Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et comment Une culture agile est : 1. centrée sur l’humain, la confiance et le respect mutuels, 2. collaborative, par opposition à directive et contrôlante, 3. qui aime, accueille activement et s’adapte facilement au changement, 4. dont la raison d’être est la production de valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes * * fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la communauté, la société, l’humanité

1. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
L’agilité organisationnelle
Pourquoi, quoi et comment!
Conférence-Atelier du 20 septembre 2016 au
Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL, Quali•Scope
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP, Quali•Scope

2. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
1. POURQUOI être agile?
2. POURQUOI C’EST IMPORTANT?
3. QUAND et COMMENT être agile?
4. C’est QUOI être agile?
5. ATELIER
Mesurer sa TransformAgilité
6. CONCLUSION
• «FAIRE» ou «ÊTRE» agile?
• Discussion-Questions
PROGRAMMATION

3. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Références (seront transmises)
Les fondements de l’agilité
Partie 1 : Petit traité sur le
pourquoi, le quand, le comment
et le quoi de l’agilité sous toutes
ses formes
La culture agile (TransformAgilité)
Ses valeurs, ses façons de faire et ses
principes de fonctionnement essentiels
Les 4 axes de la
TransformAgilité

4. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
POURQUOI ÊTRE
AGILE?

5. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
La vie est belle (Rien ne change! «Business As Usual» )
Ils font ce qu’on leur demande !

6. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016 6
olatil
ncertain
omplexe
mbigu
V
I
C
A

7. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Notre environnement est volatil (V) à cause de sa nature
changeante. Ce changement s’accélère. C’est une volatilité
parfois extrême et qui ne semble pas vouloir s’apaiser.
V pour Volatilité

8. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Nous ne sommes plus capables
de prédire avec certitude à moyen
et long termes, et même les
prédictions à court terme sont
souvent incertaines (I)
I pour Incertitude

9. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Notre environnement est devenu plus
complexe (C) à cause des changements
qui se multiplient. On peut facilement
perdre la compréhension même de nos
objectifs et de nos enjeux
C pour Complexité

10. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Tout est devenu ambigu (A). Les événements passés, présents et
émergents sont difficiles à comprendre et les conditions qui les
entourent tout aussi difficiles à cerner et souvent mal interprétées.
A pour Ambiguïté

11. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
POURQUOI C’EST
IMPORTANT D’ÊTRE
AGILE?

12. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
RETOUR SUR LES PROJETS ET LEURS BÉNÉFICES RÉELS
12

13. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
LES EMPLOYÉS NE SUIVENT PLUS (VALEURS ET «WIIFM»)
13

14. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Espérons qu’ils savent ce qu’ils font ...
…et qu’ils veulent le faire !

15. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
QUAND ET COMMENT
ÊTRE AGILE?

16. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Objectif
Solution
Connu
Inconnu
Connue Inconnue
Gestion de Projet
«Traditionnelle»
Gestion de Projet
«Adaptative»
20% 70%
Gestion de Projet
«Extrême»
Gestion de Projet
«Refaites vos
devoirs !»
5% 5%
Le paysage de la gestion de projet (R.Wysocki)
Traduction et Adaptation C.Emond

17. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
OODA(agilité)
PDCA

18. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
C’est QUOI ÊTRE
AGILE?

19. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
L’agilité organisationnelle, c’est notre capacité et notre
habileté à:
pour nous transformer, apprendre, innover, nous
réorganiser, nous redéfinir et nous adapter rapidement
et en continu, dans un environnement en perpétuel
changement (VICA)
Cette agilité nous permet de continuer à
prospérer dans cet environnement de type VICA,
en accélérant et en augmentant de façon durable
la valeur et les bénéfices produits par nos actions
bserver
rienter
écouvrir
gir
O
O
D
A

20. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016

21. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Atelier
Mesurer la
culture agile
de mon organisation

22. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
La culture agile d’une
organisation, ça se
mesure…..
1- Notre perception
Ce que nous allons mesurer:
2- L’alignement avec
nos attentes
….et c’est ce que nous
allons faire maintenant

23. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Ce qu’on va mesurer à très
haut niveau lors de cet atelier

24. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Et la TransformAgilité
organisationnelle, ça
se mesure…..
Les 4 axes de l’agilité organisationnelle *
• S – Agilité stratégique (Orienter)
• P – Agilité perceptuelle (Observer)
• E – Agilité à expérimenter (Découvrir)
• M – Agilité de mise en œuvre (Agir)
* selon Worley et al.

25. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Et la TransformAgilité
organisationnelle, ça
se mesure…..
S – Agilité stratégique (Orienter)
Comment l’équipe de direction:
• établit un objectif ambitieux pour l’organisation
• développe une stratégie «dynamique» partagée
par l’ensemble des employés
• gère le climat et l’engagement pour la mise en
œuvre de cette stratégie

26. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Et la TransformAgilité
organisationnelle, ça
se mesure…..
P – Agilité perceptuelle (Observer)
Comment l’organisation:
• suit l’environnement d’affaires de façon étendue
approfondie et continuelle
• permet de détecter les changements
• permet de communiquer rapidement ces
perceptions aux décideurs pour les interpréter et
formuler réponses et plans d’action

27. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Et la TransformAgilité
organisationnelle, ça
se mesure…..
E – Agilité à expérimenter (Décider)
Comment l’organisation:
• met en place des «solutions prototypes»
• mène ces expériences
• apprend à partir de celles-ci

28. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Et la TransformAgilité
organisationnelle, ça
se mesure…..
M – Agilité de mise en œuvre (Agir)
Comment l’organisation maintient:
• son habileté et sa capacité à mettre en œuvre les
changements désirés
• sa capacité à vérifier l’effet et la contribution de
la mise en œuvre de ses plans d’action sur la
performance organisationnelle désirée

29. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Mesure de l’agilité
organisationnelle

30. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
ATTENTES PERCEPTIONS
4= Essentiel
1= Pas important Q. Traditionnellement, notre organisation...
4= Fortement
d'accord
1= Pas d'accord
1
…partage un but commun ou une mission sociale autre que sa
rentabilité, le respect de ses budgets, ses performances
administratives, et sa croissance
2 …développe des stratégies en gardant une place pour la flexibilité
3
…a une culture qui embrasse et considère le changement comme
quelque chose de normal
4
…a des valeurs de base qui sont celles d'une organisation prête à
accepter et gérer le changement
Total S= Total S= s S
5 …passe beaucoup de temps à penser au futur
6
…met le plus d'employés possible en contact avec son
environnement externe, plus spécialement avec ses clients
7
… permet et facilite le libre échange d'information externe entre et
vers ses services, groupes et équipes pour qui c'est le plus utile
8
…partage avec ses employés de l'information sur sa stratégie et
ses données d'affaires (budgets, orientations et autres)
9
…a des mécanismes formels pour assurer un bon contact et de
bonnes communications entre la haute direction et les employés, à
tous les niveaux de l'organisation
Total P= Total P= p P
10 …encourage l'innovation
11
…a assez de «marge» dans ses budgets pour permettre à ses
employés de développer de nouveaux produits,de nouveaux
services, ou des meilleures façons de travailler ensemble
12
…a des budgets flexibles qui permettent de faire face aux
L'AGILITÉ ORGANISATIONNELLE À LA CNESST
VUE DE LA CULTURE AGILE À HAUT-NIVEAU
(version courte)
Seuil
11
Seuil
12,5
ÉLÉMENT ÉVALUÉ
Agilité stratégique

31. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
1= Pas important Q. Traditionnellement, notre organisation... d'accord
1= Pas d'accord
1
…partage un but commun ou une mission sociale autre que sa
rentabilité, le respect de ses budgets, ses performances
administratives, et sa croissance
2 …développe des stratégies en gardant une place pour la flexibilité
3
…a une culture qui embrasse et considère le changement comme
quelque chose de normal
4
…a des valeurs de base qui sont celles d'une organisation prête à
accepter et gérer le changement
Total S= Total S= s S
5 …passe beaucoup de temps à penser au futur
6
…met le plus d'employés possible en contact avec son
environnement externe, plus spécialement avec ses clients
7
… permet et facilite le libre échange d'information externe entre et
vers ses services, groupes et équipes pour qui c'est le plus utile
8
…partage avec ses employés de l'information sur sa stratégie et
ses données d'affaires (budgets, orientations et autres)
9
…a des mécanismes formels pour assurer un bon contact et de
bonnes communications entre la haute direction et les employés, à
tous les niveaux de l'organisation
Total P= Total P= p P
10 …encourage l'innovation
11
…a assez de «marge» dans ses budgets pour permettre à ses
employés de développer de nouveaux produits,de nouveaux
services, ou des meilleures façons de travailler ensemble
12
…a des budgets flexibles qui permettent de faire face aux
changements imprévus se matérialisant dans ses opérations
13
…est capable d'adapter et de changer rapidement sa structure
pour saisir de nouvelles occasions d'améliorer ses performances
14
…révise et intègre régulièrement à ses processus d'affaires les
apprentissages liés à des efforts de changement
Total E= Total E= e E
15 …considère l'habileté à changer comme une force de l'organisation
16 …possède une capacité et une habileté à changer bien développées
Seuil
11
Seuil
12,5
12,5
Seuil
Agilité perceptuelle

32. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
5 …passe beaucoup de temps à penser au futur
6
…met le plus d'employés possible en contact avec son
environnement externe, plus spécialement avec ses clients
7
… permet et facilite le libre échange d'information externe entre et
vers ses services, groupes et équipes pour qui c'est le plus utile
8
…partage avec ses employés de l'information sur sa stratégie et
ses données d'affaires (budgets, orientations et autres)
9
…a des mécanismes formels pour assurer un bon contact et de
bonnes communications entre la haute direction et les employés, à
tous les niveaux de l'organisation
Total P= Total P= p P
10 …encourage l'innovation
11
…a assez de «marge» dans ses budgets pour permettre à ses
employés de développer de nouveaux produits,de nouveaux
services, ou des meilleures façons de travailler ensemble
12
…a des budgets flexibles qui permettent de faire face aux
changements imprévus se matérialisant dans ses opérations
13
…est capable d'adapter et de changer rapidement sa structure
pour saisir de nouvelles occasions d'améliorer ses performances
14
…révise et intègre régulièrement à ses processus d'affaires les
apprentissages liés à des efforts de changement
Total E= Total E= e E
15 …considère l'habileté à changer comme une force de l'organisation
16 …possède une capacité et une habileté à changer bien développées
17
…récompense ses employés en fonction de la performance plus
qu'en fonction de la séniorité
18
…paye ou a un système de récompense récompense pour des
habiletés et des connaissances contribuant à une meilleure
performance
19
…encourage ses gestionnaires à développer le leadership et
l'intraprenariat des employés sous leur responsabilité directe
Total M= Total M= m M
( ∑ P / ∑ A ) X 100 = %
Seuil
13,5
GRAND TOTAL
Seuil
12,5
12,5
Seuil
Agilité à expérimenter

33. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Total P= Total P= p P
10 …encourage l'innovation
11
…a assez de «marge» dans ses budgets pour permettre à ses
employés de développer de nouveaux produits,de nouveaux
services, ou des meilleures façons de travailler ensemble
12
…a des budgets flexibles qui permettent de faire face aux
changements imprévus se matérialisant dans ses opérations
13
…est capable d'adapter et de changer rapidement sa structure
pour saisir de nouvelles occasions d'améliorer ses performances
14
…révise et intègre régulièrement à ses processus d'affaires les
apprentissages liés à des efforts de changement
Total E= Total E= e E
15 …considère l'habileté à changer comme une force de l'organisation
16 …possède une capacité et une habileté à changer bien développées
17
…récompense ses employés en fonction de la performance plus
qu'en fonction de la séniorité
18
…paye ou a un système de récompense récompense pour des
habiletés et des connaissances contribuant à une meilleure
performance
19
…encourage ses gestionnaires à développer le leadership et
l'intraprenariat des employés sous leur responsabilité directe
Total M= Total M= m M
( ∑ P / ∑ A ) X 100 = %
Seuil
13,5
GRAND TOTAL
12,5
Seuil
Agilité de mise en oeuvre

34. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Mesure de votre alignement avec l’organisation
Selon les travaux de John King et Wayne Clancy, un
alignement de moins de 82% demande notre attention

35. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Résultats des recherches de Worley et al.
• 3 ou 4 axes au dessus du seuil = 7 fois plus de
probabilité d’être plus performant que + de 80%
de son industrie
• Axe «M» (Mise en œuvre) DOIT être dans les 3 ou
4 au dessus du seuil

36. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
EN GUISE DE
CONCLUSION
«ÊTRE» AGILE, C’EST…
UNE QUESTION DE
CULTURE

37. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
STRATÉGIE

38. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
STRATÉGIE

39. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
Une culture agile est :
1. centrée sur l’humain, la confiance et le respect
mutuels,
2. collaborative, par opposition à directive et
contrôlante,
3. qui aime, accueille activement et s’adapte
facilement au changement,
4. dont la raison d’être est la production de valeur
optimale pour l’ensemble de ses parties
prenantes *
* fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la
communauté, la société, l’humanité

40. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016

41. EN PARTENARIAT AVEC© Quali-Scope, 2016
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