Lors de cette activité, Benoit Lalonde et Fabienne Polonovski présenteront chacun une facette du diagnostic de la maturité organisationnelle, soit ce en quoi il consiste, ainsi qu'une présentation pratique suite à une évaluation faite en entreprise.

1. LE DIAGNOSTIC SUR LA
MATURITÉ EN GESTION
DE PROJET, THÉORIE ET
CAS PRATIQUE
Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
Fabienne Polonovski, MGP, PMP

2. Retour sur la communauté de pratique…
• Anciennement CdP Bureaux de projet
• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion
organisationnelle de projet
• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à
capacité maximale)
• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski
et Julie Delisle
• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre
communauté de pratique!

3. Mise en contexte
Gouvernance
Alignement
stratégique
Maturité
Gestion des connaissances
Panel sur la gestion de la capacité
Performance et
bénéfices
Gestion
organisationnelle de
projet
Étude de cas et présentation d’un outil en
gestion de portefeuille et de la capacité
Gestion de
portefeuille
Atelier de recherche
Performance des portefeuille
Gestion de
programme
Bureaux de projet
Gestion de projet

4. Mise en contexte
Gouvernance
Alignement
stratégique
Maturité
Performance et
bénéfices
Gestion
organisationnelle de
projet
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Bureaux de projet
Gestion de projet

5. Qui sommes-nous ?
Fabienne, MGP, PMP®
Conseillère en méthodologie à la
Standard Life
Gestionnaire de projets, PCO,
Gestionnaire d’équipes
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours à l’UQAM
fabpolonovski@codeobject.com
Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP,
CPM, OPM3
Président et fondateur de GPBL inc.
Président du chapitre de Montréal du
PMI
Membre de l’assemblée des
partenaires de GP-Québec.
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours dans plusieurs
université
lalonde.benoit@gpbl.ca
September 13,
5

6. Objectifs
Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au
niveau organisationnel
• Les objectifs d’un diagnostic au
niveau des projets, des bureaux
de projets et de l’organisation;
• Les types de diagnostic;
• Les facteurs organisationnels
habilitants (OPM3);
• Les impacts d’un diagnostic,
l’importance de l’amélioration continue
ainsi que le lien avec la gestion
de la connaissance
6

7. • S’articule autour de 25
domaines de processus;
• Un domaine de
processus regroupe un
ensemble de processus
apparentés;
• Chaque domaine doit
rencontrer des objectifs
généraux et spécifiques.
7

8. Project Management Maturity
0.4 %
Model
PMMM
1.5 %
Niveau 4- Étalonnage
concurrentiel
11.3 %
18 %
68.8 %
Niveau 5- Amélioration
continue
Niveau 3 –
Méthodologie Unique
Niveau 2 – Processus
commun
Niveau 1- Langage
commun
Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project
management maturity model, second edition. Center
for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach
Publications
8

9. Le modèle P3M3
Source: APM Group, 2010 Programme, and Project
Management Maturity Model (P3M3)
9

10. Maturity Model (P2MM)
 Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la
méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.
 P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :
 Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;
 Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres
processus;
 Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers
l’organisation.
 Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour
atteindre le prochain niveau de maturité.
 Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits
proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.
10

11. ISO 21500:
Guide to project management
Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira
de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.
 Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des
principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.
Bénéfices clés:
 Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie
commune;
 Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus
et leurs systèmes de gestion de projet;
 Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des
projets internationaux.
11

12. Organizational Project
Management
Maturity Model du PMI
12

13. Qu’est-ce que l’OPM3?
L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant
d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité
(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et
prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et
d’améliorer son efficacité organisationnelle.
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
13

14. Objectifs de l’OPM3
 Fournir une façon de comprendre la gestion de projet
organisationnelle;
 Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon
les meilleures pratiques établies;
 Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet
organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de
l’entreprise.
14

15. Le modèle
 Permet aux organisations:
 De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du
PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;
 De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.
 Le modèle est construit selon trois axes :
 La connaissance;
 L’évaluation;
 L’amélioration.
 Le modèle comporte 5 étapes :
1.
2.
3.
4.
5.
Préparer l’évaluation;
Performer l’évaluation;
Planifier les améliorations;
Implémenter les améliorations;
Répéter le processus.
 Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées
hiérarchiquement.
15

16. Fonctionnement
Connaissance des
meilleures pratiques
Connaissances
Amélioration des
capacités pour
développer les
meilleures pratiques
Méthodes pour
évaluer les capacités
et les meilleures
pratiques
Amélioration
Évaluation
16

17. Diagnostics et Modèle
 Diagnostic standard:
– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions
développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de
projet.
 Diagnostic plus élaboré:
– À l’aide de questionnaires plus détaillés.
 Le modèle est présenté en quatre paliers :
1) Standardiser
2) Mesurer
3) Contrôler
4) Amélioration continue
 Il est aussi divisé en trois domaines:
1) Portefeuille
2) Programme
3) Projet
17

18. Catégorisation – 3 dimensions
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
18

19. Structure OPM3
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
19

20. Facteurs organisationnels
habilitants
Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter
une saine gestion de projet (best practices):
 Se doter d’une mission, d’une vision, de valeurs et d’une politique
en gestion de projet;
 Exercer un alignement stratégique;
 Optimiser l’allocation des ressources;
 Gérer la capacité organisationnelle (actuelle et requise);
 Avoir une structure organisationnelle appropriée;
 Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion
de projet (bureau de projets ou cellule de coordination.
20

