Les révélations faites lors de la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction communément appelée la Commission Charbonneau ont mis en lumière des pratiques illégales et ont démontré que l’industrie québécoise de la construction fait piètre figure en matière d’éthique. Les dérives observées illustrent qu’il y a du travail à effectuer pour assainir les pratiques de cette industrie, pour en redorer l’image de même que pour redonner confiance à la population. Les organisations devront donc revoir leurs pratiques en profondeur afin de favoriser une saine concurrence et pouvoir travailler avec les entreprises publiques. Par ailleurs, il sera important de recherche un certain équilibre afin d’éviter les lourdeurs et excès bureaucratiques. L’éthique et la gouvernance sont sans contredit au cœur des préoccupations actuelles de la population, du gouvernement, des organisations et de leurs dirigeants et administrateurs. Biographie Monsieur Michel Nadeau est depuis août 2004 directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP). Après avoir travaillé de 1974 à 1984 au Devoir en tant qu’éditorialiste et responsable des pages financières, il a occupé, durant près de 20 ans, différentes fonctions à la haute direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Depuis qu’il agit à titre de directeur général de l’IGOPP, M. Nadeau a notamment participé à la formation de plusieurs centaines d’administrateurs œuvrant dans des secteurs d’activités diversifiés (santé, éducation, agriculture, culture, etc.). Il a aussi accompagné plusieurs dizaines d’organismes dans leurs démarches d’amélioration de leurs pratiques de gouvernance. Son expérience au sein de plusieurs conseils d’administration d’organismes de tailles et de missions variées fait de lui un intervenant crédible qui comprend réellement les enjeux liés à la gouvernance ainsi que les besoins des organismes, des conseils d’administration et des administrateurs

1. 1
L’éthique et la gouvernance après la
Commission Charbonneau
Michel Nadeau
Directeur général de l’Institut sur la
gouvernance d’organisations privées et
publiques (IGOPP)

2. La mission de l’IGOPP
Accompagner les organisations publiques et
privées vers une gouvernance créatrice de
valeursMD par la recherche et l’enseignement
des aspects pratiques de la gouvernance.
2

3. Prises de position de l’IGOPP
Le rôle préoccupant des agences de conseil en vote (« proxy advisors ») (2013)
Payer pour la valeur ajoutée : Trancher le noeud gordien de la rémunération des dirigeants (2012)
Le vote consultatif sur la rémunération des dirigeants (Say on Pay) : Un pas en avant vers une meilleure
gouvernance ? (2010)
La place des femmes au sein des conseils d’administration : pour faire bouger les choses (2009)
L’indépendance des administrateurs : un enjeu de légitimité (2008)
Droits de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte (2006)
Les actions multivotantes : quelques modestes propositions (2006)
3

4. Groupes de travail de l’IGOPP
Les groupes de travail de l’IGOPP sont un lieu d’échanges, de discussions et de
formulation de propositions sur les questions relatives à la gouvernance. Ces
groupes sont constitués de personnalités issues de différents secteurs et
reconnues pour leur expertise en gouvernance. Ils ont pour vocation de
contribuer, par l’intermédiaire des recommandations, à enrichir les bonnes
pratiques de gouvernance dans divers domaines.
Groupe de travail sur la gouvernance des établissements de santé
Groupe de travail sur la gouvernance des universités
Groupe de travail sur la gouvernance des PME au Québec
4

5. L’IGOPP soufflera bientôt
dix bougies!
5

6. CONTEXTE
6

7. L’éthique c’est la résistance de ses valeurs
aux pressions de son intérêt personnel… Cette
résistance aux pressions de l’intérêt personnel
n’est pas illimitée. Sauf les saints et les héros, les
individus ont tous un point de rupture des
valeurs, un point de bascule entre l’intégrité et
la cupidité».
Allaire (2012)
7

8. «Le Québec souffre d’une crise de cupidité
aigüe, rendue péniblement visible par la
Commission Charbonneau».
(Allaire, 2012)
8

9. Commission d’enquête sur l’octroi et la
gestion des contrats publics dans
l’industrie de la contruction (CEIC)
Un système de collusion, corruption
et de contributions politiques
illégales mis à jour
9

10. 10
Systèmes et
mécanismes de
prévention et de
répression n’ont
pas été à la
hauteur Pression à la collusion:
«système du plus bas
soumissionnaire»

11. Crise de confiance
Sentiment qu’il y a une culture de tolérance et
d’impunité
Mise en doute de l’intégrité des administrations
publiques
11

12. Dans ce contexte, à qui peut-on faire
confiance?
Aux professionnels?
Aux élus municipaux?
Aux ministres?
Aux fonctionnaires?
Aux dirigeants d’entreprises
privées?
12
Le comportement d’une minorité d’individus est
venu porter ombrage à l’ensemble

