Symposium 2019 : Gestion de projet en Intelligence Artificielle
CONF. 202 - Le côté tendre de la gestion de projet
1. Le côté tendre de la gestion
de projet
Une approche participative dans le changement
TECHNIQUES
Nicole Leduc, directrice
Symposium du PMI-Montréal
7 novembre 2012
Nos jalons pour les prochaines minutes
Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4
Qui sommes-nous ? Le projet de changement L'approche Constats
Mission Les objectifs Pilier 1 : Tous ensemble Ce qui a fait la différence
Équipe Le portefeuille de projets Pilier 2 : Les gestionnaires Les pièges
Services offerts Pilier 3 : Une stratégie de Les améliorations
communication Et si c'était à recommencer
2 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
1
2. Jalon 1
3 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
La direction développement des
compétences techniques
Notre mission…
Fournir aux domaines d'affaires de
l'entreprise des services compétitifs en
matière de développement des
compétences techniques.
4 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
2
3. La direction développement des
compétences techniques
Notre équipe…
275 personnes dédiées Gestion du patrimoine
de formation
Mission : Concevoir
Support aux activités de Apprentissages et
développement développement
Mission : Planifier Mission : Diffuser / habiliter
Apprentissages et
Relations d'affaires
développement
Mission : Négocier /
Mission : Diffuser / habiliter
suivre
Gouvernance et Services standardisés en
gestion de projets développement des
Mission : Optimiser compétences
Mission : Diffuser / habiliter
5 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Jalon 2
6 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
3
4. Un projet ambitieux de transformation…
• En 2011, amorce du projet de transformation.
• Objectifs de la transformation (4).
– Augmentation de la performance de l'ordre de 25% en deux ans.
– Diversification des stratégies d'apprentissage (introduction de stratégies
alternatives à la classe traditionnelle).
– Évolution de la « culture » en développement des compétences dans
l'entreprise.
– Intégration des meilleures pratiques + harmonisation des façons de faire
(processus, outils et système).
7 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Structurer la démarche
Création d'un portefeuille de projets porteur
• 110 initiatives regroupées en 12
mandats spécifiques.
• Définition de mandats clairs + objectifs
précis de livrables.
• Élaboration de « Business Case »
assurant le retour sur l'investissement.
• Gestionnaires = porteurs/responsables
des mandats.
8 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
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5. Structurer la démarche
Notre portefeuille de projets
Vision d'affaires
Optimisation des ressources DDCT
ProSens
Gestion par portefeuille
Gestion des fournisseurs externes
Gestion des informations documentaires
Formation 2.0
Profils de compétences
Mise en ligne des outils
Service de formation générique
Amélioration de la qualité des données
2011 2012 2013
9 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Structurer la démarche
Notre outil de suivi
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5
6. Structurer la démarche
Jalons du soutien au déploiement de notre organisation
• Jour 0: création unité administrative,
chef nommé, activités de mise en
place de l'unité
• Jour J : mise en opération de l'unité,
habilitation des ressources,
comportement attendus compris,
opérationnalisation du processus
• Jour Z : Fin du déploiement de l'unité,
processus exploité, comportement
attendus présents, amélioration
continue
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Jalon 3
12 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
6
7. Les racines de l'approche préconisée
• Le côté « tendre » de la gestion de projet…
– Par association à la compréhension des enjeux
humains du changement.
– Par association à l'accompagnement dans l'action.
– Par opposition à la prise en charge par
des experts externes.
– En complémentarité à la rigueur nécessaire.
– Par opposition à une communication
formelle, organisée, dont les messages
sont statiques.
– Par analogie au rôle central de la personne
dans la réussite du changement.
13 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Les trois piliers de cette approche
Ensemble… c'est tout !
La place des gestionnaires
Une stratégie de communication
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7
8. PILIER 1
Ensemble… c'est tout !
• La notion du « Ensemble… c'est tout » sollicite, chez les gestionnaires, un
engagement :
Constant Conscient Volontaire Participatif
S'adapter ne suffit pas; il faut se projeter
dans le futur pour réussir la convergence
entre le changement et la gestion du
projet.
15 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
PILIER 1
Ensemble… c'est tout !
• « Ensemble… c'est tout » signifie en termes
de comportements attendus chez les
gestionnaires…
– Comprendre la nécessité de changer.
– Être capable de véhiculer cette nécessité.
– Être des porteurs de la mission et de la
vision – designer le futur.
– Se sentir interpelé(e) et mobilisé(e) par les
défis de la DDCT.
– S'entretenir aisément avec son personnel
et ses partenaires.
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8
9. PILIER 2
La place des gestionnaires
• Philosophie intégrée du changement à chacune des
étapes du projet.
• Emphase sur les gestionnaires comme agent de
changement - devenir des "accompagnants" dans le
changement.
• Focus sur les comportements attendus (mesurés à
partir des comportements sur le terrain).
• Formule rigoureuse de gestion de projet mais
adaptée au «Run and Change » de la business.
17 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
PILIER 2
La place des gestionnaires
• Au final, il devient un ambassadeur du changement, un agent actif dans ses
actions quotidiennes et non pas à des moments statiques.
• Ainsi, chaque gestionnaire est :
– le moteur du changement;
– l'intégrateur des modifications;
– le promoteur des avantages;
– le principal acteur de la compréhension des enjeux, des impacts et des risques
– fait émerger la capacité collective;
– la référence pour tous les employés et collègues.
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10. PILIER 2
La place des gestionnaires
• Les retombées de son implication dans le changement :
– il favorise et facilite l'adhésion des membres de son équipe;
– il dénoue immédiatement toutes incompréhensions;
– il réduit les résistances;
– il procède à des ajustements dans une perspective d'amélioration continue.
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PILIER 3
Une stratégie de communication
• L'objectif de la stratégie : multiplier les occasions de communiquer à propos
du changement.
• Un coffre à outils diversifié.
– L'outil central : un blogue qui permet de…
• transmettre les information sur l'ensemble des projets et des activités;
• expliquer les changements organisationnels déployés et ce qui modifiera
leur quotidien.
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10
11. PILIER 3
Une stratégie de communication
• Et quelques outils périphériques mais tout aussi importants :
– un bulletin « Mot de la directrice », qui donne l'heure juste et qui est envoyé à
des moments charnières de la transformation;
– des feuillets « questions – réponses » disponibles à tous pour la
responsabilisation de tous;
– des classes virtuelles pour communiquer directement aux employés;
– des outils d'animation : world café, open space, futur search, se raconter,
comité de gestion élargi, etc.
21 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
PILIER 3
Une stratégie de communication
• Sans oublier…
– Les rencontres fréquentes avec les
employés et des communications
directes avec eux pour amorcer le
processus de changement et
comprendre les enjeux.
– Les rencontres fréquentes avec les
instances syndicales pour présenter les
changements et expliquer les impacts,
susciter l'adhésion.
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11
12. Jalon 4
23 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Une stratégie gage de succès?
• Oui, mais une telle approche nécessite…
– Beaucoup d'énergie préalable.
– Une gestion de changement de la culture de
gestion.
– Une ouverture à l'appropriation de la
méthodologie.
– Une réelle volonté de faire différemment.
– Une habilitation des gestionnaires en terme
d'approche pédagogique, attitude,
d'accompagnement, de compréhension, etc.
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13. Une stratégie gage de succès?
• Et aussi parce que nous observons…
– De bons résultats dans l'ensemble (mobilisation, engagement, performance).
– Un changement de plus en plus partagé par tous.
– Une compréhension commune des enjeux à tous les niveaux.
– Une amélioration du travail en équipe de gestion.
– Une co-création du message et des solutions.
– Bref, une collaboration avec les collègues qui permet de créer quelque chose
de plus grand que nous.
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Afin de contourner les pièges…
• Se donner une stratégie pour gérer les écarts – non
adhésion.
• Laisser les gestionnaires injecter leur propre couleur.
• S'assurer de mettre le partenaire (ou client interne) dans
le coup.
• Ne pas négliger l'investissement en temps requis pour la
préparation et la réalisation.
• Percevoir le projet comme un investissement pour le
futur.
• Cultiver la persévérance afin d'éviter le découragement.
• Nécessité d'un leadership fort à tous les niveaux de
l'organisation.
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14. Et si c'était à refaire…..
Sans aucune hésitation,
OUI… mais…
27 Vice-présidence – Ressources humaines, Hydro-Québec
Tout n'est pas parfait…
• Nous sommes très fiers, mais il faut
maintenant "vivre" notre transformation.
– Gérer au quotidien le changement et les
résistances selon la méthode apprise.
– Réajuster les choses directement sur le terrain.
– Gestion humaine concrète des pertes d'emplois.
– Poursuivre l'accompagnement individuel au
besoin.
– Gérer les non adhésions – accepter les départs
potentiels.
Bref, tendre vers une maturité de gestion…
tous ensemble !
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