1. 1
Curriculum Vitae Patrick Kok
Persoonlijke gegevens
Drs. Patrick Kok RC
Duinbeek 69
8226 RK Lelystad
Geboortedatum : 6 oktober 1972
Eigenaar van : Zi-best management control
Telefoon : 06 – 212 76 200
Email : patrickkok@zi-best.nl
Profiel
Als eigenaar van Zi-best management control kwalificeer ik mij als deskundig, resultaatgericht, ervaren, energiek,
gericht op samenwerking en betrokken. Ik beweeg me gemakkelijk in organisaties, analyseer vraagstukken snel en
kom tot oplossingen. In aanpak en werkwijze zorg ik voor een zorgvuldig en met elkaar
afgestemd proces waarin medewerkers en management goede aan hun toegekende rol
kunnen invullen. Daarbij geef ik ruimte als het kan en stuur ik als het nodig is. Initiatief,
daadkracht en resultaatgerichtheid komen daardoor goed tot hun recht. Door mijn doen en
laten motiveer en inspireer ik mensen. Tijdens mijn werkzaamheden put ik uit een breed
scala aan vakinhoudelijke en mensgerichte vaardigheden. Ik werk in teamverband en
zelfstandig. In beide werksituaties streef ik naar de balans tussen het behalen van resultaat
en het betrekken van mensen.
Wat mij dagelijks drijft is om op het gebied van bedrijfsvoering vraagstukken zichtbaar,
bespreekbaar en daarmee stuurbaar te maken. Dé rol van de bedrijfsvoeringfunctionaris wat
mij betreft: zorgen voor transparantie, de zaken bespreekbaar maken in het management
zodat zij sturing kan geven aan de organisatie. Wat mij verder drijft is de bedrijfsvoering zo goed te optimaliseren dat
het voor bestuur en management een non-issue is en zij er daarmee op vertrouwen dat het goed loopt en blijft lopen.
Belangrijk daarin vind ik ook dat staf en lijn met elkaar in verbinding staan. Dat begint bij de staf zelf en veel oog heb
ik dan ook voor een dienstverlenende instelling en een lijn die wordt uitgedaagd om zo scherp mogelijk aan te geven
welke ondersteuning zij wenst. Vanuit theoretische concepten onderzoek ik wat in praktische zin goed werkt voor de
desbetreffende organisatie.
Carrière samenvatting
Ik heb ruim vijftien jaar werkervaring binnen de publieke sector. In mijn carrièrelijn zijn drie fases te onderscheiden.
De eerste is in dienst van een gemeente. Hier heb ik vooral inhoudelijke kennis op het gebied van bedrijfsvoering
opgedaan. De tweede organisatie is een adviesorganisatie. Hier heb ik vooral ervaring op het gebied van adviseren
en effectief beïnvloeden opgedaan. Hierdoor ben ik goed in staat om ‘probleemsituaties’ vanuit een procesgerichte
aanpak op te lossen. Vaak in de rol van projectleider. Daarin kan ik mensen op onder meer de inhoud coachen en
hen hierin meenemen. Doel is het serieus nemen van en realiseren van persoonlijke groei van de medewerkers
binnen uw organisatie. De derde fase is de fase waar ik nu in zit: die van interimmer. In die rol ben ik vaak
leidinggevende in situaties waarin een afdeling niet goed functioneert, een afdeling geheel nieuw is en / of de interne
klant ontevreden is over wat de desbetreffende afdeling aan producten en diensten levert. Rode draad is vaak dat de
organisatie in beweging is doordat ze gaat fuseren of is gefuseerd. Organisaties in beweging dus. Opdrachten waarin
het accent ligt op “op de winkel passen”, passen minder bij mij. Ik ben met name werkzaam binnen
organisatieonderdelen die zich richten op de bedrijfsvoering.
Opdracht- en werkgevers
Op de volgende pagina’s heb ik per organisatie aangegeven welke opdrachten / werkzaamheden ik heb uitgevoerd.
