El documento describe la importancia de implementar un modelo de Planeación Continua de la Rentabilidad para las organizaciones, el cual actualiza continuamente los pronósticos para reflejar mejor las condiciones del negocio actuales. Señala que el 71% de las organizaciones con mejor desempeño mitigan los riesgos actualizando continuamente sus pronósticos, lo que se conoce como "Planeación Continua". También explica que este modelo integrado debe operar en niveles altos de madurez en analítica descriptiva y predictiva para mejorar la visibilidad, aná

1. 1
Mejora tus escenarios con una
Planificación Continua de la Rentabilidad
Por Romeo De la Cruz y Pedro San Martín
Covid-19 ha sido llamado fuente de atención para que las organizaciones tengan
modelos robustos de riesgo operativo. Hoy más que nunca, es necesario contar con
escenarios para afrontar la etapa de RECUPERACIÓN y posteriormente la etapa de
RESTAURACIÓN de modo que el negocio en marcha de las organizaciones
fortalezca las ventajas competitivas que sustentan su valor y la satisfacción de sus
empleados, clientes y accionistas. De acuerdo con una encuesta realizada por
Aberdeen Group1
, el 71% de las organizaciones con mejor desempeño mitigan los
riesgos que surgen delas condiciones volátiles actualizando continuamente sus
pronósticos para reflejar mejor las condiciones de negocio actuales, lo que resulta en
lo que se conoce como una «Planeación Continua».
Los informes de planificación tradicional han dejado de ser relevantes, ya que
cuentan con puntos ciegos que les impiden a las organizaciones poner en marcha
iniciativas de mejora continua, así como estrategias de mediano y largo plazo para
lograr crecimiento sustentable de la rentabilidad. Por esta razón, los profesionales de
la función financiera y de gestión de riesgos operativos deben recuperar su vigencia,
mejorando su experiencia y talento en la implementación de nuevas formas para
influenciar los procesos de toma de decisión. Los procesos de información analítica,
como la planeación, tienen que ser mejorados eliminando algunas de las limitantes
como las que exponen los expertos de «CAM-I» en la Figura 1:
Figura 1. Problemas típicos de la planeación tradicional. (Fuente: CAM-I)
1
1 Castellina, N. (May 2013). Rolling Forecasts Enable Accuracy and Agile Business Planning. Aberdeen Group Analyst Insight Report.
“El 71% de las organizaciones
con mejor desempeño mitigan
los riesgos que surgen de las
condiciones volátiles
actualizando continuamente sus
pronósticos para reflejar mejor
las condiciones de negocio
actuales, lo que resulta en lo
que se conoce como una
«Planeación Continua»".

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Los expertos en analítica avanzada necesitan tomar un papel más preponderante en
la toma de decisiones, para lo cual se requiere de una maduración de las estructuras
cualitativas y cuantitativas de sus modelos aplicados a la gestión de costos y
rentabilidad. El «Institute of Management Accountants» (IMA)2
expone las etapas de
maduración para la analítica descriptiva y predictiva (ver Figura 2), identificando sus
características y evolución para llegar a operar un modelo integrado de Planeación
Continua de la Rentabilidad.
Figura 2. Esquema de madurez de los modelos de costos y rentabilidad. (Fuente: IMA/IFAC)
Según los expertos un modelo integrado de Planeación Continua de la Rentabilidad
tiene que operar en niveles altos de madurez, alrededor de los niveles «7D» y «8D»
en analítica descriptiva, y un «3P» a «4P» en analítica predictiva. En estos niveles
las empresas estarán más alineadas con el siguiente enunciado: Mientras más
información de costos ayude a una organización a comprender cómo se relaciona la
demanda con la oferta y cómo se comporta el costo a través de las relaciones de
consumo, mejor será la visibilidad, el análisis, la planificación, el presupuesto y la
toma de decisiones de la organización.
Los expertos en finanzas corporativas tienen este refrán popular “Las crisis bajan por
el elevador y la recuperación sube por las escaleras”, por lo que muchas de las
promesas para regresar y superar los niveles de rendimiento anterior al Covid-19
están explorando nuevas propuestas de valor que les den elementos válidos para
sacar un mayor provecho del talento de las personas con tecnologías cada vez más
avanzadas. Es por esto que para mantener una propuesta de valor vigente, el
modelo de negocio necesita contar con modelos analíticos, alineados con el nivel de
madurez de la cultura organizacional, cuyo propósito sea apoyar la toma de
decisiones.
