Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP. Par Benoit Lalonde et Monique Aubry

1. 1
Monique Aubry, ESG UQAM
Benoît Lalonde, GPBL Inc.
Bureau de projet:
d’aujourd’hui à demain

2. Les conférenciers
2
Monique Aubry
• Ph.D., MGP;
• Professeure, maîtrise en gestion de projet et MBA, École des sciences
de la gestion, Université du Québec à Montréal (ESG UQAM) ;
• Éditrice senior du Project Management Journal ;
• Membre du PMI’ Standards Member Advisory Group 2010-2014
• Co–auteur du PMI’s PMO Framework
• 20 ans d’expérience en gestion de projet.
Benoît Lalonde
• MGP, MBA, CPM, PMP, RMP;
• Certifié et accrédité OPM3;
• Président de GPBL inc.
• Président du chapitre de Montréal du PMI de 2008 à 2018;
• Chargé de cours à la maîtrise en gestion de projet et
au MBA de l’ESG-UQAM.

3. Objectif
3
Comprendre la diversité des modèles de bureau de projet,
leurs fonctions ainsi que les processus de transformation.
Les participants :
 Maîtriseront le modèle descriptif d’un bureau de projet;
 Comprendront le processus de transformation;
 Apprendront les étapes de leur implantation et la contribution de
tels bureaux aux performances de l'organisation;
 Comprendront les impacts sur la gestion des connaissances

4. Modèle de gouvernance
4

5. Approche organisationnelle en gestion par
projet
5

6. Pourquoi voudrait-on implanter un bureau de
projet?
C’est principalement pour répondre à une
problématique organisationnelle de la
gestion de projet
6

7. Définition d’un bureau de projet
Structure de management qui normalise les processus
de gouvernance liés à des projets et facilite le partage
des ressources, des méthodologies, des outils et des
techniques
Source: PMI, 2017, p. 701
7

8. Bureau de projet par niveaux organisationnels
8

9. Fonctions possibles pour un bureau de projet
9

10. Contexte et réalité d’un bureau de
projet (BdP)
10
Résultats de recherches scientifiques sur une base de données de
plus de 500 bureaux de projets

11. Plusieurs façons de le nommer!
11

12. Les points communs entre les BdP
12

13. Les divergences entre les BdP
13

14. Qu’est-ce qui explique la variabilité
14
La variation ne s’explique pas par :
• L’industrie;
• La région géographique;
• Secteur public vs privé;
• La taille de l’organisation;
• Clients internes vs externes.

15. % des gestionnaires de projet dans le BdP par
industrie
15
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Aucun moins de
25%
26% à
50%
51% à
75%
plus de
75%
Tous
Produits tangibles
TI/SI
Télécommunications
Services financiers
Autres intangibles
Autres

16. % des gestionnaires de projet dans le BdP par
région
16
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Aucun moins de
25%
26% à
50%
51% à
75%
plus de
75%
Tous
Canada
États-Unis
Autre

17. Sommaire des résultats du sondage
17

18. La structure des fonctions
18

19. Groupe 1 : Suivi et contrôle de la performance
de projet (3.82)
Informer la haute direction sur l’état des projets;
Suivi et contrôle de la performance des projets;
Implanter et opérer un système d’information sur les
projets;
Développer et maintenir un tableau de bord sur les
projets.
19

20. Groupe 2 : Compétences et standards (3.54)
Développer et implanter une méthodologie standard;
Faire la promotion de la gestion de projet dans
l’organisation;
Développer la compétence du personnel en gestion de
projet, incluant la formation;
Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projet;
Fournir un ensemble d’outils sans effort de
standardisation.
20

21. Groupe 3 : Gestion multiprojet (3.23)
Assurer la coordination entre les projets;
Identifier, sélectionner de nouveaux projets et leur
donner une priorité;
Gérer un ou des portefeuilles;
Gérer un ou des programmes;
Faire l’allocation des ressources entre les projets.
21

22. Groupe 4 : Gestion stratégique (3.06)
Apporter le support-conseil à la haute direction;
Participer à la planification stratégique;
Gérer les bénéfices;
Effectuer le réseautage et la veille en gestion de
projet.
22

23. Groupe 5 : Savoir organisationnel (3.00)
Suivre et contrôler la performance du Bureau de projets;
Archiver la documentation des projets;
Conduire le post-mortem des projets;
Faire des audits de projet;
Implanter et gérer une base de données de leçons
apprises;
Implanter et gérer une base de données sur les risques
de projet.
23

24. Les 3 fonctions indépendantes
Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de
projet (ex. préparer un échéancier) (3.05);
Gérer les interfaces client (2.84);
Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement
et déterminer les salaires de gestionnaires de projet
(2.35).
24

25. La performance du bureau de projet
25

26. Les bénéfices associés au BdP
26
 Augmenter le chiffre d’affaires et la profitabilité de l’entreprise;
 Augmenter l’achalandage;
 Avoir une vue globale des projets et de l’utilisation des ressources;
 Fidéliser les ressources humaines;
 Attirer des ressources spécialisées;
 Cibler une clientèle de qualité;
 Se démarquer de la compétition.