Om u een goed beeld te geven van de werkzaamheden, is ook een korte inhoudelijke toelichting opgenomen.
Gemeenschappelijke elementen zijn:
- Het beste uit mensen naar boven halen. Dit in de balans tussen ruimte en richting geven.
- Adviseren / in positie brengen van managementteam / directie.
- Aansturen van medewerkers.
- Sturen op samenwerking en verbeteren.
- Het coördineren van reguliere planning- en controlprocessen
- Het adviseren op specifieke vraagstukken en die via een strak proces uitlijnen en tot goed resultaat
brengen.
- Ontwikkelen van een visie, concreet maken en tot uitvoering brengen.
Het oplossen van een probleem begint vaak bij het vinden van de goede oplossers.

2. 2
Zi-best management control, september 2008 – heden
Vanuit mijn onderneming heb ik voor de onderstaande opdrachtgevers werkzaamheden uitgevoerd.
Gemeenten Woerden en Oudewater, maart 2014 - heden
Als projectleider bedrijfsvoering ambtelijke fusie Woerden en Oudewater ben ik werkzaam om op het gebied van
bedrijfsvoering de ambtelijke fusie voor te bereiden. Kern van de opdracht was om bedrijfsvoeringprocessen en
–producten zoveel mogelijk te harmoniseren, waarbij tegelijkertijd er voldoende ruimte was om de eigen
gemeentelijke bestuurscultuur te behouden. In de werkwijze betekende dit het meenemen van medewerkers, het op
één lijn krijgen van de gemeentesecretarissen en het krijgen van een gezamenlijk besluit van de colleges. Een
dynamische omgeving dus die niet alleen vraagt om het inzetten en toepassen van inhoudelijke kennis, maar ook om
in een volledig nieuwe omgeving met draagvlak (formeel en informeel) iets nieuws en toekomstgericht te bouwen.
Gemeente Bodegraven-Reeuwijk, september 2010 – februari 2014
De gemeenten Bodegraven en Reeuwijk zijn per 1 januari 2011 gefuseerd tot de heringedeelde gemeente
Bodegraven-Reeuwijk. Deze verandering betekende drie jaar lang veel dynamiek. Daarin heb ik een aantal functies
uitgevoerd. Rode draad was iedere keer het in positie brengen van de directie, zorgen dat mensen beter met elkaar
samenwerken, ontwikkelen van instrumentarium en het verbeteren van processen en andere zaken. Functies die ik
heb uitgevoerd zijn:
• Concerncontroller van de fusie-organisatie en de nieuwe gemeente (september 2010 – april 2013)
• Afdelingshoofd Planning & Control, bestaande uit salarisadministratie, financiële administratie en financiële
consulenten (april 2011 – november 2012).
• Afdelingshoofd Bedrijfsondersteuning, bestaande uit communicatie, veiligheid en juridische zaken,
documentaire informatievoorziening, financiën, automatisering, gegevensbeheer en facilitaire zaken (mei –
december 2013).
Mijn belangrijkste resultaten in deze periode waren:
- Ervoor zorgen dat mensen weer meer in hun kracht kwamen te staan en beter gingen functioneren of het
alternatief: afscheid nemen van mensen.
- Lid van het directieteam.
- Via verbeterplannen gestructureerd verbeteren van de financiële functie (beginsituatie was dat niemand
vertrouwen had in cijfers), documentmanagementsysteem en samenwerking met het inkoopbureau.
- Het leiden van een gemeentebreed formatieonderzoek. Resultaat was een proces waarin het management
naar elkaar toegroeide, de formatie met 26 fte (15%) werd teruggebracht, een rapport waar de
ondernemingsraad achterstond en het ongegrond zijn van alle (tien) ingediende bezwaarschriften.
- Samen met het management opstellen van een bedrijfsvoering- en ondersteuningconcept (management
control) waaruit helder bleek wat de verantwoordelijkheid van de manager is en de verantwoordelijkheid van
de ondersteunende afdeling.