Algunos profesionales de la información analítica están considerando los siguientes
puntos:
Entregar valor a los tomadores de decisiones “Buy-in”
El responsable de la información analítica debe fortalecer su proceso de planeación
cuyo objetivo principal es facilitar la toma de decisiones que afecten el desempeño
del negocio en forma positiva.
.
2
https://sfmagazine.com/wp-content/uploads/sfarchive/2014/01/Top-7-Trends-in-Management-
Accounting-Part-2.pdf
¿Conoce la verdadera
utilidad de su negocio?
El estado de resultados contable
es útil para presentar a Junta
Directiva, al organismo
regulatorio; para temas fiscales o
para compensaciones variables a
directivos, entre otros usos. Sin
embargo, desde una perspectiva
de administración del
desempeño, los informes
orientados principalmente a
cuentas de ingresos o gastos
proporcionan poca información
para orientar a los tomadores de
decisiones algún tipo de acción
que permita mejorar dicho
desempeño del negocio

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Para cumplir con dicho objetivo se requiere una anticipación de las
oportunidades (las oportunidades expresan amenazas, riesgos, tendencias,
ciclos de negocio, etc). El mismo concepto de «anticipación» implica que el
horizonte de análisis no puede ser únicamente histórico. Para adelantarse se
requiere de una vista hacia delante en el tiempo de acuerdo con el ciclo de
negocios propio de la empresa (semanas, 3, 6, 12 o más meses). La
antelación construye un conocimiento profundo del negocio que debe facilitar
la toma de acciones.
Para cerrar el ciclo y la entrega de valor a los tomadores de decisión
(Figura 3) se mide el impacto de las acciones en el contexto de la
rentabilidad, desempeño, capacidad o eficiencia para luego continuar
repitiendo el ciclo.
Modelar el ciclo de vida de la analítica
La analítica es un ciclo, un ciclo de mejora continua. Cada paso conduce a
la próxima innovación y es importante comprender cuál es el siguiente
paso. Una de las principales fortalezas de SAS y un verdadero
diferenciador es que han desarrollado a lo largo de los años una plataforma
que cubre el ciclo analítico completo, incluidos los «Puntos de Integración»
también llamados «overlaps») entre Datos («Data»), Descubrimiento
(«Discovery») y Operacionalización («Deployment»).
Notas al respecto de los “Puntos de Integración” entre datos
expresados en el contexto de la planeación continua de la rentabilidad:
• Descubrimiento a Operacionalización: Aplicar los resultados del
descubrimiento para llevarlos a la operación. Como se ha
mencionado el principal activo es el conocimiento profundo,
información que mida, facilite o priorice los esfuerzos de mejora
(operacionalización).
• Operacionalización a Descubrimiento: Evaluar los modelos y volver a
entrenarlos. Evaluar el ciclo de vida de los modelos, verificar la
calibración, eliminar restricciones, ajustar los modelos de pronóstico,
incorporar variables independientes que ajusten la proyección.
• Datos a Descubrimiento: Dar acceso a los datos a todos los
ciudadanos científicos de datos, científicos de datos, analistas y
empresarios. Ejemplos: DL para Hadoop, acceso a SAP Hana,
incluso la capacidad de cargar grandes volúmenes de datos en la
memoria para la exploración de SAS Visual Analytics. El autoservicio
tiene un papel importante en este aspecto. La preparación de datos
para analítica es diferente a la de un sistema transaccional o DWH
(ADWH). SAS sabe cómo hacerlo (¡ha estado haciéndolo durante 40
años!), especialmente para monitoreo.
• Descubrimiento a Datos: También se trata de usar análisis para
ayudar a administrar/perfilar los datos. Ejemplos: descubrir patrones
y reglas para admitir la gestión de datos, identificar el descubrimiento
basado en reglas de negocio utilizando análisis, o usar «SAS Visual
Analytics®» para ayudar a perfilar los datos, descubrir valores
perdidos, duplicados, etc.
• Operacionalización a Datos: Monitorear y EVALUAR los
Figura 4. Objetivo de la Planeación Continua de
la Rentabilidad
Figura 3. Ciclo de vida de la Analítica.
(Fuente: SAS)

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resultados en la operación. Ejemplos: informes de «SAS Visual
Analytics®» o «SAS Office Analytics®». Poner en marcha un ciclo
de retroalimentación capturando valores reales, a diferencia del
pasado, como los que se utilizaron en la construcción del modelo
para ayudar a reentrenar, ajustar o calibrar el modelo.
