Внедрение Корпоративной системы управления проектами.

1. Открытый семинар
Внедрение Корпоративной
системы управления проектами
Галиев Ренат , РМР, к.э.н.
Директор Уфимского филиала МО PMI
2 февраля 2012 г.

2. План презентации
 1. Новости PMI
 2. Когда и для каких проектов необходима КСУП
 3. Компоненты КСУП
 4. Этапы внедрения КСУП
 5. Реальные примеры внедрения КСУП
 6. Вопросы и ответы
2

3. Институт Управления Проектами
Project Management Institute
Ведущая некоммерческая профессиональная ассоциация с 1969 г.
 Управление проектами – обязательное условие достижения результата
 Более 480 000 профессионалов в 185 странах
 Универсальная методика для всех отраслей
 Свод методических знаний (стандарт РМВОК® и др.)
 Обучение и сертификация
 Исследования и обмен опытом
Московское отделение PMI с 1998 г.
 Более 500 членов
 Филиалы в Екатеринбурге, Перми, Уфе и Челябинске
Филиал МО PMI в Уфе c 2010 г.
 Продвижение технологий Управления проектами
 Обмен опытом
 Изучение международного опыта
 Обучение
3

4. Международные стандарты PMI
ПЕРЕВЕДЕНО
НА РУСС.ЯЗ.
ПЕРЕВЕДЕНО
НА РУСС.ЯЗ.
4

5. Международные стандарты PMI
1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство РМВОК), 4-е изд. на русском языке
2. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в
государственном секторе, 3-е изд.
3. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в строительстве,
2-е изд.
4. Стандарт Управление программами, 2-е изд.
5. Стандарт Управление портфелем, 2-е изд.
6. Практический стандарт по планированию расписания, 2-е изд.
7. Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта
8. Практический стандарт по управлению выполненной стоимостью
9. Практический стандарт по декомпозиции структуры проектной
работы
10. Практический стандарт по управлению рисками проекта
11. Развитие компетенции менеджера проектов, 2-е изд.
12. Модель зрелости управления проектами в организации (ОРМ3),
2-е изд.
5

6. В Уфе прошел экзамен РМР
30 января в Уфе впервые прошел экзамен на получение
сертификата РМР
• Количество проходивших экзамен – 8 человек.
• Формат экзамена – бумажный.
Для того, чтобы организовать бумажный экзамен (PBT) необходимо
набрать группу минимум 8-10 человек. Все участники должны
проходить экзамен одновременно.
Стоимость «бумажного» экзамена – 250 долл. для членов PMI и 400
долл. для нечленов PMI (электронный экзамен – 405 и 555 дол.
соответственно)
Экзамены в Уфе будут проходить регулярно, для записи необходимо
подать заявку в свободной форме на адрес ufa@pmi.ru
Подробная информация о «бумажном» экзамене:
http://pmi.ru/certificates/Paper%20Based%20Testing_PBT.php
6

7. Сертификационные программы PMI
• PMP® (Project Management Professional – Профессионал в области
управления проектами)
Программа рассчитана на менеджеров проектов, имеющих значительный
опыт в управлении проектами
Наиболее популярный сертификат менеджера проектов,
в мире насчитывается более 300 000 сертифицированных PMP
 Вариант 1: Высшее образование И 4500+ часов работы (3 года)
И 35+ часов обучения в области управления проектами
 Вариант 2: Полное среднее образование И 7500+ часов работы (5 лет)
И 35+ часов обучения в области управления проектами
 Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта И обучения
в области УП
 200 вопросов за 4 часа (знание РМВОК и практические навыки УП)
 Язык: английский, русский
7

8. Другие сертификационные программы PMI
 CAPM® (Certified Associate in Project Management)
Программа базового уровня знаний
 PgMP® (Program Management Professional)
Программа для специалистов по управлению программами
 PMI-SP® (Scheduling Professional)
Программа для специалистов по календарному планированию проектов
 PMI-RMP® (Risk Management Professional)
Программа для специалистов по управлению рисками
8

9. План презентации
 1. Новости PMI
 2. Когда и для каких компаний проектов КСУП
 3. Компоненты КСУП
 4. Этапы внедрения КСУП
 5. Реальные примеры внедрения КСУП
 6. Вопросы и ответы
9