- Het toegroeien naar een situatie binnen de nieuw gevormde afdeling Bedrijfsondersteuning waar mensen
zich bewuster zijn van hun interne klant en samenwerken en verbeteren meer als een vanzelfsprekendheid
zijn gaan vinden.
- Het ontwikkelen van een visie op risicomanagement en deze ook doorvertaald in een concrete methodiek.
- Het ontwikkelen van een visie op procesmanagement en medewerkers getraind om via workshops procssen
te beschrijven en verbeterpunten te benoemen.
Gemeente Amsterdam, stadsdeel Oud-Zuid (85.000 inwoners)(april 2009 – 2010)
• Concerncontroller en afdelingshoofd Beleid, Accountmanagement en Control (aansturen van ruim tien
medewerkers). Meegewerkt aan de fusie tussen de stadsdelen Oud-Zuid en Zuideramstel. Binnen Oud-Zuid
was ik lid van het Directieteam. Belangrijkste kerntaak van de functie was het positioneren van
concerncontrol in de organisatie en het Directieteam, inhoudelijk coachen van en het creëren van
zelfvertrouwen bij medewerkers. Dit deed ik door oude patronen te doorbreken, verbindingen met mensen te
leggen en medewerkers in hun kracht te zetten. Inhoudelijke taken van de afdeling op het gebied van control
waren:
o Verbetering van de sturing en beheersing, zowel binnen de reguliere exploitatie als projecten
o Interne controle en administratieve organisatie
o Audits
o Coördinatie van planning en controlprocessen
o Visie op planning en control
o Opstellen beleid op het gebied van inkoop, fondsbeheer, regeling budgetbeheer

3. 3
o Aanleveren managementinformatie en meten in hoeverre de financiële
basisinformatie op orde is.
o Bijzondere projecten zoals heroverwegingtrajecten
Daarnaast betrokken geweest in het fusieproces van de stadsdelen. Binnen dit traject
heb ik ondermeer samen met medewerkers de visie op de afdeling concerncontrol en financiën ontwikkeld
en de visie op planning en control geformuleerd.
Provincie Flevoland
• Trainen van Provinciale Staten in het lezen van een jaarrekening, zodat door een betere kennis het politieke
debat beter kan worden gevoerd.
• Adviseren hoe de Treasuryfunctie beter kan worden ingevuld.
Gemeente Utrecht (consultant)
• De rol van de bedrijfsvoeringfunctionaris(sen). De bedrijfsvoeringfunctionaris bereidt kaders voor,
ondersteunt en toetst. Snel gezegd en geschreven, maar wat betekent dit concreter en welke
bedrijfsvoeringfunctionarissen zijn te onderscheiden en hoe breng je structuur en duidelijkheid aan in de
werkpakketten?
• Verbeteren van de planning & control. ‘If things seem under control, you’re just not going fast enough –
Mario Andretti’. Verbeteren kan dus altijd, maar welke concrete maatregelen (op het gebied van soft en hard
controls) kunnen worden genomen, om de grootst mogelijke verbetering te realiseren?
Gemeente Lelystad (projectleider)
• Het coördineren van rechtmatigheid jaarrekening 2008. Gedurende het jaar zijn door circa tien verschillende
medewerkers interne controles uitgevoerd. Begin 2009 bleken er een fors aantal losse eindjes te liggen.
Mijn rol was om de tien medewerkers te mobiliseren en er voor te zorgen dat alsnog de losse eindjes
werden afgerond.
• Heroverwegen directiebesluit aanschaf nieuw financieel systeem. Om de sturing en beheersing te
verbeteren was door de directie besloten om het financiële systeem te vervangen. Bij de directie ontstond
de behoefte om dit besluit te heroverwegen. Vanuit mijn projectleidersrol heb ik samen met de organisatie
de analyse uitgevoerd op de gebieden Strategie en beleid, Organisatie en processen, Mensen en Cultuur,
Sturing en beheersing en ICT. Hierdoor werd in beeld gebracht of er andere en meer effectieve oplossingen
waren om tot een betere sturing en beheersing te komen. Op basis van de uitkomsten heeft de directie
besloten het systeem niet te vervangen en de andere verbeteringen, welke uit het onderzoek naar voren
kwamen, te implementeren.