• Datos a Operacionalización: Se refiere a la AUTOMATIZACIÓN,
agendar procesos de carga o integración de datos.
Incorporar a la planeación, una planeación continua de la rentabilidad
El conocimiento del negocio avanza solo con el desarrollo del talento de los tomadores de decisiones y su habilidad
para conocer los diferentes contextos y riesgos en sus procesos de toma de decisiones. La información analítica
para determinar precios, costos y análisis de rentabilidad tiene que ir avanzando en su nivel de detalle y complejidad
(ej Figura 5) conforme se van generando beneficios, los cuales generan credibilidad y motivación para tener una
organización guiada por datos («Data-Driven organization»). Para permitir la agilidad en el pronóstico, las
organizaciones deben hacer que el proceso de planeación continua sea lo más fácil posible.
Análisis Histórico Proyección Planeación y Presupuesto
Establecimiento de arquitectura y líneas
base para proyección
Análisis de series de tiempo para generar
proyecciones y correr modelo de rentabilidad
Planeación basada en la demanda y correr
modelo de rentabilidad
• Información relacionada con la operación
ACTUAL
• ¿Cuánto me costó?¿Utilidad?
• ¿Cuál es el desempeño?
• ¿Cómo priorizo las mejoras?
• ¿Qué es relevante y qué no para preparar las
proyecciones de demanda, tarifas y costos?
• Información relacionada con la operación “X” meses
hacia delante
• “Rolling Forecast” de 3|6|12|18 meses cada período
• ¿Cuánto es el costo/utilidad… de seguir la tendencia,
ciclo de negocio…?
• ¿Cuál es el impacto ante cambios en la demanda
|eficiencia |capacidad | costo unitario en los resultados
del negocio?
• ¿Cuál es el comportamiento de la capacidad? ¿Se
requiere ajustes?
• Generación de línea base para presupuesto
colaborativo o definición de tarifas
• Incorporación de nuevos métodos para desarrollar y
administrar el presupuesto
• Utilización de escenario sin restricción para utilizar
presupuesto colaborativo
• Identificar y evaluar la capacidad requerida de
acuerdo con demanda interna y externa, así como
nivel de eficiencia
• Costeo meta, presupuesto base cero.
Figura 5. Componentes de la Planeación Continua de la Rentabilidad
Una ventaja competitiva sostenible se construye a partir del conocimiento profundo del negocio que permite, como
se ha mencionado, anticipar las oportunidades y trasladar a la acción las medidas correspondientes. A
continuación, se describen los tres componentes que incluye la planeación continua de la rentabilidad. Ya no es
suficiente únicamente analizar la historia para identificar oportunidades o situaciones que pueden afectar el logro de
los objetivos:

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a) Rentabilidad histórica (análisis histórico). El primer componente es
traducir la información histórica en elementos que faciliten la planeación
continua. Uno de los elementos importante es la identificación de las
series de tiempo asociadas a los conductores clave de negocio
(“drivers”). Ejemplos de las preguntas clave que se responden con esta
perspectiva son: ¿Cuánto me costó el producto, servicio o cliente?,
¿Cuál fue el desempeño del canal, producto o servicio?, ¿Cómo se
pueden priorizar las mejoras?, ¿Cuál es la capacidad utilizada y
disponible para crecimiento?; se realiza análisis de sensibilidad a los
resultados.
b) Rentabilidad proyectada (Proyección, «Planeación Continua»). El
siguiente punto es sensibilizar, habilitar y validar las series de tiempo
históricas de los conductores de costo, transacciones o demanda de los
servicios o productos internos y externos que manejan el negocio,
utilizando distintas metodologías de proyección de series de tiempo.3
Al
contar con la información requerida se vuelven a ingresar los resultados
pronosticados al modelo de rentabilidad (mismo modelo que utiliza la
información histórica) permitiendo generar un ciclo de planeación
continua con un nivel de horizonte ajustado a las necesidades del
negocio de 3, 6, 12 o más meses hacia adelante. Este proceso debe ser
mucho más dinámico que la forma tradicional para garantizar que la
actualización del período histórico y la generación de la información de la
rentabilidad proyectada represente un esfuerzo mínimo, de modo que el
valor agregado de los analistas sea precisamente el realizar análisis o
construcción de escenarios.
