Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour gérer le changement représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais que tout en même temps, ça n’en fait plus? Au-delà des perceptions, il faut clairement identifier et nommer les enjeux de capacité afin de pouvoir les adresser et d’assurer une charge réaliste qui permettra le maintien des opérations et la réalisation des bénéfices attendus de chaque projet. Venez découvrir des outils simples mais très efficaces pour vous aider à rentabiliser le changement sans épuiser vos gens. Conférencière Madame Manon Champagne est co-fondatrice et Présidente de Aplustransition, entreprise fondée au début de 2006 qui a pour mission d’aider ses clients à rentabiliser leurs changements, aujourd’hui comme demain. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement. En plus de son rôle de chef d’entreprise auquel elle consacre la majorité de ses énergies, elle offre des conseils stratégiques auprès des clients de Aplustransition. Elle a plus d’une vingtaine d'années d’expérience de conseil en gestion et s’est spécialisée en gestion du changement en 1998. Elle a développé, par le biais d’une diversité de mandats de toutes natures, une capacité d’analyse et d’adaptation qui l’aide à décoder très rapidement les enjeux rencontrés par ses clients. Ses nombreuses expériences à l’étranger l’ont également doté d’une capacité d’adaptation à différentes cultures, différentes façons de faire et différentes personnalités. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient une maîtrise en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.

1. 1
Cessez de presser le citron!
Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
4 février 2015
Présenté par Manon Champagne
Présidente, A+ Transition inc.
www.aplustransition.com

2. © aplustransition inc. 2

3. Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
Dans la majorité des
organisations,
2 transformations
sur 3 échouent
Harvard Business Review, The Hard Side of
Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.
KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
Un quart des bénéfices
des projets TI sont
perdus partout dans le
monde dû à des ratées de
gestion durant le cycle de vie
du projet.
Sondage de KPMG International auprès de
600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 32%
de tous les projets sont livrés en
temps, dans les budgets et avec la
qualité des fonctionnalités
recherchées.
The Standish Group – Chaos Summary of
2010plus de 9000 projets
3

4. Le rythme des changement s’accélère
« Le rythme étourdissant de
changements que nous avons
connu depuis quelques années
était seulement un
réchauffement. Les choses
s’apprêtent à changer
beaucoup plus vite. »
Daniel Burrus, auteur du
livre Flash Foresight, 2010
Les organisations font face à de
nombreux changements et bon
nombre d’entre elles ont des difficultés
à suivre le rythme.
Huit dirigeants sur dix entrevoient
d’importants changements à venir, mais
l’écart entre le niveau de changement
anticipé et leur capacité à le gérer a
presque triplé depuis la dernière étude
mondiale réalisée en 2006.
- Étude mondiale IBM auprès des chefs de la
direction, 2009
Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs
des secteurs public et privé dans le monde
4

5. Complexité
> Capacité
Pourquoi tant d’échecs?
5

6. Pourquoi parler de la capacité?
6
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget
consacré à la gestion du
changement
Délais, coûts plus élevés,
clients insatisfaits,
bénéfices non atteints, etc.
C’est pas parce qu’on veut qu’on peut!

7. Les deux échelles de capacité
7
La capacité de l’organisation à
livrer ses changements (ressources
humaines, financières et matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
1. L’organisation
2. Les équipes / unités /
départements
3. Les individus
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8. L’organisation
La durée des initiatives de
changement
La charge de travail
supplémentaire
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la direction
Les compétences à gérer le
changement
La validité et compréhension des
raisons de changer
Etc.
Identifier les enjeux de capacité
8
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9. Un groupe
Projets en cours
Projets prévus
Périodes de pointe
opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
Identifier les enjeux de capacité
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10. Identifier les enjeux de capacité
L’individu
Les changements aux rôles et
responsabilités
Le nombre de changements à
assimiler
Les compétences à acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc.
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11. S’instruire sur les périodes de pointe
Se doter d’un vue d’ensemble des
projets
Lorsque les jalons changent, consulter
les autres projets pour déterminer si
conflits.
Entretiens avec les représentants des
secteurs touchés
S’il existe des calendriers d’activités, en
obtenir une copie.
Une erreur commune dans
l’implantation de changements est de
penser que le délai dicte la capacité.
Les bonnes pratiques Les pièges à éviter
11
La capacité
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12. Une capacité mal gérée peut mener à:
o L’épuisement
o La démobilisation
o Des retards
o Des bénéfices non rencontrés
o Des coûts plus élevés
o Des ratés dans les opérations courantes
o Des impacts négatifs sur les clients
• temps d’attente plus long,
• plus de produits non disponible
• erreurs de facturation
• etc.
Pourquoi c’est important?
12
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13. 13
Enjeux de capacité
Pas de coordination centrale
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources
Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même
moment
o Temps pour la communication
o Temps de formation
o Courbes d’apprentissage
Aucun réaménagement des priorités
Penser que le délai dicte la capacité
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14. Quel effort supplémentaire est exigé des
différentes unités?
Capacité actuelle
pleinement utilisée
Projet x + 10%
Projets Y et Z + 20%
Autres initiatives + 10%
100%
Organisation
à risque*
*Source: Boston Consulting Group
14

15. Nous avons souvent
l’intuition très forte que la
capacité est un enjeu…
15

16. Et pourtant sans le démontrer, on
continue de presser le citron
16
Parce que, bien sûr …
QUAND ON VEUT, ON PEUT!

17. La capacité – comment?
Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau
17
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identification des périodes de
pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et
interférences
Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
• Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou
– si c’est une période plus tranquille.
• Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur
pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact.
17
© A+ Transition inc., tous droits réservés

18. 0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
sept.-
2010
oct.-2010
nov.-2010
déc.-2010
janv.-
2011
févr.-2011
mars-
2011
avr.-2011
mai-2011
juin-2011
juil.-2011
août-2011
sept.-
2011
oct.-2011
nov.-2011
déc.-2011
janv.-
2012
févr.-2012
mars-
2012
Analysede la capacité Équipe d'induction
Vacances
Rencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres)
Impacts autres projets
Maladie
Postes vacants
Autres interférences
Étape 2: Analyse détaillée de la capacité
La capacité – comment?
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19. Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandations
o Envisager différent scénarios pour dégager de la capacité
1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action
Engager des employés
temporaires qui pourront
faire des tâches courantes
Prendra du budget
supplémentaire, ne nécessite
pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide
d’un secteur moins occupé
durant cette période
Les chances sont minces de
trouver un secteur en
surcapacité mais c’est notre
meilleure solution
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année
mais la date peut varier
1
La capacité – comment?
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20. Analyse de la capacité initiale
20

21. Analyse de la capacité Scénario 1
21

22. Analyse de la capacité Scénario 2
22

23. Analyse de la capacité Scénario 3
23

24. 24
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25. Conclusion
Une organisation qui entreprend un certain nombre de
projets prioritaires excelle dans combien?
Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen
Covey:
o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura
de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non
urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences.
Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3
Elle en réussit bien
25