• Bedrijfsvoeringbudgetten. Waar is de hoogte van het bedrijfsvoeringbudget afhankelijk van en kan dit
structureel worden uitgedrukt in een percentage van de budgetten om producten en diensten richting de
externe klanten te realiseren?
Deloitte Consulting, periode 2005 – 2008
Vanuit Deloitte Consulting adviseerde ik verschillende organisaties op het gebied van bedrijfsvoering. De cliënt werd
hierdoor beter in staat gesteld om meer weloverwogen besluiten te nemen. Kernwoorden binnen mijn functie van
manager waren: verantwoordelijkheid nemen, teaming, procesontwerp, ondernemen en inleven in de klant zodat zijn
knelpunt werd opgelost. Ik heb bij circa veertig verschillende organisaties opdrachten uitgevoerd. Een kleine greep
met een korte inhoudelijke beschrijving is op deze en de volgende pagina’s opgenomen.
Gemeente Utrecht (projectleider)
• Het stroomlijnen, procesmatig aansturen en inhoudelijk coachen van het begrotingsproces binnen de dienst
StadsOntwikkeling. Doel was om de begrotingen 2008 en 2009 op te stellen en de medewerkers klaar te
stomen om de volgende begroting zelfstandig op te laten stellen.
• Ontwikkelen van de business case ‘klantcontactcentrum’. Met behulp van een kosten- en batenanalyse is
inzichtelijk gemaakt hoe snel de investering in een klantcontactcentrum zich kan terugverdienen.

4. 4
Gemeente Rotterdam (consultant)
• Het ontwikkelen en voeren van een readiness assessment nieuw financieel systeem.
Met behulp hiervan vond een doorlichting plaats om waar te nemen welke
maatregelen noodzakelijk waren, voordat het nieuwe financiële systeem binnen een
dienst daadwerkelijk werd geïmplementeerd
Gemeente Almere (projectleider)
• Business case. De investering in het klantcontactcentrum (€ 4,4 miljoen) moest worden terug verdiend met
besparingen. Vanuit mijn rol heb ik via een gebalanceerde aanpak met de inhoudelijk betrokkenen in
workshops de primaire processen herontworpen en verbetermaatregelen benoemd. Deze hebben we
vervolgens met afdelingshoofden vertaald in concrete besparingen. Resultaat was een hogere besparing
dan € 4,4 miljoen.
• Invoeren van risicomanagement. Om beleid tot een succes te maken, is het van belang om risico’s te
onderkennen. Door hier beheersmaatregelen op te nemen, worden risico’s verkleind en de kans op succes
vergroot. Door het voeren van systematische risicoanalyses zijn oorzaak- en gevolgrelaties en de
kernoorzaken van de risico’s in beeld gebracht en passende beheersmaatregelen geformuleerd.
Waternet (projectleider)
• Wel of niet investeren. Waternet stond voor de beslissing om wel of niet een majeure investering te doen
(circa €70 miljoen) in een waterzuiveringinstallatie. Door het uitvoeren van een risicoanalyse waarin
stakeholders (met tegengestelde belangen) werden geïnterviewd en de gemeenschappelijke en
tegengestelde belangen in workshops inzichtelijk te maken, werd de directie in staat een go / no go –
beslissing te nemen.
Gemeente Zoetermeer (projectleider)
• Het doorlichten van de afdeling Stadswerken. Doel was om een beeld te geven van het huidig functioneren
en het benoemen van maatregelen om de afdeling beter te laten functioneren. De maatregelen werden
geformuleerd op het gebied van Strategie en beleid, Organisatie en processen, Mensen en Cultuur, Sturing
en beheersing en ICT.
Benchmarks / bezuinigingtrajecten, bij waterschappen en gemeenten, bijvoorbeeld Zaanstad, Vlaardingen, Duiven,
Wieringermeer, Lingewaal, Nieuwegein, Nieuwkoop (projectleider)
• Benchmarks / bezuinigingen. “De verschillen tussen de best en de slechtst presterende gemeenten zijn zo
groot, dat methodologische mitsen en maren de essentie van de uitkomst niet zullen beïnvloeden”. Vanuit
deze stelling werden vanuit verschillende invalshoeken de benchmarks uitgevoerd. Hierdoor ontstond een
vrij scherp beeld waar besparingspotentieel ligt en konden gesprekken binnen en vanuit de directie worden
georganiseerd.
Kordes-trofee (projectleider)
• De Kordes-trofee wordt jaarlijks uitgereikt aan de organisatie die het beste de publieke verantwoording op
orde heeft. In de rol van secretaris zorgde ik voor de integrale beoordeling door tien Deloitte-medewerkers
van de ingezonden jaarverslagen en nam ik deel aan de juryvergaderingen.

5. 5
Gemeente Lelystad, 1997 - 2005
In de periode 2002 – 2005 heb ik de functie van senior concernadviseur vervuld. In de kern betroffen mijn
werkzaamheden het innoveren en realiseren van de planning- en controlcyclus en projecten om de controlfunctie
binnen de organisatie te verbeteren. Daarnaast was ik de gesprekspartner van de bestuurder, algemeen directeur, de
divisiedirecteuren en de concerncontroller.
Voorbeelden van mijn werkzaamheden zijn:
• Ontwerpen en coördineren van planning- en controlprocessen, waaronder de begroting.
• Toetsen van de door de divisies aangeleverde managementrapportages.
• Verbeteren van de budgetdiscipline van de sectordirecteuren.
• Invoeren van contractmanagement tussen algemeen directeur en directeuren.
• Deelname in verschillende projecten om de control te versterken (verbeterprogramma ‘in control’ en
verbeteren van de managementinformatie).
• Adviseur van de directie betreffende bezuinigingstrajecten.
• Implementatie van de eerste programmabegroting
• Procesbegeleider invoering directieteam.
In de periode 1997 – 2002 ben ik doorgegroeid naar sectorcontroller. In de kern was ik de financiële specialist van
waaruit in investeringsvoorstellen toetste, de budgetdiscipline verbeterde van de divisie en de planning en control
verbeterde en vorm en inhoud gaf. De werkzaamheden bestonden ondermeer uit:
• Coördineren begrotingsproces
• Plaatsvervangend afdelingshoofd van de afdeling sectorondersteuning waarin bedrijfskundige, juridische,
financiële en secretariële werkzaamheden waren belegd (tien medewerkers).
• Sparringpartner van de divisiedirecteur aangaande financiële onderwerpen.
• Projectcontrolling en controlling van subsidieprojecten
• Invoering van contractmanagement.
• In samenspraak met budgethouder inrichten van financieel systeem en het managementinformatiesysteem.
• Coördineren en medeopstellen van de begroting, rekening en managementrapportages.
• Toetsen en adviseren over voorstellen vanuit de financiële invalshoek.
• Ad-hoc projecten zoals verzelfstandiging afdeling, meerjarig perspectief kosten onderhoud openbare ruimte.
Opleidingen en trainingen
Opleidingen:
• 2014 – ….. : Meesterschap in leiderschap, Van Harte & Lingsma
• 1998 – 2001 : Postdoctorale opleiding tot registercontroller. Eindscriptie over Management control
• 1995 – 1997 : Economie, Management en organisatie, Rijksuniversiteit te Groningen
• 1991 – 1995 : HEAO, bedrijfseconomie te Zwolle
• 1985 – 1991 : VWO te Hoogeveen
Trainingen:
• Public governance en public control (VU), Effectieve persoonlijke communicatie (De Baak) , Professioneel
adviseren (De Baak), Onderhandelen, Faciliteren van workshops, Persoonlijk leiderschap, voeren van
selectiegesprekken, feedback geven en ontvangen.