c) Planeación y Presupuesto. (Cambiar la forma de hacer
presupuesto). Con los componentes anteriores, en forma definitiva no
se puede hacer el ejercicio presupuestal de la misma forma que se ha
hecho por años. Se debe cambiar el esfuerzo anual, muchas veces
complejo y hasta sin sentido o enfoque estratégico, que más bien se
considera como una actividad que se debe realizar para satisfacer a la
Junta Directiva o cumplir con los aspectos legales, contables o
regulatorios. Cuando inicie el proceso de planeación anual, se contará
con un conocimiento y línea base que se ha ido ajustando, revisando y
validando desde el mes 1. Esta nueva oferta de información, que no es
usual, permite que el ejercicio presupuestal sea más dinámico y que no
se enfoque únicamente en números financieros. En forma natural se
integran poco a poco metodologías de planeación de la demanda,
presupuesto basado en actividades o en la demanda, planeación de las
ventas y operaciones, validación de los requerimientos de los recursos,
el análisis de capacidad y muchos temas más. En otras palabras, se
evoluciona de acuerdo con el marco de madurez de costos y rentabilidad
presentando anteriormente. El objetivo es que introduciendo las mejoras
en el proceso y soluciones tecnológicas que faciliten la administración del
flujo de información, el negocio obtenga un conocimiento profundo de
sus principales variables y con ello pueda tomar decisiones rápidas,
mejores decisiones.
3
Cuando la serie de tiempo sea causal, es decir, la historia permite predecir el comportamiento futuro; u otras metodologías cuando el nivel de
causalidad de la historia sea bajo.
“Nos encontramos viviendo
tiempos volátiles en donde el
cambio y el riesgo asociado son
constantes, el tiempo es corto
para hacer deliberaciones o
suposiciones del impacto
potencial del cual se pueden
tener efectos materiales a largo
plazo.
Los financieros, contralores, los
gerentes de planeación,
finanzas y análisis son
importantes y confiables socios
de negocio sobre las mesas en
donde se discuten y toman
decisiones con el objetivo de
asegurar que todos los
participantes se encuentre bien
informados.”

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Conclusión
A manera de conclusión, en este documento revisamos que los modelos de
planeación tradicional han dejado de ser relevantes para la toma de
decisiones relacionada con el manejo de riesgos y toma de decisiones
relacionada con la rentabilidad de los clientes, canales, productos y servicios.
Es por esto que los responsables que desean que sus informes sean
valorados deben ofrecer una visibilidad de acuerdo a un proceso de
planeación continua de la rentabilidad. Dicho proceso debe ser dinámico y
simple en su ejecución porque la empresa mitigará sus riesgos al ejecutarlo,
es decir, al actualizar continuamente sus pronósticos para reflejar mejor las
condiciones de su negocio y entorno actuales, tan volátiles como la situación
en donde todos nos encontramos en este momento.
Es importante tener en cuenta que para diferenciarnos de la planeación
tradicional se deben de identificar e incluir en los modelos de planeación los
conductores de negocio que nos ayudarán a identificar la forma como
podremos impactar con éxito al negocio.
Nuestro objetivo es facilitar el pronóstico del negocio de una manera ágil,
desarrollando las habilidades requeridas e integrando una plataforma
tecnológica única en su nivel de escalamiento (SAS) para tomar las decisiones
de negocio precisas ante la incertidumbre que nos rodea.
Para más información
Para obtener más información sobre cómo SAS y BiCon pueden ayudarlo a
hacer crecer su negocio y mejorar su rendimiento, comuníquese con su
representante de SAS o BiCon o visite www.sas.com o
www.bicongroup.com
Acerca de los Autores
Romeo De la Cruz, es Socio Director de BiCon en la oficina de Guatemala. Puede ser
contactado en romeo.delacruz@bicongroup.com
Pedro San Martin es Socio Director de Asher BiCon en la oficina de Estados Unidos. Puede
ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com
Acerca de SAS
SAS es el líder en analítica. A través
de software y servicios innovadores,
SAS capacita e inspira a los clientes
de todo el mundo para que
transformen los datos en inteligencia.
SAS ofrece THE POWER TO
KNOW®.
Acerca de BiCon
BiCon es una firma de consultoría
gerencial especializada en desarrollar
inteligencia financieros analítica que
proveen información, así como
conocimiento profundo a los
tomadores de decisión para tomar
acciones y afectar positivamente el
desempeño de sus negocios.