10. Об опыте докладчика
Занимаюсь проектным управлением с 2001 года:
 Аудит и постановка проектного управления, внедрение КСУП
 Руководитель проектов в крупных компаниях
 Тренер по проектному управлению
 Сертифицированный PMP c 2005 года
Наиболее крупные реализованные проекты:
 ОАО «Связьинвест», г.Москва: Внедрение системы управления
программой корпоративной реструктуризации.
 ОАО «РусГидро», г.Москва: Повышение эффективности системы
управления проектами.
 ОАО «Ростелеком», г.Москва: Внедрение системы управления
проектами в департаменте информационных технологий.
 ООО «Консультационная фирма «М-РЦБ», г.Москва:
Внедрение и развитие системы управления проектами.
 ОАО «Башнефть», г.Уфа: Внедрение системы SAP ERP.
 ОАО «Оренбургэнерго», г.Оренбург: Внедрение системы SAP ERP.
10

11. Корпоративная система
управления проектами
Корпоративный
стандарт управления
проектами
Информационная Персонал
система
11

12. Причины внедрения КСУП
Зачем внедрять систему управления проектами?
 Повысить прозрачность проектов
 Повысить качество управления проектами
 Оптимально использовать ресурсы
 Получить инструмент балансировки проектов (управление
портфелями проектов)
 Повысить конкурентоспособность компании
ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТОВ
(достигать запланированные результаты с меньшими затратами
и в меньшие сроки)
12

13. Когда необходима КСУП
КОГДА НЕОБХОДИМА
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ?
13

14. План презентации
 1. Новости PMI
 2. Когда и для каких компаний необходима КСУП
 3. Компоненты КСУП
 4. Этапы внедрения КСУП
 5. Реальные примеры внедрения КСУП
 6. Вопросы и ответы
14

15. Корпоративная система
управления проектами
Корпоративный
стандарт управления
проектами
Информационная Персонал
система
15

16. Корпоративный стандарт
управления проектами
• Классификация проектов
• Описание Организационной структуры
• Обязанности участников проектов
• Описание процессов управления проектами компании
• Методики выполнения процедур управления проектами
• Инструкции по работе с информационной подсистемой
• Описание документооборота по управлению проектами
16

17. Организационная
структура
Директор
Директор по Производственный Отдел Научно-технический Отдел
управлению Бухгалтерия
отдел маркетинга отдел кадров
проектами
Проект 1
Проект 2
Проект 3
17

18. Процессы, Группы процессов & Области знаний
Группы процессов
Карта Мониторин
Инициац Завершен
Планирование Исполнение ги
процессов ия
Контроль
ие
1) Интеграция
2) Содержание
Области знаний
3) Сроки
4) Стоимость
44 процесса
5) Качество
6) Персонал
7) Коммуникации
8) Риск
9) Закупки
18

19. Иллюстрация стандарта
(пример процесса обеспечения ресурсами)
Подтверждает наличие свободных ресурсов,
данные по их загрузке
Обеспечение проекта
ресурсами
Формирует, передает
Ресурсный
Руководителю
план
функционального
подразделения
Руководитель
Общий файл проекта проекта Руководитель
подразделен
Информирует об ия
Информирует обеспечении
о проекта
Потребностях Справочник ресурсов ресурсами
в
специалистах
Проект обеспечен
ресурсами Координатор проекта
Файл ЗРП
Зам. Руководителя
проекта
19

20. Иллюстрация стандарта
(пример процесса обеспечения ресурсами)
Обсуждает с Согласует с
Руководителем Координатором
Проект не обеспечен Подразделения Заявку на
ресурсами Заявку на специалистов
специалистов
Ресурсный
план
Заявка на
Формирует, специалистов
Сообщает данные Утверждает
по дефициту ресурсов
Руководитель
проекта
Руководитель
подразделен Заявка на
ия специалистов
Справочник ресурсов Файл проектных работ
Утверждена заявка
на специалистов
20

21. План презентации
 1. Новости PMI
 2. Когда и для каких компаний необходима КСУП
 3. Компоненты КСУП
 4. Этапы внедрения КСУП
 5. Реальные примеры внедрения КСУП
 6. Вопросы и ответы
21

22. Этапы внедрения КСУП
1. Обследование проектной деятельности компании
2. Разработка методологии – Корпоративного стандарта УП
Формирование
проектного
офиса
3. Внедрение Информационной системы УП
4. Обучение сотрудников
5. Выполнение пилотного проекта (или проектов)
6. Развертывание / тиражирование КСУП
22

23. Оценка зрелости проектного управления
Модель зрелости Гарольда Керцнера или
Project Management Maturity Model (PMMM)
Оптимизиро-
ванный
Развитие
Управляемый
процессов УП,
Учитывается
использование
прошлый
Стандартизиро- опыта, акцент
опыт,
ванный на улучшение
используются
Структуриро- Процессы УП практик
оценки
ванный описаны,
эффективности
Системный автоматизированы
для принятия
подход к и применяются
решений
крупным как стандарт
Начальный организации
проектам,
Процессы не
процессы УП
формализованы,
применяются,
плохо
но не описаны
контролируются
и используются
23

24. Обучение сотрудников
Пример программы обучения
Роли:
1.Руководитель проекта
2.Менеджер портфеля
3.Менеджер по ресурсам
4.Менеджер по рискам
5.Планировщик
6.Администратор проектного офиса
7.Персонал сопровождения и развития КСУП
Курсы:
1.Базовые навыки УП
2.Расширенные навыки УП
3.Работа в соответствии с Корпоративным стандартом УП
4.Работа с информационной системой
24

25. Проектный офис
Мониторинг и подготовка отчетности
Сопровож-
Проектный документооборот
дающий
Накопление информации, формирование базы знаний
Управление проектами
Управляющий Разработка корпоративных стандартов по УП
Коучинг, наставничество, обучение
Управление портфелем проектов компании
Программный Перераспределение ресурсов между проектами
Контроль соответствия стратегическим целям компании
25

26. План презентации
 1. Новости PMI
 2. Когда и для каких компаний необходима КСУП
 3. Компоненты КСУП
 4. Этапы внедрения КСУП
 5. Реальные примеры внедрения КСУП
 6. Вопросы и ответы
26

27. Особенности управления проектами
в крупных холдингах
Развитие разнородных направлений деятельности,
объединенных на стратегическом уровне
Большое количество разнородных проектов
Территориальная распределенность команд проектов
Большая продолжительность проектов
Юридическая обособленность подразделений

28. Задачи развития крупного холдинга
• капитальное строительство
• внедрение информационных систем
• реструктуризация финансовых служб
• реструктуризация материально-технического снабжения
• реструктуризация кадровых служб
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

29. Программа реформирования холдинга
Реформирование 7 направлений деятельности
Более 40 параллельных проектов
Более 60 региональных подразделений
Продолжительность программы - более 5 лет

30. Организационная структура Программы
Руководитель программы
Управляющий
Головная компания
совет программы
Проектный
офис
Руководитель Руководитель Руководитель
подпрограммы 1 подпрограммы 2 подпрограммы 3
Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3
в головной компании в головной компании в головной компании
Территория N
Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3
на территории N на территории N на территории N

31. Разработка и внедрение корпоративной
методологии управления проектами
Пример: Разработка Устава
Программа Подпрограммы, проекты
Методики, шаблоны, требования…
Вопросы
Методологическое сопровождение
Устав программы Устав проекта
Руководители
Проектный
подпрограмм,
офис
руководители проектов

32. Оценка экономической
эффективности проектов
Экономическое обоснование проектов - набор документов
и расчетов, содержащих:
Ожидаемый эффект от выполнения проекта
Планируемые затраты
Расчет показателей экономической эффективности

33. Оценка экономической
эффективности проектов
• Единый подход для оценки проектов
• Единая терминология
• Единая структура представления данных
• Единые показатели для проведения
расчетов:
- валюта расчета,
- период расчета,
- ставка дисконтирования,
- среднегодовой обменный курс,
- средняя ставка кредита,
- инфляция.

34. Оценка экономической
эффективности проектов
Расчет финансовых показателей
тыс. руб. 3 000 000 3 000 000 тыс. руб.
2 000 000 2 000 000
1 000 000 1 000 000
0 0
-1 000 000 -1 000 000
-2 000 000 -2 000 000
-3 000 000 -3 000 000
-4 000 000 -4 000 000
-5 000 000 -5 000 000
2003 2004 2005 2006 2007
Дисконтированные выгоды 954 566 477 579 1 920 850 2 923 855 3 152 225
Дисконтированные затраты -13 754 -3 463 964 -3 316 440 -3 270 515 -764 598
Чистый приведенный
NPV доход
940 813 -2 045 572 -3 441 162 -3 787 823 -1 400 195

35. Планирование и контроль
выполнения проектов
Проект 1
2
В головной компании ..
• Определение
целевых
параметров и сроков
Проект 1
В дочерней компании 2
..
• Отчет о ходе
выполнения проекта
• Согласование
превышения по срокам
и
бюджетам

36. Содержание отчетов
Фактическая информация о ходе выполнения работ
Фактическая информация по расходованию ресурсов
Прогнозируемые изменения параметров проекта
Запросы на изменение параметров проекта
Информация о рисках и проблемах

37. Движение отчетов
Рассмотрение
Руководитель консолидированного отчета
программы выполнения программы
Согласование Информация о решениях
Управляющий консолидированного отчета по выполнению программы
совет выполнения программы и проектов
Подготовка
Проектный офис консолидированного отчета
выполнения программы
Подготовка Подготовка
Менеджеры проектов консолидированного отчета консолидированного отчета
в головной компании выполнения проекта выполнения проекта
Проектные офисы Подготовка статус-отчета
выполнения Проектные офисы
программы
на территориях на территориитерриториях
на
Менеджеры проектов Подготовка отчета
Менеджеры проектов на
Подготовка отчета
о выполнении проекта о выполнении проекта на
на территориях на территориях
территории территории

38. Анализ отчетов
Руководитель
программы
Руководитель Руководитель
проекта 1 проекта 2
Менеджер проекта на
территории 1
Менеджер проекта на
территории 2

39. Примеры отчетов

40. Результаты
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КСУП В ПРОГРАММАХ РАЗВИТИЯ
Контроль исполнения проектов в рамках заданных сроков и
бюджетов
Актуальная отчетность по проектам на всех уровнях управления
Контроль изменений
Единая справочная база по всем проектам и ресурсам
Унификация отчетности, единый центр компетенции
Оценка экономической эффективности программы в ходе всего
жизненного цикла программы

41. Внедрение КСУП
в консалтинговой компании
Описание компании:
• Услуги в области управленческого, финансового, ИТ-консалтинга
• Численность персонала – до 500 человек
• Количество одновременно выполняемых проектов – до 40
• Обороты – до 1 млрд.руб. в год
• Территориальная распределенность проектов по России

42. Корпоративный стандарт
управления проектами
КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
РЕГЛАМЕНТ РЕГЛАМЕНТ РЕГЛАМЕНТ РЕГЛАМЕНТ
ПРЕДПРОЕКТНЫХ ПЛАНИРОВАНИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАВЕРШЕНИЯ
РАБОТ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ
МЕТОДИКА МЕТОДИКА
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДИКА
ПОДГОТОВКИ РИСКОВ НА ИЗМЕНЕНИЯМ ИСПЫТАНИЙ
ИНВЕСТИЦИОНН ПРОЕКТЕ И
ОГО
МЕМОРАНДУМА
ИНСТРУКЦИЯ ИНСТРУКЦИЯ ИНСТРУКЦИ ИНСТРУКЦИ
ПО ... ПО ... Я ПО ... Я ПО …

43. План проекта
• Календарный план с этапами, работами и контрольными точками
• Ответственные за работы, требуемое оборудование и материалы
• Бюджет проекта

44. Анализ использования ресурсов
• План-фактный анализ использования ресурсов
• Оценка загрузки ресурсов, определение неиспользуемых и дефицитных
ресурсов
Иванов Иван
Петров Петр

45. Учет трудозатрат по проекту
Представление Исполнителя
Представление Руководителя
Иванов Иван

46. Контроль исполнения проектов
• Сравнение фактического исполнения проекта с базовым планом (сроки,
трудозатраты, бюджет)
• Поддержка различных методов контроля (освоенный объем, критический
путь и пр.)
• Оценка исполнения отдельных проектов и портфелей проектов

47. Реестр проектов
• Полный перечень реализуемых в компании проектов
• Отслеживание состояния проектов в портфеле проектов
• Возможность получить доступ к «большой картине»
• Анализ состояния проектов и быстрый переход к детальной
информации по проекту

48. Интеграция с системой
хранения проектной документации
• Связь задач и этапов проекта с рисками, документами и вопросами
• Риски, вопросы и документы – в единой проектной библиотеке
• Все данные доступны из Microsoft Office и хранятся с учетом
истории изменений

49. Интеграция с системой бюджетирования
Бюджет проекта
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал время
Бюджет компании

50. Процесс формирования и контроля бюджетов
Система
Плановые поступления бюджетировани
я:
Плановые прямые затраты
Плановые косвенные затраты
Фактические поступления Система Фактические поступления
бухгалтерского
Фактические прямые затраты учета Фактические прямые затраты
Фактические косвенные Фактические косвенные
затраты затраты
Бюджеты
компании
Бюджеты
Плановые трудозатраты MS Project Плановые трудозатраты проектов
Бюджеты
Фактические трудозатраты Фактические трудозатраты
подразделени
й

51. Планирование проекта
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ОСНОВНЫЕ РАБОТЫ
КОМАНДИРОВКИ
РАБОТЫ ПО РИСКАМ

52. Вопросы & Ответы
Благодарим за внимание
www.pmi.ru
ufa@pmi.ru
Ренат Галиев, PMP, к.э.н.,
Директор Уфимского филиала МО PMI
тел. 8-917-7939315