13. Conséquences
Méfiance, prudence de tous les intervenants
Il faut maintenant être plus blanc que blanc
Il ne suffit plus d’être honnête, il faut aussi en
avoir l’apparence!
13

14. Comment rétablir la confiance? (1/3)
Développer une approche plus transparente
Valoriser les valeurs de probité
Développer la culture éthique des organisations
publiques et privées
Améliorer les systèmes et mécanismes de prévention et
de répression
14

15. Comment rétablir la confiance? (2/3)
Relever le niveau des contrôle à priori
Réviser les politiques d’approvisionnement et de gestion
contractuelles
Améliorer la reddition de compte
Mieux encadrer les postes sensibles, à risques
15

16. Comment rétablir la confiance? (3/3)
Changer le système d’incitatifs externes et internes
Développer la compétence des intervenants
Démontrer que l’intérêt du public est au centre des
préoccupations des élus et des personnes embauchées
pour gérer le bien commun
Démontrer qu’il s’agit d’améliorations continu et être
proactif au lieu d’être réactif
16

17. Risques et mesures d’atténuation
17
Ralentissement des
processus
Rechercher un
certain équilibre afin
d’éviter les lourdeurs
et excès
bureaucratiques
Apporter trop
rapidement des
changements pour
bien paraître (écran
de fumée)
Faire preuve de
patience pour
arriver à des actions
efficaces

18. Une solution complémentaire:
Améliorer la gouvernance des
organisations privées et publiques
18

19. «La gouvernance fiduciaire, bien que
nécessaire, n’est pas suffisante…»
(Allaire, 2012)
19

20. 20

21. Les quatre piliers de la gouvernance créatrice
de valeursMD
21
Crédibilité et
légitimité
Démarche de
gestion stratégique
Système
d’information et
suivi de la
performance
Motivation,
reconnaissance et
récompenses
copyright © Allaire et Firsirotu

22. «L’indépendance des administrateurs n’est
pas une garantie de bonne gouvernance».
«Le véritable enjeu: assurer la «légitimité
et la crédibilité» des administrateurs».
22
Allaire et Firsirotu 1993, 2003 et 2007
Crédibilité et
légitimité

23. Crédibilité = compétence + intégrité + fiabillité
(Allaire et Firsirotu, 2007)
23

24. Si la direction omet de l’informer ou lui
fournit une information fausse ou
tronquée, le conseil ne peut jouer
pleinement son rôle
(Allaire, 2012)
24
Système
d’information et suivi
de la performance

25. Quelques pistes de solutions pour les
organisations privées (1/4)
«Tous les cadres et dirigeants d’une entreprise qui ont
trempé directement dans les affaires de collusion et de
corruption doivent être remplacés» (Allaire, 2013)
Un «conseil d’administration composé d’une majorité de
membres indépendants choisis pour leur expérience et
leur franc-parler» (Allaire, 2013)
Que les sanctions aux mauvais comportements soient
dures et rapides
25

26. Quelques pistes de solutions pour les
organisations privées (2/4)
La scission du poste de président du conseil et de
président-directeur général
Le président du conseil devrait être indépendant
(externe)
Le président du conseil devient personnellement
responsable de l’intégrité et de l’éthique de
l’organisation
26

27. Quelques pistes de solutions pour les sociétés
privées (3/4)
Trois comités statutaires présidés par des
administrateurs indépendants (externes)
• Comité de gouvernance
• Comité d’audit
• Comité des ressources humaines
Le comité de gouvernance établit le profil de
compétences des administrateurs indépendants
(externes)
27

28. Quelques pistes de solutions pour les sociétés
privées (4/4)
Offrir des jetons de présence aux administrateurs
indépendants (externes)
Mettre en place ou améliorer «le mécanisme permettant aux
employés, fournisseurs ou autres d’informer la société, via
une tierce partie qui conservera l’anonymat de l’informateur,
la société de toute manoeuvre douteuse, de tout situation
équivoque. Cette tierce partie fera rapport au président du
conseil». (Allaire, 2013)
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29. Le Québec souffre d’une crise de cupidité
aigüe, rendue péniblement visible par la
Commission Charbonneau.
«Le défi pour toute notre société est de comprendre le
système de valeurs qui a mené à ces comportements…et le
changer.
Il faut cesser de mesurer la valeur sociale d’un individu par
sa fortune et son train de vie. Il faut redonner une place
d’honneur à ceux qui travaillent au bien de la société pour
de modestes récompenses monétaires.»
(Allaire, 2012)
29

30. 30
Mot de la fin
Merci!