21. Facteurs organisationnels
habilitants
Mettre sur pied une communauté de pratique;

 Mettre en place:
– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;
– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et
outils);
– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;
– Des outils de mesure en gestion de projet;
– Des critères de succès des projets.
 S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement
organisationnel;
 Effectuer un balisage;
 Constituer une solide gestion de la connaissance;
 Se doter d’un système d’information de gestion de projet;
 Développer les compétences en gestion de projet.
21

22. Bénéfices de l’OPM3 pour
l’entreprise
 Concrétisation des objectifs stratégiques;
 Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées
par l’organisation;
 Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et
les faiblesses;
 Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au
diagnostic;
 Augmentation du potentiel de réussite;
 Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.
22
22

23. Cycle de l’OPM3
Satisfaction
des résultats
Évaluer le degré
de maturité en
gestion de projet
organisationnelle
Planification de
l’amélioration
Évaluation
C
s
ai
nn
o
e
nc
sa
liora
tion
s
Amé
Préparation à
l’évaluation
(comprendre le
processus)
Répéter le
processus
Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008
23
Implantation des
améliorations

24. Exemple de l’OPM3
Amélioration des pratiques
24

25. Exemple de l’OPM3
25

26. Exemple de l’OPM3
26

27. Le modèle OPM3 du PMI
Positionnement actuel des
organisations
0%
3%
47%
50%
Source: Value of Project Management, PMI
2008
27

28. Bénéfices de l’OPM3
 Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris
individuellement;
 Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et
compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et
lesquelles sont à développer;
 Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;
 Fournit des guides quant à l’identification des aspects
problématiques, à la priorisation et à la planification;
 Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la
gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;
 Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.
28

29. Cas vécu
PMMM
P3M3
29

30. 1ière expérience à la Banque Nationale
Le Contexte
• Regroupement de 2 entités
• Création d’un nouveau PMO
• Regroupant les directeurs de projets
• Unification & standardisation de la
méthodologie
• Nouvelle équipe
• Nouvelle façon de faire
• Augmentation de la crédibilité du PMO

31. Pourquoi PMMM ?
(Project Management Maturity Model)
– Mesure standard de l’industrie (CMMI)
– Simplicité - Self Assessment
– Selon les 9 domaines de connaissance
– Incrémental : 5 niveaux
31

32. PMMM processus - 5 niveaux
Level
Process
5
Optimise
4
Gère
3
Formalisation
2
Structure
1
Initial
Domaines de connaissance
32

33. Cycle de 6 mois pendant 3 ans
Choix des
domaines à
améliorer
Analyse des
résultats
Mesure par
sondage et
‘’théorique’’
Amélioration des
processus &
template
Déploiement
33

34. RM 1 : Identification des risques
cycle 1
cycle 2
cycle 3
cycle 4
cycle 5
cycle 6
1
Risk not identified as a normal
practice
2
The organization has a documented
process for identifying project risks,
but typically only applied to large or
visible projects
3
The organization has a documented,
repeatable process for identifying
project risks, which is fully
implemented
4
Risks are focused on scope,
cost and schedule
Risk information and symptoms
are consolidated and integrated
Liste de référence
Atelier de gestion de risque
Communauté de pratique
Effort is made to identify total
project risks and program risks
identification des risques
pour les projets,
renforcement tout au long
des cycle de maturité
Risks are identified across
The risk identification process is fully project and program lines, in
other words an organizational
integrated with cost management,
view
and time management processes.
Renforcement
5
An improvement process is in place
to continuously improve
Processus de gestion de la
connaissance
34

35. Identification des risques : Plan d’action
CYCLE 2
Processus pour les projets
stratégiques
CYCLE 3
Processus pour tous les projets
Révision des checklists
Renforcer l’existant : templates,
Arrimages avec les autres
départements,
Valider les checklists,
Élaborer une checklist unique
Création d'une structure de
découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et
formation
Formation & renforcement
35

36. Summary of Results
Auto-évaluation - Liste de contrôles
Niveaux de maturité et gestion de projet
Les risques
Identification des risques
Quantification des risques
Réponse aux risques
Contrôle des risques
Documentation des risques
Moyenne des Résultats
Cycle 2
Cycle 1
Cycle 3
Sondage
Sondage employés- Sondage
Directeurs directeurs directeurs
3.2
Sondage
Employés
Sondage
2.79
2.53
2.97
2.53
3.07
2.57
2.93
2.77
2.63
2.67
2.50
2.83
2.83
1.83
3.11
3.11
2.78
2.89
2.89
2.67
2.5
2.83
2.83
1.83
36

37. Réflexions
• Choix des domaines de connaissance
• Pourquoi atteindre le niveau 5
• Importance de l’analyse
• S’adapter au long des 3 ans
37

38. 2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life
Le contexte :
• Gestion de projet assez mature
• Réflexion sur la gestion de portefeuille
• Ou en sommes-nous ?
• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé
la maturité mai et juin 2013.

39. Pourquoi P3M3©
Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC
http://www.p3m3-officialsite.com/
• 5 domaines
•Management Control
•Benefits Management
•Financial Management
•Stakeholder Engagement
•Risk Management
•Organizational Governance
•Resource Management
•Self Assessement : version courte et version longue
•Incrémental : 5 niveaux
39

40. Outil – Niveaux de maturité
Niveau 1 – Sensibilisation au processus
Niveau 2 – Processus reproductible
Niveau 3 – Processus défini
Niveau 4 – Processus géré
Niveau 5 – Processus optimisé
Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013

41. Première Etape
• Assessment version courte : Programme
et Portfolio
• Multiples rencontres :
– Directeurs de projets,
– Directeurs de programme
– Directeur de portefeuille
L’étude a permis de valider nos impressions
41

42. PROCHAINE ACTIVITÉ
Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30
ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120
Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque