Alessio Rocchi La creazione e gestione della conoscenza è considerata uno dei capisaldi delle organizzazioni temporanee. Allo stesso modo, è ormai prassi che i team di progetto siano strutturati in modo iper-specialistico: la verticalizzazione della conoscenza svolge un ruolo cruciale per ragioni di efficienza, facilità di apprendimento e migliore sviluppo delle capacità del team. Questa necessità richiede di essere bilanciata da un meccanismo di coordinamento intrinseco, tanto più importante -ad esempio- quanto più il segmento di business progettuale (o aziendale) ricade in ambiti fortemente orientati all’innovazione. Gli sforzi afferenti a quest’area, caratterizzata da un elevato rischio intrinseco legato alla scarsa definizione dell’ambito progettuale, subiscono richieste pressanti di fornire un contributo sempre più efficace e tangibile agli obiettivi aziendali: per questi motivi, diventa imprescindibile saper miscelare l’approccio verticale con le necessità di convergenza tra le verticalità dei diversi ambiti operativi. Una possibile chiave di volta è costituita dalla capacità del Project Manager di essere interdisciplinare, fungendo dunque da figura centrale in questo scenario di raccordo: il fine è quello di sviluppare l’integrazione, favorire la diffusione di una base di conoscenza comune a tutti i livelli organizzativi, migliorare le possibilità di decision making e, in ultimo, creare valore.

1. KNOWLEDGE VALUE CHAIN E APPROCCIO
INTERDISCIPLINARE NEI PROGETTI AD
ALTO GRADO DI INNOVAZIONE
Alessio Rocchi

2. OUTLINE
• Who am I
• Ambito
• Obiettivi
• Case study
• Wrap-up
• Q&A

3. WHO AM I?
https://it.linkedin.com/in/alexrocchi
www.alessiorocchi.it

4. IL CONTESTO

5. SCENARIO DI RIFERIMENTO
• Maggiore velocità nei processi di decision making
• Sfide organizzative nella risposta interna ed esterna

6. INNOVATION [1]
• La definizione germinale è di Schumpeter, 1934, che la descriveva
come veicolo di sviluppo economico ottenuto attraverso la
riorganizzazione del business
• Introduzione di nuovi prodotti, esplorazione di nuovi mercati, conquista di
fonti ulteriori e differenziate di approvvigionamento

7. INNOVATION [2]
• Definizioni più recenti (1982+) vedono l'innovazione come:
• Processo interattivo che deriva dallo sviluppo di reti e interconnessioni
sociali
• Uno dei risultati di un'attività di learning (ottenuto dall'utilizzo o dalla
produzione di "qualcosa" e/o dalla condivisione)

8. INNOVATION [3]
• Innovazione come processo strategico che, partendo da una base di
conoscenza, sia in grado di svilupparne di nuova – in modo iterativo e
interattivo – così da mantenere rilevanti l'impresa e la sua offerta sul
mercato

9. AMBITI DI ESPLORAZIONE
• Il punto di partenza è la dicotomia tra ricerca applicata (piuttosto frequente,
nell'ambito dell'ingegneria di prodotti innovativi anche al di fuori di ambiti
specificamente R&D) e ricerca pura
• Ovvero: separazione netta tra universi in cui la conoscenza è vista come veicolo
per la concretizzazione di risultati tangibili, e altri che la considerano come
(nobile) fine ultimo
• L'esperienza insegna che, parlando di progetti di innovation (non solo digital
transformation), il confine sia meno evanescente del previsto
• Se è vero che l'innovazione parte dalla knowledge base d'impresa per modificarla
e produrre rinnovata competitività, entrambi gli ambiti dovranno –in certa misura-
coesistere

10. UN PO' DI CONTESTO [1] - RBV
• Strategic management: impegnato nella comprensione di come le
imprese generino e sostengano il proprio vantaggio competitivo
• Resource based view: un'impresa esiste in virtù delle sue risorse,
che ne costituiscono il valore: esse sono rare, imperfettamente imitabili
e imperfettamente sostituibili (VRIN)

11. UN PO' DI CONTESTO [2] - RBV
• L'assunzione di base del modello RBV è un'ipotesi statica, che ha il
suo punto cardine nella numerosità e nell'eterogeneità degli asset
• Ho tanto di tutto, con competenze trasversali e complementari. Questo
contesto sussiste e persiste nel tempo
• …e spiega perché esistono imprese in grado di rendere la generazione di
grandi profitti una condizione di equilibrio

12. UN PO' DI CONTESTO [3] - RBV
• RBV non contribuisce a definire tre aspetti chiave:
• Come sia possibile creare risorse ad elevato valore futuro
• Come una riserva di risorse|asset possa essere rinnovata in contesti "fast paced"
• Risorse obsolete (non appropriatamente adattate, aggiornate o ristrutturate)
inibiscono lo sviluppo. Come risolvere?
• Nasce la necessità di capire in che modo sia possibile sviluppare capacità
dinamiche d'impresa

13. DYNAMIC CAPABILITIES [1]
"Our view of the firm is somewhat richer than the standard resource-based
view... it is not only the bundle of resources that matter, but the mechanisms
by which firms learn and accumulate new skills and capabilities, and the forces
that limit the rate and direction of this process"
[Dynamic Capabilities correspond to] "the firm's ability to integrate, build, and
reconfigure internal and external competences to address rapidly changing
environments"
David J. Teece
Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy – 1990
Dynamic Capabilities and Strategic Management - 1997

14. DYNAMIC CAPABILITIES [2]
• L'introduzione delle dynamic capabilities nella strategia d'impresa
enfatizza due aspetti:
• Il vantaggio competitivo è influenzato da fattori interni legati
all'efficienza (anziché da una posizione privilegiata di mercato)
• L'evoluzione d'impresa dipende dalla sua capacità di riconfigurazione
dinamica degli asset
• "Dynamic" è riferito al contesto, non all'impresa

15. DYNAMIC CAPABILITIES [3]
"Dynamic capabilities are ‘The firm's processes that use resources –
specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release
resources – to match or even create market change. Dynamic
capabilities thus are the organizational and strategic routines by
which firms achieve new resources configurations as markets
emerge, collide, split, evolve and die" (Eisenhardt, Martin - 2000)
"A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective
activity through which the organization systematically generates and
modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness"
(Zollo, Winter – 2002)

16. DYNAMIC CAPABILITIES [4]
• Aspetti fondanti:
• Sono costruite, più che acquistate sul mercato
• Non rappresentano un'iniziativa verticale di problem-solving o una manifestazione
reattiva puntuale
• Devono contenere un pattern, ovvero devono essere ripetibili
• Sono fortemente path-dependent
• Quindi: se esercitiamo processi di adattamento sporadici e disgregati
(ancorché creativi), non stiamo sfruttando le nostre Dynamic Capabilities

17. UNA NOTA SULLA PATH-DEPENDENCY
• Più formalmente: la path dependency rappresenta il continuato
ricorso a processi, procedure o prodotti storicamente consolidati e
selezionati in base ad un criterio "di retaggio" (anche in situazioni o
contesti per i quali esisterebbero alternative più nuove e/o efficienti)
• Nella sua accezione peggiore, rappresenta la definizione accademica
del concetto di "abbiamo sempre fatto così" :-)

18. KNOWLEDGE-BASED DYNAMIC CAPABILITIES
• Knowledge-based view: da un punto di vista formale, estende il
concetto di Resource-Based View, identificando nella conoscenza il
driver principale della competitività e della creazione delle dynamic
capabilities
• Le organizzazioni sono "entità portatrici di conoscenza", e la loro funzione
fondamentale è quella di integrare e utilizzare tale conoscenza (Grant,
1996)
• Reputiamo questa visione appropriata, in un contesto legato
all'innovation management

19. KNOWLEDGE VALUE CHAIN
• Concetto nonlineare, basato sulla
gestione di 4+1 dynamic capabilities:
1. Accumulazione
2. Integrazione
3. Utilizzo
4. Riconfigurazione
5. "Sensing and Sizing"
Eriksson, T. Processes, antecedents and outcomes of dynamic capabilities. 2014
Source: researchgate.net

20. KNOWLEDGE-BASED COMPANY VIEW
• Una visione fondata sulla
conoscenza amplia il
perimetro dell'impresa: la
creazione di valore è in un
sistema di relazioni che
includono, oltre agli asset
interni, anche risorse
esterne
Source: researchgate.net

21. KNOWLEDGE-INDUCED DYNAMIC CAPABILITIES [1]
• Accumulazione: abilità dell'organizzazione di sviluppare o rinnovare
le sue capacità attraverso la replicazione o il rinnovo della
conoscenza, implementando interazioni esterne o apprendimento
interno
• L'ultimo caso è tipico dell'esecuzione progettuale, dove le best practices –
eventualmente apprese dalle lessons learned- diventano rese routinarie

22. KNOWLEDGE-INDUCED DYNAMIC CAPABILITIES [2]
• Integrazione: accade quando si concretizza l'interconnessione tra
l'esperienza ottenuta da fonti esterne con la base di conoscenza
interna
• Utilizzo: è l'abilità dell'impresa di usare la conoscenza accumulata e
integrata
• Riconfigurazione: è il processo attraverso il quale l'impresa combina
le nuove fonti di conoscenza attraverso le capability esistenti,
creandone di nuova ed evolvendo le capability stesse
Nota: data la nonlinearità, tra i processi esiste una sovrapposizione

23. KNOWLEDGE-INDUCED DYNAMIC CAPABILITIES [3]
• Sensing | Seizing: è un processo aggiuntivo, rispetto alla
modellazione originaria proposta da Eriksson.
• Una qualsiasi impresa, organizzata con qualsiasi struttura, ha bisogno
di sfruttare la conoscenza in modo da garantirsi ritorni di investimento
non solo prospettici.
• Questo significa saper cogliere le opportunità (sensing), che emergono
–ad esempio– dalla esecuzione dei progetti, così da sfruttarle (seizing)
in modo da generare profitti

24. RIASSUMENDO…
• Mentre la conoscenza cambia, le risorse e le capabilities che la
gestiscono e la utilizzano mutano di conseguenza
• Le capabilities d'impresa sono dunque strettamente aderenti alle
knowlegde-based capabilites, perché contribuiscono alla loro
generazione e derivano (sono impattate e modificate) dalla loro
concretizzazione ed evoluzione

25. GLI OBIETTIVI

26. OBIETTIVI
• Esplorare l'interconnessione tra i concetti di knowledge
management e dynamic capabilities, tipici della gestione d'impresa,
e le discipline di innovation management e project management
• L'esposizione farà riferimento a due case study, molto differenti tra di
loro per ambiti di applicazione e ruolo aziendale

27. CAVEAT
• I contenuti, ancorché supportati da strumenti (il più possibile) formali, non hanno
certamente la velleità di assurgere al ruolo di risultati accademici
• Grounded theory: Analisi comunque qualitativa, derivante da esperienze personali
(aneddotiche per definizione)
• Condivisione di esperienze con una platea eterogenea, esperta ed educata
• Si farà riferimento ai "flussi base", ovvero quelli che hanno comunque contribuito
alla creazione di valore.
• I risultati, anche quelli più meritevoli di menzione, sono stati frutto di operazioni di
trial&error. Questi ultimi, assieme all'analisi ditutto quello che a posteriori poteva essere
fatto in modo differente, potranno sicuramente essere esplorati nella sezione Q&A

28. CASE STUDY

29. CASE STUDY 1 – PRODUCT INNOVATION
• Sistema informativo per il monitoraggio dei parametri chimico-fisici di
corpi idrici
• Committenza non ad elevato grado di innovazione, ma prodotto "di
frontiera"
• Tecnologia: IoT, Machine Learning, Deep Learning, Hybrid Cloud, Edge
Computing, MicroClouds
• Identificazione e notifica eventi vincolate a SLA sfidanti

30. CASE STUDY 1 [2]
• Circa 50 risorse coinvolte, 80-90% external contractors
• PM, Sysops, Data Scientists, Data Engineers, Platform Architects, …
• Ambito definito dalla committenza, "quasi" R&D
• Ruolo personale: Digital Transformation Manager, con compiti di coordinamento e orchestrazione
dell'intero apparato tecnologico
• Target
• Traguardare il progetto :-)
• Contribuire alla costruzione di un ciclo virtuoso che permettesse al personale interno di essere autonomo
nella conduzione ex-post

31. CASE STUDY 2 – PROCESS INNOVATION
• Progetto attualmente in corso
• Committenza attiva nell'ambito della produzione e
commercializzazione di dispositivi elettronici
• Circa 100 persone interne, tra corpo tecnico e corpo commerciale
• Obiettivo sintetico: spostare il modello di business dalla rivendita di
beni a quella di servizi (ambito di riferimento: IoT)

32. CASE STUDY 2 [2]
• Ruolo personale: CTO (as a Service)
• Target
• Contribuire alla costruzione di una cultura aziendale che permettesse
l'accesso ai nuovi mercati di riferimento

33. APPROCCI SPECIFICI

34. PRODUCT INNOVATION [1]
• Dobbiamo distinguere i due aspetti della conduzione del progetto e
della costruzione della conoscenza interna
• Il secondo scenario è sostanzialmente un sottoinsieme del case study
relativo al change management

35. PRODUCT INNOVATION [2]
• La conduzione del progetto ha evidenziato da subito due criticità da
indirizzare
1. Necessità di definizione di un perimetro realistico che sintetizzasse il Project
Charter e lo segmentasse in milestone misurabili e sensate
• Produzione di valore ongoing, maggior controllo sul budget
• Abbattimento del rischio collegato con la scarsa predicibilità dei tempi di ottenimento
dei risultati
2. Necessità di orchestrare professionisti diversissimi tra loro, con attitudini,
esigenze e approcci anche (legittimamente) divergenti, appartenenti a contesti
aziendali spesso in competizione tra loro

36. PRODUCT INNOVATION [3] – APPROCCI
• I fattori chiave che hanno contribuito al successo del programma sono
ascrivibili alle seguenti categorie:
• Indirizzamento dell'assenza di visibilità dei risultati di lungo periodo
• Staffing: forte competenza tecnica, commitment sui progetti di riferimento
• Comunicazione: approccio informale prediletto; creazione di trust
• Continuous Improvement, short-term goals

37. PRODUCT INNOVATION [3] – APPROCCI
[Segue]
• Facilitazione dello sviluppo
• Standardizzazione dei processi: decisioni top-down; orchestratore unico, implementazione garantita dai PM sul
campo
• interdisciplinarietà
• Ha permesso di trasferire la comunicazione in modo puntuale e comprensibile in orizzontale, verticale e diagonale
• Feedback and reflection: incontri di continuous improvement tesi a garantire la condivisione delle esperienze,
l'alllineamento trasversale e la possibilità collettiva di apprendere dalle lessons learned altrui
• Metodologia di misurazione dei KPI adattata in base alle singole milestone

38. APPROCCI COMUNI

39. NOTE INTRODUTTIVE
• Il secondo case study ha ovviamente implicato un processo di
change management complesso prima che fosse possibile iniziare
una gestione dell'innovazione vera e propria.
• In questo senso, la trasformazione di prodotto è stata più "semplice"
• Cambiamento incrementale, e non trasformazionale; Resistenze limitate; diffusa
visione di opportunità evolutive.
• Alcuni approcci sono stati sovrapponibili, ad esempio per lo sviluppo
della comunicazione e del trasferimento di conoscenza tra dipendenti
strutturali del committente e fornitori esterni

40. 1. GET READY FOR THE TRIP

41. APPROCCI CHIAVE
• Rendere la destinazione limpida: è un processo che deve partire da chi è
accountable per la trasformazione, deve essere mediato dalle informazioni che
provengono dai livelli operativi, e deve fluire in tutte le direzioni
• Motivare l'elefante: in qualsiasi contesto che coinvolga un'innovazione, si
ragiona spesso in condizioni di contingenza (difficoltà tecniche, personalismi,
attitudini, fattori culturali, analysis paralysis). Se viene a mancare la voglia di
perseguire l'obiettivo, il progetto fallisce per resistenza indotta da esaurimento
nervoso.
• Disegnare il percorso: è l'aspetto in cui la multidisciplinarietà conta di più.
Essere specifici e restringere il focus aiuta a definire un cammino in condizioni di
incertezza e evitare fenomeni di resistenza indotti da incapacità di movimento

42. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [1]
• Le tecniche di gestione della sponsorship e degli stakeholder sono
state di grande aiuto
• Nel primo caso, è stato fatto riferimento ad una checklist che indicasse i
compiti dello sponsor nelle fasi di pre-implementazione, esecuzione e
post-implementazione.

43. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [2]

44. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [3]
• Ricordiamo uno dei punti chiave: costruzione dei legami di trust
• Vogliamo che il successo del progetto sia supportato da figure che
possano aiutarci nell'evoluzione positiva, e che esso non sia reso
vulnerabile dall'interferenza di chiunque voglia ostacolarlo
• Nella gestione degli stakeholder è stato fatto riferimento al noto
diagramma di Block, per l'identificazione di "compagni di viaggio",
"alleati", "opponenti" e "avversari"

45. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [4]

46. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [5]
• In tutti i casi, la partita si gioca sul tavolo delle relazioni. Il ruolo della
conoscenza si concretizza nelle aree di Utilization e Seizing
• Alleati: riaffermazione della qualità della relazione e dell'agreement,
discussione di issues e preoccupazioni, richiesta di supporto
• Compagni di viaggio: bisogna cercare di aumentare il livello di trust. Non
necessariamente cercano coinvolgimento attivo (nel nostro caso lo hanno
dovuto comunque garantire spesso). Se di livello elevato, individuare
modalità opportune di aggiornamento

47. SPONSORSHIP E STAKEHOLDER [6]
• In tutti i casi, la partita si gioca sul tavolo delle relazioni. Il ruolo della
conoscenza si concretizza nelle aree di Utilization e Seizing
• Opponenti: La loro fiducia è già alta, bisogna aumentare il livello di agreement
sulla visione. Nei nostri due casi studio, la resistenza era dovuta a mancanza di
competenza. Si è cercata una modalità di coinvolgimento partecipativo al
progetto.
• Avversari: trust e agreement azzerati. Più informazioni riusciamo a recuperare su
di loro, meglio è. In condizioni di incertezza, l'approccio personale è sempre di
neutralità: poche domande, affermazioni rispettose, nessuna pressione,
coinvolgimento solo ove necessario (es: utilizzo di una delle risorse afferenti alla
loro sfera di controllo)

48. WRAP UP

49. RAPPORTO TRA INNOVAZIONE E GESTIONE DELLA CONOSCENZA
• La gestione dell'innovazione avviene, per definizione, in condizioni di
incertezza.
• Questa presentazione ha identificato nella gestione della conoscenza
la chiave per abbattere il rischio e produrre valore, attraverso processi
–le dynamic capabilities- che garantiscano produzione di valore
replicabile anche in condizioni di mutamento ambientale (grazie alla
riconfigurazione)
• Le dynamic capabilities sono un asset di lungo periodo, che richiede
una visione e dipende da fattori di coordinamento, integrazione,
apprendimento e riconfigurazione (che hanno un costo associato)

50. RAPPORTO TRA INNOVAZIONE E GESTIONE DELLA CONOSCENZA
• Tre aspetti influenzano la portata e l'efficacia di una trasformazione
legata alla gestione consapevole e strutturata della conoscenza:
• Commitment di lungo periodo (ovvero oltre il perimetro della singola
iniziativa progettuale), che garantisca la durevolezza degli sforzi di
costruzione delle dynamic capabilities
• Il modo in cui gli stakeholder (a partire dalla sponsorship) percepiscono
l'ambiente, l'approccio con cui vi interagiscono e i fattori path-dependent
hanno impatti sulle loro azioni e decisioni, e influenzano la capacità di
creare, utilizzare e mettere a valore gli asset generati dal processo
trasformativo

51. RAPPORTO TRA INNOVAZIONE E GESTIONE DELLA CONOSCENZA
• L'innovation manager ha la responsabilità di rendersi centrale,
accountable e attore primario di questo processo di trasformazione,
utilizzando ed evolvendo la propria competenza in modo
interdisciplinare e facilitando il flusso della conoscenza in tutte le
direzioni impattate dal cambiamento.

52. www.isipm.org