • Zrození kmenového vůdce / Dave Logan / Synergie 2019 • 5 Ways to Make Sure Your Employees Take Your Company's Values Seriously • PIXAR'S EIGHT BELIEFS THAT CREATE A CULTURE OF PASSION • 10 Companies with Core Values That Actually Reflect Their Culture • Employer Branding Workshop – Akademie personalistiky

52. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 52 Dominika ve firmě vede HR tým a na konferenci Employer Branding Experience nasdílí v duetu se Slavenem Elčić, obchodním ředitelem, jak pracují s firemními hodnotami. A proč s obchodním ředitelem?! Protože hodnoty jsou v EYELEVEL „byznysová věc“, jak sami říkají. Nedalo mi to a na tři věci jsem se zeptal už teď. V mnohých firmách jsou hodnoty pouze červeným hadrem na zaměstnance, prázdnými frázemi na nástěnkách, korporátním klišé. Jak fungují u vás? U firemních hodnot vnímám dvě roviny. Zaprvé je to lidská přirozenost, obklopovat se lidmi, se kterými něco sdílíme. To je vztahová a emoční rovina. I v práci chceme trávit čas s lidmi, se kterými máme něco společného. Druhá rovina je pragmatická. Jde v ní o každodenní rozhodování. Každý manažer, každý zaměstnanec, dělá denně x rozhodnutí a v tom případě nám hodnoty slouží jako navigační nástroj. Jsou takovým interním kompasem, který ovlivňuje chod firmy, vztahy uvnitř i vztahy s dodavateli a klienty. Hlavně při těžších rozhodnutích jsou pro nás střelkou, která ukazuje, jakým směrem se máme vydat. Jako lidi můžeme mít odlišné názory na svět, to je v pořádku, ale jako firma se řídíme jedněmi společnými pravidly.

53. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 53 To mi dává smysl. Řekni mi, jak vaše hodnoty vznikly? Do firem často přiletí ze zahraniční centrály nebo je management sepíše na víkendovém offsitu. Jak to bylo u vás? Bavila jsem se o tom se zakladatelem Tomášem Bačou. Psal se rok 2006. V té době bylo ve firmě 20, maximálně 25 lidí, nebyl rozlišený management a zaměstnanci. Bylo to 20 nadšenců a bláznů, kteří měli velké ambiciózní cíle a chuť udělat díru do světa. Hned na začátku oslovovali velké zahraniční značky a podařilo se – získali první zakázky. Posbírali zpětnou vazbu od klientů a uvědomili si, že firma dostává zakázky ne proto, co dělá, ale jaká je – jací lidé tam pracují a jakým způsobem. A tito nadšenci byli zároveň natolik osvícení a důslední, že tyto věci v týmu sepsali. Přizvali si k tomu externího kouče se sportovním backgroundem. Principy ze sportu jsou nám blízké, vždycky jsme se je snažili přenášet do byznysu a firemní kultury. A samozřejmě – byla u toho zábava. Takový EYELEVEL style. V původní podobě nám hodnoty vydržely až do roku 2017, kdy jsme je začali aktualizovat. A to je celkem dobrý, ne? Paráda! Teď by mě ještě zajímalo, jak hodnoty uvnitř žijete. Často se setkávám s tím, že je lidé ani neznají, natož aby tušili, jaké chování a přístup se od nich očekává. Jak pracujete s hodnotami? Začíná to tím, jaké lidi si vůbec pouštíme do firmy. Jaké lidi přizýváme do hry. Jdeme cíleně po tom, aby tam byl match s našimi hodnotami. Máme zpracované otázky, které kandidátům v průběhu rozhovoru různě pokládáme. A rozhovor nepůsobí nijak kostrbatě, máme to hodně zažité, včetně manažerů. Do výběru nováčků je vždycky zapojený celý tým, abychom si ověřili „fit“ a také aby člověk věděl, do čeho – do jakého týmu – jde. Fit s týmem je pro nás stejně důležitý jako znalosti a dovednosti. Potom je na řadě adaptační proces, onboarding. Hned první nebo druhý den máme 3hodinový workshop na hodnoty. Možná naše hodnoty znějí podobně jako v jiných firmách – týmová spolupráce, kvalita apod. – ale my lidem vysvětlujeme, co to znamená konkrétně u nás. Chceme, aby si nováčci zažili konkrétní situace a uvědomili si, proč jsou pro nás hodnoty důležité. Zaškolovací proces trvá 7 dnů. Účastní se ho jak jednatel firmy, tak manažeři jednotlivých týmů. A hodnoty cíleně zaznívají od více lidí, aby nováčci pochopili, že to není nějaké HR téma, ale důležitá součást EYELEVEL.

54. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 54 Hodnoty jsou také součástí hodnocení jako jiná kápéíčka a SMART cíle. Chceme, aby je lidé měli na paměti, aby o nich přemýšleli. Proto jsou součástí hodnotících rozhovorů. V hodnocení mají 50% váhu. No a pak hodnoty ovlivňují také to, kdo dostane šanci růst v rámci firmy (být povýšen) nebo také s kým se musíme rozejít. Není pro nás přijatelné mít ve firmě lidi, kteří mají výsledky, ale s principy firmy nesouzní. Pamatuji si, jak jsme se rozloučili se zaměstnancem na ředitelské pozici, který měl silnou expertízu, dobré výsledky, ale nedýchal stejný vzduch. Nevěděli jsme, jak ho nahradíme, ale byla to strašně důležitá zpráva dovnitř firmy. Díky Dominiko!

55. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 55https://youtu.be/

57. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 57 Pro banku, kterou mohou mít lidé rádi, pracuje Veronika jako šéfka Péče o zaměstnance. „Když jsem do Air Bank přicházela, měli jsme 4 roky, 400 tisíc klientů a 500 lidí v týmu. Letos slavíme 8. narozeniny, máme přes 700 tisíc klientů a náš tým se blíží k tisícovce. To jsou veliké změny. Navzdory tomu, naše vize zůstává od vzniku Banky stále stejná, stejně jako klíčové atributy naší značky.“ V posledních pár letech snad všechny firmy v České republice tvořily své Employer Value Proposition. Veroniko, jak to bylo u vás, kdy jste si uvědomili, že byste měli mít definovanou pozici své značky zaměstnavatele? Bylo to cirka 3 roky zpátky. A přivedly nás k tomu dva hlavní momenty. Zaprvé jsme po dlouhé době udělali průzkum motivovanosti a dostali jsme zpětnou vazbu od našich lidí. Zadruhé se začal rapidně měnit pracovní trh. A byl tady i třetí faktor. Air Banka začala vstupovat do pátého roku svého života a zcela logicky, firma, která má za sebou euforický rozjezd, rychlý nárůst počtu zaměstnanců, období, kdy všechno jde samo, tak to téma u ní přirozeně vyplyne. Zároveň jsme si říkali, že máme perfektně promakanou byznysovou strategii, a tak nějak přirozeně jsme si mysleli, že věci dovnitř jsou jasné. Ale nemusí být jasné. Tohle všechno byly momenty, které nás přivedly k tomu, si ty věci uvnitř zvědomit.

58. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 58 Proces definování EVP se obvykle skládá z mnoha kroků, jsou do něho zapojeni všichni zaměstnanci včetně managementu, zabere několik měsíců. Jak jste postupovali v Air Bance? Už jsem zmiňovala, že prvním krokem byl průzkum motivovanosti. Ale to zásadní poznání přinesly až empatické rozhovory s lidmi a fokusky. To, co lidi napíšou do dotazníků, je potřeba rozebrat a pochopit do většího detailu. Věnovali jsme tomu poctivě přes 3 měsíce, kdy jsme dělali indivindi rozhovory nebo fokusky napříč celou firmou. Měli jsme také několik řízených workshopů s managementem. A přitom jsme stále měli jako mantru poslání naší banky a byznys model, to znamená, proč tady ta banka je, jaké chceme poskytovat služby, jak chceme přistupovat k našim klientům a proč. Nakonec jsme měli dvě části. Od lidí jsme zjistili proč do banky přišli, proč tady dnes pracují a proč s námi zůstávají. A vedle toho, jaká banka chce být se svou vizí, kterou má od svého vzniku stejnou. Pak jsme začali přemýšlet, jak to můžeme propojit. Krásně se to poslouchá. Je to v podstatě etalónový přístup, propojit nabídku zaměstnancům s byznysovým kontextem. To se moc nevidí. Co jste tedy vymysleli – na čem stavíte svou značku jako zaměstnavatel? Šli jsme na to selským rozumem. Rozhodli jsme se, že se chceme a potřebujeme jako Air Banka diverzifikovat v pracovním prostředí stejně jako v tom byznysovém. Jak v těch praktických věcech – jak vypadá pracovní prostředí, tak také v těch kulturálních, které jsou pro nás velmi specifické a stěžejní. Jak děláme projekty, jak se k sobě chováme, jak máme postavenou organizační strukturu, jaký máme řídící systém banky, aby to odpovídalo jednoduchosti, abychom mohli být rychlí a nezačali být s růstem Banky byrokratičtí. Dáváme lidem flexibilitu, aby dokázali skloubit své zájmy a potřeby s prací, mohli si zvolit pracovní čas a místo. Zároveň jsme například začali dělat sharované joby. Lidé si mohou jeden den v týdnu zkoušet jinou pracovní roli. Prostě jsme chtěli promítnout flexibilitu do více aspektů. A pak tady byla ještě ta pragmatická část. Klasické benefity a výhody. Řekli jsme si, že v nich nechceme excelovat, pouze udržovat jakousi hygienu – standard trhu. Nemít jich moc, ale ty co mít budeme, tak mít dobře nastavené. Zmapovali jsme si český trh, významné firmy a konkurenci. Bylo zřejmé, že stravenkami, sickdays nebo 5 týdny dovolené, lidi neohromíme. A vlastně ani touto cestou jít nechceme.

59. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 59 A co je hrozně důležité: začít to všechno – celé EVP – vysvětlovat a pojmenovávat. Protože když lidi do Air Bank nastupují, často očekávají takové ty archaické věci. Že dostanou tohle a támhle to. Ono to totiž strašně zní pracovním trhem. A firmy, které nedokáží lidi získat na podstatu práce a její smysluplnost, na pevnou a jasnou vizi, tak to obchází tím, že nabízejí lidem nejrůznější pozlátka. A pro lidi je těžké se v tom zorientovat. Jsme jenom lidi. Dokážu si představit, že pro mnohé lidi budou tyto výhody rozhodovat, a to je v pořádku. A možná ještě jedna klíčová věc. My jsme si ještě udělali velké cvičení, jaké lidi do banky chceme. Vzali jsme si detail z názorů našich lidí z empatických rozhovorů a fokusek, ještě jednou jsme si prošli, co lidé říkají, znovu jsme si zvědomili naši vizi a misi, podívali se, jací lidé jsou v bance úspěšní a jaké lidi chceme a potřebujeme. „Věříme tomu, že tímto způsobem se diverzifikujeme jako zaměstnavatel. Nebo vlastně jako banka. Já to totiž nerada odlišuju na firmu, která poskytuje služby svým klientům a teprve potom, co dělá pro své lidi. Já to beru jako jeden celek.“ Díky Veroniko!

62. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 62 Na konci minulého roku se nám s podobnou situací ozvala Kofola ČeskoSlovensko. Společnost, která má dlouhodobě a komplexně fungující firemní kulturu a komunikaci, se pustila do revize jednotlivých částí mozaiky. Po delší době se chtěla ujistit, že EVP odpovídá očekávání a realitě. Zajásali jsme. Protože pro takový lovebrand, jakým je Kofola, je radost pracovat. Vždyť: Když ji miluješ, není co řešit. Pro přípravu na společnou práci jsme dostali návrh součástí architektury značky zaměstnavatele včetně obecné formulace EVP. Nezbývalo než dát všechno na hromadu a ponořit se do analýzy. S kofoláckým týmem HR jsme zrealizovali celodenní workshop. Pokládali jsme otázky na tělo, bořili – ústy účastníků – firemní klišé, hledali a našli jsme za jednotlivými částmi reálné významy a příběhy. Stavěli jsme se do role kandidátů případně zaměstnanců jiných firem, ze kterých se ještě ani kandidáti nestali. Ke spolu-práci jsme přizvali Jitku Jungmannovou, která umí perfektně strukturovat a vizualizovat myšlenky a nápady. A udělali jsme vesmírně dobře. Úžasná věc ta vizualizace (elegantně anglicky se tomu říká visual recording). Jitka připravila pro celý workshop vizuální osnovu a během dne pak zaznamenávala finální výstupy z jednotlivých částí. Když přijdete s takovou přípravou na workshop, nepotřebujete ani žádný icebreaker. Ledy tají samy. A mimochodem, led se do Kofoly hodí. Díky perfektní týmové práci a celodennímu nasazení se HR týmu Kofoly podařilo najít unikátní významy jednotlivých položek kofolácké EVP, které mohou pomoci odlišit nabídku Kofoly od jiných firem.

63. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 63 Za příležitost děkujeme Hance Caltové, ředitelce HR Kofoly ČeskoSlovensko. Dala nám důvěru a my ji za to napekli. A prý jí chutnalo, napsala: „Pěkný den, také ještě jednou děkuji za kus dobré a náročné práce, kterou jste u nás udělali, i za potřebnou otevřenou zpětnou vazbu. Radost mám také z dalšího čtení, odkazů, fotek a nabídky na pokračování. Srdečně zdravím, Hanka.

64. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 64 Jak konkrétně jsme postupovali, to si prohlédněte v prezentaci níže. Najdete tam i naše otázky a příklady, kterými jsme jednotlivé úkoly uvozovali.

66. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 66 Není to zhola nic složitého, překvapujícího, natož ohromujícího. Není to ani (především) nejlepší kafe, ergonomické židle, moderní kanceláře, nabité multicosi karty, relaxační místnosti, ošacení od krejčího, nejrychlejší notebooky či cool mobily. Za pečující prostředí považuji takové, ve kterém se člověk cítí být vítán, ve kterém je jeho role důležitá. A kdo (jediný) může zajistit, aby se člověk cítil být vítán a důležitý? Jasně – šéf. Je na něm, aby se každý měsíc na 1:1 rozhovorech zajímal nejen o výsledky svého svěřence, ale také o jeho silné stránky a rozvoj, průběžně – při každé příležitosti – poskytoval mu zpětnou vazbu, informoval ho o všech podstatných věcech – vytvářel kontext (pozn. lidí se nedají motivovat, dají se pouze kontextovat), podporoval ho v jeho růstu, chválil ho za dobré výsledky, kterých si je vědom (btw. načapat svého člověka při tom, jak dělá něco dobře a pořádně ho v tom vymáchat je úkolem dobrého šéfa), dával mu na vědomí důležitost jeho práce, diskutoval a naslouchal jeho názoru. Je tady jeden základní předpoklad, aby to šéf dokázal – musí mít skutečný zájem o své lidi, o které se stará, kteří mu byli svěřeni. Musí jim věnovat pozornost. To je práce šéfa, tak vzniká pečující prostředí. 1:1 rozhovory, denní/týdenní/měsíční porady, zpětná vazba, rozvojové plány – to jsou lopaty každého dobrého manažera. Btw. mezi KPI manažerů v některých firmách patří počet 1:1 rozhovorů. Za SMYSLUPLNOU PRACÍ stojí management, který je zodpovědný za vytvoření srozumitelnosti prostřednictvím 6 strategických otázek, za PEČUJÍCÍM PROSTŘEDÍM stojí manažeři středního managementu, kteří ve firmách vedou nejvíce lidí. Proč je feedback potravou motivovaných lidí si přečtěte v článku Why Employees Are Fed Up With Feedback, ve kterém se dozvíte, jak poskytovat motivující zpětnou vazbu. Na téma porad vám doporučuji knížku Patricka Lencioniho Death by Meeting: A Leadership Fable... About Solving the Most Painful Problem in Business. Já si naposledy objednal knížku It's the Manager: Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success, novinku z tohoto roku. Až ji přelouskám, dám vědět.

69. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 69 Firem, které staví lidi na první místo před zákazníky *) zase tolik v ČR není. O to větší radost mám, když takovou firmu potkám. A pak už není překvapením, že tým human relations vede holka jako je Jana Meniarová, které v Bonami nikdo neřekne jinak než Meňa. *) Abych dovysvětlil to „people first“. To, že firma staví své lidi před zákazníky neznamená, že se jedná o sluníčkovou firmu, podnikatelský punk, povrchní štěstí v práci válcující racionalitu a hospodářské výsledky. Nene. Tento přístup je zejména o přístupu řídícího týmu (managementu), v jehož mindsetu je někde hluboko zakódováno, že firma může být úspěšná a úspěšnější zejména díky vlastním lidem. Protože lidé (zaměstnanci) jsou těmi, kdo vytváří finální customer experience, předpoklad dlouhodobé prosperity firmy. People First ve světě možná nejviditelněji razí Richard Branson z Virgin Group, v Čechách to byl již v minulém století v jisté podobě Tomáš Baťa. Zašel jsem proto do designové kavárny Spižírna 1902, abych od Meni vyzvěděl, jak pečují o své lidi a s jakými firemními rituály se člověk v Bonami může setkat. Pokud vás Bonami zajímá víc, nahlédněte do jejich firemní kultury zrcadlené na Cocuma profilu, možná stejně jako já uvidíte firmu, která lidem nabízí smysluplnou práci. Vytvářejí ji zejména precizní srozumitelností. Ví, čeho chtějí dosáhnout v delším časovém horizontu (mají vizi), ví, proč existují nad rámec vydělávání peněz, jakou hodnotu pro svět a zákazníky vytvářejí (znají své poslání), řídí se svými pravidly hry (mají firemní hodnoty). Já vím, já vím. Opakuji se, furt dokola. Jenže řekněte mi, jak jinak potřebu vyšší srozumitelnosti firem více rozšířit? Ale teď už k zmiňovanému rozhovoru: Meni, na čem je postavená kultura v Bonami? Řeknu rovnou, že na otevřenosti. Ta je v Bonami brutálně silná. Například vzděláváme všechny lidi na výsledovku, aby všichni rozuměli, jak se nám daří a jak se tvoří výsledek. CEO nemá problém zodpovědět upřímně JAKOUKOLIV otázku. Další strašně silnou věcí je přátelskost, která vytváří unikátní a velmi lidskou atmosféru. Možná je to tím, že náš věkový průměr je 30 let, nevím. V Bonami není člověk, který ti s něčím nepomůže. Nikdo tě nepošle k šípku a je úplně jedno, jestli jsi recepční, nebo ředitel. Jinak – přátelskost je pro mě to, že se nechováš jako egomaniacký kretén. Když někdo měl tendenci chovat se jinak, než je u nás zvykem, lidi se ozvali a člověk po čase odešel. Budujeme také prostředí

70. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 70 konstruktivní zpětné vazby. Prostě než někoho „hejtovat“ na slacku, je lepší za ním zajít a věc s ním probrat z očí do očí. To je, myslím, úloha lídrů – být v tomto pro své lidi příkladem. A pak jsme taky obrovsky flexibilní v tom, jak, kde a kdy lidi svou práci dělají. V pátek v Bonami obvykle potkáš tak 13 lidí. Někdy ani nevím, jestli je to vlastně dobře. Samozřejmě s výjimkou lidí ve skladu a na zákaznické, kteří z povahy své práce musí mít pevnou pracovní dobu. Máme ale taky jeden velmi speciální vánoční Bonami rituál. Říkáš speciální Bonami rituál?! Prozradíš víc? Jojo, můj nejoblíbenější Bonami rituál je předvánoční Secret Santa. (Je to trochu blbý, když se podepisuje „SS“, ale všichni víme, co to znamená. :-D) To funguje tak, že si vylosuješ někoho z firmy, komu máš dát na vánočním večírku nějaký mini dáreček. Limit máme nějakých 100 Kč na jeden, ale záleží, koho si vytáhneš. Podle toho to pojmeš. Ještě před předáním dárečku, má ale jeho dárce vybraného kolegu 3x něčím překvapit. Bylo to původně myšleno seriózně a mile, ale stalo se z toho něco jako apríl. :-D Lidi se předhánějí v tom, kdo vymyslí největší (s prominutím) hovadinu.

71. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 71 A tím vzniká spousta komunikace, fotek na naši interní Facebook skupinu nebo na slack. Občas si lidi taky mezi sebou mění lidi, kterým chtějí dát dárek, protože prostě chtějí někoho „vytrollit“. Tak tohle prostě miluji! :-D Celkově to trollení a dělání si srandy z někoho je něco, co se o nás moc neví, ale jedeme to ve velkém. :-D Nejoblíbenějším terčem byl vždy CEO David. Jistou dobou byl úplně všude – jakýkoliv plakátek na nějakou interní akci, třeba filmový večer – musel tam být. (smích) Ale když jsme dostali tuto fotku Kamila z nějaké konference, kde jeho košile ladí se zdí, to jsi měl vidět, co se dělo. (smích) Co dalšího mám ráda, je tzv. „Párek pátek“, který máme cca každého půlroku. Je to vlastně hot dog day na recepci, který dělá moje HR kolegyně Martina a náš vývojář Kryštof. Byli si vyřídit speciální povolení od CEO, jestli to můžou mít jako náplň práce jednou za půl roku. :-D Přece jen, čas vývojáře je drahý. Ale David to odklepl. (smích) Pro ty hot dogy si dokonce chodí lidi z jiných firem! V ten den jsou nalepené letáčky ve výtahu a smrdí to po celé budově.

72. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 72 Nevím, jestli je to tím věkovým průměrem, ale jsme dost „hraví“ a kreativní, a tak vymýšlíme různé rituály i při jednorázových ad hoc příležitostech. Jsem zvědavá, jak dlouho tohle vydrží. Je toho opravdu hodně, a tak by to bylo nadlouho, zmíním proto jen nedávné předávání CEO role mezi Davidem a Pavlem. Když David odcházel, udělali jsme mu party, na které jsme klukům dávali kvízové otázky o Bonami a lidech (když odpověděli nesprávně, museli vypít panáka), pak jsme Pavla slavnostně korunovali. Dále k firemním rituálům samozřejmě patří i ty serióznější věci – jako je např. pravidelný měsíční allhands meeting, kam chodí hodně lidí. Prezentují se výsledky, priority na další období, různé projekty, promítáme si fotky z minulého měsíce, představujeme nováčky, říkáme, jaké lidi hledáme, oceňujeme tzv. Rockstar měsíce, CEO odpovídá na otázky apod. Je na to dobrý feedback. Já osobně mám v oblibě i reporty z cest našich nákupčích. Když jdou holky navštívit nějakého dodavatele, jejich sklad nebo veletrh, posílají nám fotky. Např. z výrobního procesu nějakého nábytku, poreferují víc o té, které značce, co jsou ti dodavatelé za lidi, něco k historii firmy, nafotí, co bude trendy v následujícím období v oblasti home decoru, apod.

73. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 73 Nejvíc mě těší, že většina těch věcí není iniciována HR. To všechno se děje bez toho, aby někdo ty lidi do něčeho „tlačil“ (OK, někdy je popostrčíme a vyhecujeme :-)), nebo že by to vzniklo jako HR idea, projekt nebo něco takového. Dělají to sami od sebe. A z toho mám fakt radost. Meni, děkuji za rozhovor a přeji ti jen to dobré do tvé další životní etapy (pozn. Meňa čeká svého prvního potomka na konci listopadu). Za výše uvedených okolností asi nikoho nepřekvapí, jaký dárek Meňa dostala pro své nastávající miminko - jen posuďte sami.

75. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 75 PÁR ČÍSEL O JYSK • první obchod byl otevřen v roce 1979 Larsem Larsenem (na fotografii s manželkou) v Aarhusu • dnes má JYSK více než 100 obchodů v Dánsku a 2 800 celosvětově • první obchod v Praze byl otevřen v roce 2003, v Trenčíně v roce 2006 • ve 134 prodejnách pracuje 1 040 zaměstnanců věkového průměru 32 let Honzo, buzzwordy se to v personalistice jen hemží. Co pro vás znamená sousloví Employer Branding? Určitě to není heslo nebo statement. Jsou to skutečné věci, které stojí za to zdůraznit a které mají plný obsah. Employer Branding je to, proč pracovat v JYSKu. My například z průzkumů mezi zaměstnanci víme, že si naši lidé nejvíce váží malých týmů na prodejnách, že jsou v nich šťastní. A rozhodujícím faktorem sehraných part, ve kterých práce lidí baví, jsou manažeři, kteří mají opravdový zájem o své lidi. Employer Branding se může odehrávat také doma, na pohovce, když se lidé spolu baví a někdo řekne, že pracuje v JYSKu na prodejně, kde mají skvělou partu.

76. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 76 JYSK Employer Value Proposition – Employee Promises; zdroj: https://gojysk.com/en/ Chcete se stát „první volbou zaměstnanců v retailu“. Jaký na to máte recept kromě sehraných part? Jsou to především kariérní příležitosti a rozvoj. Nechci, aby to teď znělo jako klišé, protože kariérní příležitosti a rozvoj nabízí každá druhá firma. Jenže málokterá firma to skutečně umí. V JYSKu máme propracovaný systém, kvartálně hodnotíme každého zaměstnance a bavíme se o jednotlivcích do velkého detailu. Zajímá nás jejich výkon a prostor pro rozvoj. Díky tomu, že máme nástroje, které odhalují potenciál, dostávají u nás šanci lidé bez zkušeností s touhou vést. A my jsme odvážní natolik, že sázíme na tygry a pak děláme v rámci rozvojových programů všechno proto, abychom jim dodali kompetence. Podle nás je lepší krotit tygry, než kopat osly do zadku. A cestou kvartálních hodnocení si sami vytváříme tlak na fluktuaci, protože víme, že zhruba polovina těch nejhorších to u nás nezvládne.

77. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 77 Zdroj: Strategie JYSK na jedné stránce; https://gojysk.com/en/news/new-posters-same-jysk

78. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 78 To mě přivádí k otázce, jak vybíráte správné lidi do týmu? Globálně používáme identifikaci profilů podle diagnostiky DISC. Každého kandidáta testujeme, včetně interních lidí. Chceme lidi dominantní, rozhodné, rychlé, komunikátory, přesvědčivé, motivující, kteří jsou schopni strhnout ostatní lidi. Když se například objeví kandidát na roli vedoucího, který je mírný, vyhýbá se konfliktům, je spolehlivý, obětavý, přesný, víme, že to je ideální kandidát pro jiného zaměstnavatele. A tohle testování uchazečů používáte i v době, kdy je na trhu tak málo volných lidí? Je to ohromně náročné. Ve Vyškově jsme například raději neměli 7 měsíců vedoucího, než jsme vybrali toho pravého. Náročné období bez vedoucího prodejny pokryla schopná regionální manažerka. No a pak budujeme zastupitelnost; na každé prodejně chceme mít jednoho až dva talentované zaměstnance, kteří mají potenciál postoupit na vedoucí pozici. Talent identifikujeme přes tři kritéria potenciálu: 1) je schopen pracovat přes lidi, 2) je proaktivní – chodí a řeší věci sám a 3) řeší problémy s předstihem. Tohle u lidí hledáme. Mnozí nemají ideální profily ve všech třech kritériích. S těmi pak pracujeme v talent programech pro prodavače, které připravujeme na roli zástupce, nebo manažera prodejny. Všechno však začíná tím, že dokážete získat dostatečný počet správných kandidátů – nových zaměstnanců. Jakými cestami na to jdete? Používáme nově náborovou platformu SmartRecruiters, dříve jsme používali SAP. Máme chytré inzeráty, s textací optimalizovanou na SEO, které vyskakují na první stránce. Aktuálně například máme průměrně 28 uchazečů na jednu volnou pracovní pozici, což hodnotím jako velmi dobré. A SmartRecruiters se dá používat i jako mobilní aplikace, do které se kandidáti nemusí složitě přihlašovat, stačí ji spustit, životopis se pak dá vložit přes LinkedIn nebo Facebook. Dostali jsme se tak kandidátům do kapes. Chodíme také na veletrhy práce, ze kterých sice kandidáti nejsou, ale jsou dobré pro povědomí o JYSK. Začali jsme chodit přednášet do škol. Chceme studentům ukázat, že práce v retailu stojí za to, že máme co nabídnout. Zatím nejsme úplně silní v tom, jak předat naše poselství celému trhu, jak představit firmu se vším všudy navenek. Na tom budeme nyní pracovat.

79. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 79 Kromě rozvoje potenciálu, jak pracujete s lidmi a udržujete je stále zapálené? Děláme všechno proto, aby lidé věděli, že dělají v prostředí, kde talent nezanikne a looser se neschová. Rozhodující je, že naši manažeři mají zájem o rozvoj svých lidí. Máme taky například soutěž o JYSK influencera. Naposledy to vyhrál kluk, který pak dva týdny jezdil Mercedesem našeho generálního ředitele. Zavedli jsme uzavřenou facebookovou skupinu, na které zaměstnanci spolu sami komunikují. Do této skupiny se již zapojilo 880 lidí z 1 100 zaměstnanců v ČR/SR. Máme také recognition program – Klub posedlých prodejem. Ten uděluje zlaté, stříbrné a bronzové odznaky nejlepším prodavačům. A mít odznak je prestižní záležitost. Rozjeli jsme Matracovou ligu, vítězná prodejna si na konci roku odnese 150 tisíc korun. Naše úsilí se pak odráží ve fluktuaci vedoucích prodejen, která se pohybuje okolo 10 % oproti fluktuaci prodavačů, která je násobně vyšší. V minulém roce se nám podařilo snížit fluktuaci o 9 %, i když situace na trhu pořád není pro zaměstnavatele příznivá. Honzo, díky za rozhovor a ať se vám daří.

81. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 81 Ještě jsme si povídali další hodinu. Honza (na fotografii výše) říkal, proč ho práce v JYSK stále baví, i když už je na palubě přes 11 let. Uváděl management, který má zájem o věci, dění ve firmě, člověka. Podle jeho názoru například neexistují ve firmě reporty, které by se nečetly, se kterými by se nepracovalo. Za pozitivní považuje také tlak z Dánska, který dělá z HR týmu silného tvůrce firemní strategie. No prostě to nebude náhoda, že Dánům stačí jedno slovo pro radost z práce – arbejdsglæde.

83. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 83 JAK SE NAPLNILO MÝCH 5 PREDIKCÍ PRO ROK 2019? Na konci minulého roku jsem tvrdil: „Rok 2019 bude v oblasti Employer Brandingu ve znamení tvorby smysluplné práce v pečujícím prostředí. Firmy se zaměří na větší srozumitelnost, sepíší odkud, kam a proč jdou, zrevidují své klíčové firemní hodnoty, budou investovat do rozvoje manažerů, kteří stojí za vytvářením pečujícího prostředí, budou ladit rozhraní a dělat jasno v zodpovědnostech jednotlivých týmů. A v neposlední řadě zvýší individuální péči o své zaměstnance.“ Přes prst mi vychází, že jsem se trefil z cca 60 %. Takže za mě dobrý. Konkrétně jsem predikoval tyto trendy: 1. POKUSY O VŠELIJAKÉ MOTIVOVÁNÍ –> TVORBA SMYSLUPLNÉ PRÁCE Tohle se fakt začalo dít! Zejména ve druhé polovině roku se nám ozvala spousta firem, které chtěly pomoct s vytvářením smysluplné práce v pečujícím prostředí. 2. ZBOŽNÁ PŘÁNÍ NA NÁSTĚNKÁCH –> ZACHYCENÍ KLÍČOVÝCH HODNOT Podobně jako první bod. Firmy, které řeší motivaci lidí smysluplnou prací, nemohou nadále tolerovat nežité firemní hodnoty visící na nástěnkách. Redefinice hodnot se rozjela naplno. 3. STAROST O HMOTNÉ ZAJIŠTĚNÍ –> ZAMĚŘENÍ SE NA PEČUJÍCÍ PROSTŘEDÍ Tady si nejsem jist. Myslím, že tohle ještě chvíli potrvá, než firmy přestanou měřit spokojenost a připravovat akční plány k nápravě zjištěných slabých stránek a začnou rozvíjet své manažery. 4. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY –> CORPORATE EMPLOYEE RESPONSIBILITY Až teprve v listopadu jsem slyšel z úst HR ředitele IBM ČR „posouváme se od zadávání úkolu k porozumění zpracovateli úkolu“. Signály by tady byly, jinak je to ale hudba budoucnosti.

84. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 84 5. RUŠENÍ FIREMNÍCH OD-DĚLENÍ –> SLAĎOVÁNÍ TÝMŮ (KMENŮ) Ano, i ne. Myslel jsem si, že bude docházet k rušení firemních od-dělení a jejich postupnému nahrazování spolupracujícími týmy rychleji. Tak to zase ne. Ale začaly se slaďovat řídící týmy. CO SE BUDE DÍT V ROCE 2020? Jako v předchozích letech čtu mezi řádky, spojuji nejrůznější signály, informace, zážitky a diskuse z českého a slovenského trhu práce, sleduji pokroky a počiny inspirativních firem [stáhněte si Sborník Inspirativních počinů 2019], leštím křišťálovou kouli. Slouží mi věrně už přes dvacet let. Zahraniční trendy v Employer Brandingu výrazně odmocňuji. Jednak nejsou relevantní pro střední Evropu, druhak se často zaměřují na komunikaci současného stavu bez ambice jakkoli firmy měnit a formovat. Jakých 5 trendů se projeví v příštím roce?

85. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 85 1. TVORBA NÁSTĚNEK –> SLAĎOVÁNÍ ŘÍDÍCÍCH TÝMŮ Možná i vy jste ve firmě zažili situaci, kdy se management snaží „polepit plakáty“ s novou vizí a firemními hodnotami všechny chodby a toalety. A pak kolem nich lidi ve firmě chodí, čtou si je a nevěřícně kroutí hlavami. Nerozumí jim. Nedávají jim smysl. Neví, jak se mají projevit v jejich práci, v práci jejich týmů, v plánu na příští rok. Nedivím se. Mnohdy jsou to bezobsažná prohlášení, navíc upravená textaři, kterým ani samotný management nevěří a které není hlavně připraven realizovat. Takové strategie vznikají mnohdy v řídícím týmu, ve kterém si jeho členové nevěří, hrají své hry, brání své pozice a ego a rozhodně nesledují společný cíl. V roce 2020 vyplavou tyto dysfunkce na povrch naplno. Bude to tím, jak se mění nálada na trhu. Bude potřeba přijít s něčím, co lidi (zaměstnance) povzbudí, co jim ukáže další cestu. Co jiného by to mělo být než naprostá jasnost úmyslů a plánů, srozumitelnost vytvořená prostřednictvím odpovědí na 6 klíčových otázek. Ředitelé, kteří se věnují svému seberozvoji, budou připraveni se svými týmy vykročit k většímu souznění prostřednictvím odstranění dysfunkcí, které brilantně popsal v knize 5 příčin selhávání týmů Patrick Lencioni. Vše začíná u absence důvěry a strachu z konfliktů, pokračuje přes nedostatek odhodlání a vyhýbání se zodpovědnosti a končí u lhostejnosti k výsledkům.

86. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 86 2. REALIZAČNÍ PLÁNOVÁNÍ –> STRATEGICKÉ MYŠLENÍ Požáry v byznysu hoří neustále. Velké, střední i malé, pořád dokola. Mnoho řídících týmů tomu naprosto podléhá a hasí a hasí. Koukají se maximálně na konec roku, někdy jen na konec nejbližšího kvartálu. Jsou zabředlé v operativě a veškerou energii pálí na aktivity, které budou realizovat v nejbližších dnech a týdnech. Vytvářejí akční a taktické plány na uhašení největších požárů, aby dosáhly rychlých výsledků. Jeden požár uhasí a spěchají k dalšímu, který se mezitím rozhoří. Věnují se naplno realizačnímu plánování. A lidé často nevidí světlo na konci tunelu, na konci dalšího kvartálu, pomalu ztrácejí naději, jsou unavení. Nekonečné hašení jim energii do žil nenalévá. V roce 2020 se země zatřese, automotive byznys ubere plyn, což se s časovým odstupem projeví i v dalších oborech. Lidé uvnitř firem znejistí a budou chtít vědět, že budoucnost jejich firmy má někdo pevně v rukou. Potřeba vytvoření dlouhodobé vize (5, 10, 15 let) se stane pro mnoho firem naléhavou záležitostí. Samozřejmě nemám na mysli dobře znějící vize, dobré tak akorát do výročních zpráv a firemních publikací s parciálním lakem. Mám na mysli dlouhodobé mety, které se dále rozpadnou do střednědobých (3–5 let), ročních a kvartálních cílů po jednotlivých týmech. Mimochodem, velmi dobrý článek k tomuto tématu s názvem Many Strategie Fail Because They Aren’t Actually Strategies nedávno otiskli v Harvard Business Review.

87. Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 87 3. KAMARÁDSKÁ KULTURA –> KULTURA ZODPOVĚDNOSTI Velmi pravděpodobně jste už někdy pracovali ve firmě, ve které se lidi plácají po ramenech, chodí spolu na pivo, ale firma ne a ne se pohnout dál. V takové firmě sice vznikají nové projekty, inovace a strategie pro nové trhy, ale jen málo z nich končí novým produktem na regálech nebo viditelnou změnou uvnitř firmy. Problémy se sice pojmenovávají, ale dlouhodobě neřeší. Je vám to povědomé? Kultura si dává strategii k obědu, prohlásil kdysi management guru Peter Drucker, než se po chvíli opravil na Kultura si dává strategii (už) ke snídani. A měl recht. Sebelepší strategie, nové produkty, interní procesy se ve firmě, ve které nikdo za nic nezodpovídá, anebo jen tak na oko, do života nedostávají. V roce 2020 to budou firmy chtít změnit. Uvědomí si, že kamarádění je sice fajn věc, ale bez kultury zodpovědnosti výsledky nepřijdou. A zodpovědnost uvnitř firem můžeme rozdělit na odpovědnost (accountibility) a ručitelství (responsibility). Rozdíl spočívá v tom, že ručitelství lze sdílet, zatímco odpovědnost ne. Být odpovědný znamená nejen za něco ručit, ale v konečném důsledku být také odpovědný za své činy. Protože ve firmách existují jednak funkce jako obchod, marketing, finance, za které někdo zodpovídá, ale potom také procesy, které běží ve firmách skrze tyto funkce jako například vývoj, interní komunikace, zavádění nových produktů, za které někdo (projektově) ručí. Když nebude vyjasněno, kdo za co zodpovídá a kdo za co ručí, nebudou přiřazena správná kápeíčka, strategie budou dále končit na papíře.

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados(20)

Similar a EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

Similar a EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020(20)

Mais de Petr Hovorka

Mais de Petr Hovorka(17)

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020