27. Les bénéfices associés au BdP
27

28. Les bénéfices associés au BdP
28

29. Les bénéfices associés au BdP
29

30. Les bénéfices associés au BdP
30

31. Meilleures pratiques des BdP ayant un impact
stratégique
En ordre d’importance:
1. S’assurer que les projets sont arrimés avec les stratégies;
2. Fournir une méthodologie standardisée pour la gestion de projet;
3. Avoir le support de la haute direction;
4. S’assurer que le BdP sélectionne uniquement des projets supportant les
objectifs d’affaires ou les orientations stratégiques;
5. Utiliser un processus pour s’assurer que les groupes sont alignés sur les
processus de projet, sélection, priorité et exécution.
Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine
31

32. Bénéfices liés à la présence d’un BdP
 50 % des répondants indiquent que le taux de succès des projets (défini
comme étant complété à temps, selon le budget et respectant les exigences
initiales) a augmenté avec la présence d’un BdP.
 Les principaux bénéfices selon les dirigeants (en ordre d’importance) :
– Implantation de standard en gestion de projet;
– Amélioration de la satisfaction de la clientèle interne;
– Amélioration de la productivité des employés;
– Diminution des coûts;
– Amélioration de la satisfaction de la clientèle externe.
Source: Lorraine Cosgrove Ware. 2003. Best Practices for Project Management Offices. CIO Magazine
32

33. Le taux de succès des projets est directement
relié à la maturité et l’efficience du BdP
33
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bureau de projets et taux de succès des projets *
14-16 %
29 %
37 %
1 an
65 %
5 ans
Taux moyen de réussite des projets sans
bureau de projets
.
Taux moyen de réussite des projets avec
bureau de projets
.
Taux de réussite – 1 an après avoir implanté
le bureau de projets
.
Taux de réussite – 5 ans après avoir implanté
le bureau de projets

34. Comment expliquer la performance des Bureaux de
projet?
La performance : une variable dans le sondage initial
• L’impact du BdP sur la performance des projets et des programmes
La performance est une question complexe qui nécessite une
exploration plus profonde.
34

35. La performance des BdP
Recherche académique
35
Caractéristiques et fonctions
• Plusieurs fonctions
• % des projets
• Maturité
• Autorité décisionnelle
Explique 28 % de la variance de la
performance organisationnelle
Intégration (embeddedness)
• Collaboration avec les autres
participants dans les projets
• Reconnaissance de l’expertise du BdP
• La mission du BdP est bien comprise
• Support de la haute direction
Explique 48 % de la variance de la
performance organisationnelle

36. Les Bureaux de projets
changent fréquemment,
pourquoi?
36

37. Description du processus de structuration
37
Conditions Structuration Conséquences
• Évenements
• Philosophie de gestion
• Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions
TEMPS

38. … malgré cela le changement au BdP n’est pas
toujours géré
• 52% des répondants disent qu’il y a un processus de
gestion du changement
• 38% n’en n’ont pas du tout
• Les autres ne le savent pas!
• Ainsi, approximativement 50% des transformations
au BdP ne font pas l’objet d’un processus
d’accompagnement du changement
38

39. Les tendances
39

40. La projectification de la société
Une étude économique dans trois pays européens
montrent que 30% des activités actuelles dans les
organisations sont associées à des projets (Schoper
et al. 2018)
Cette tendance va en s’accentuant.
40

41. Le développement de la projectification
41
Source: Schoper, Y.-G., Wald, A., Ingason, H. T., & Fridgeirsson, T. V. (2018). Projectification in Western economies: A comparative study of
Germany, Norway and Iceland. International Journal of Project Management, 36(1).

42. Les conséquences de la projectification
Un nombre plus grand de projets va exiger que les
organisations s’organisent pour faire face à des projets
plus nombreux, tout en poursuivant leurs activités
opérationnelles.
Des mécanismes de coordination souples, mais rigoureux
doivent être mis en place.
Le Bureau de projet apparait comme un bon mécanisme
de coordination pour faciliter cette coordination.
Le besoin de partager de l’information – en temps réel
(ex. communauté de bureau de projet).
42

43. Les enjeux critiques de la projectification
La gestion des connaissances dans des projets qui sont
temporaires, par nature.
Développement des compétences sur les aspects humains,
notamment sur le management et le relationnel
Les aspects humains, notamment la santé des personnes qui
travaillent constamment dans un contexte de projet – stress,
fatigue extrême.
La gestion des bénéfices en contexte de projet prend plus
d’importance avec l’augmentation des investissements
43

44. Conclusion
44

45. Quatre messages clés
1. « Slow PMO»
• Il n’y a pas de recette magique. Il faut prendre le temps de comprendre le
contexte et de développer la meilleure solution compte-tenu du contexte.
2. Penser globalement
• Le Bureau de projet doit être en cohérence avec les autres entités de
gouvernance et de structure de l’organisation
3. Ordre versus chaos
• Les projets ont habituellement un rôle d’innovation. Il faut veiller à ne pas tuer
cette innovation par une trop grand propension au contrôle de la gestion de projet,
de programme et de portefeuille.
4. La performance et les valeurs sous-jacentes
• Prendre en compte les valeurs préconisées par les principales parties prenantes
dans et autour du Bureau de projet.
45

46. Approche organisationnelle en gestion par
projet
46

47. Questions ?
47