No todos los servicios financieros son iguales. Es por esto que los modelos analíticos deben de estar centrados en evaluar su rentabilidad relacionada con los clientes.

1. Planeación y Rentabilidad de Servicios
Financieros
Por Pedro San Martín

2. Planificación y Rentabilidad de Servicios Financieros
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Retos en servicios financieros
El entorno actual para hacer negocios en Iberoamérica seguirá siendo crítico y con grandes retos para ofrecer
productos financieros de manera rentable con una influencia positiva en la sociedad. Las diversas entidades que
integran el sector financiero, están afrontando a competidores más agresivos, escenarios de mayor riesgo y
regulaciones más complejas, además de una cartera de clientes más sofisticados y con menores recursos que en años
anteriores.
Este entorno de bonanza o de crisis varía según cada país o subregión de Iberoamérica, según algunos expertos de la
industria, se espera que los mercados rompan su tendencia a la baja plenamente para el año 2013. Para esto es
importante ejecutar acciones bien enfocadas que modifiquen las tendencias a la baja e identifiquen nuevas y diversas
maneras de incrementar la rentabilidad.
El precio por el mal desempeño se paga, y con escenarios en crisis es mayor. Dentro de las principales
recomendaciones en la industria para incrementar la rentabilidad de los productos financieros están:
 Ofrecer las soluciones financieras: En escenarios de crisis y de manera reactiva, muchas organizaciones buscan
abrir nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos y atención a nuevos clientes, sin tener un panorama claro
de los esfuerzos necesarios y de las acciones que se requieren para hacerlos rentables. Realizar esta estrategia
sin información financiera relevante ocasiona que se otorguen productos financieros a clientes de manera
subsidiada.
 Optimizar la base de costo: Las organizaciones en épocas de crisis se benefician más al tener una base de coste
variable que una base fija. Esto se logra a través de una revisión de la estructura del presupuesto, así como de las
políticas y procedimientos para la autorización de gastos, costes e inversiones en activos.
 Enfoque: La Dirección Financiera debe estar encaminada a generar información relevante, reducir riesgos y
trabajar con los usuarios de la información financiera de una manera más estrecha “como socio interno de
negocios” para adaptar la organización a los cambios.
Estas recomendaciones, aunadas a muchas otras, no pueden convertirse en realidad si no se cuenta con un proceso
bien establecido para la Rentabilidad y Gestión de Costos el cual pueda dar seguimiento al buen desempeño e
identifique los problemas para realizar cambios. En muchas ocasiones la falta de información y no tomar decisiones
oportunas, como se ejemplifica en la Figura 1, puede disminuir las aternativas de cambio e incrementar la crisis.

3. Planificación y Rentabilidad de Servicios Financieros
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Figura 1
Dentro de los principales aspectos que algunas organizaciones financieras, líderes en el mercado, están buscando
para mejorar su modelo de negocio en cuanto al nivel aceptable de riesgo y rentabilidad son:
 Relación con los clientes: A través de productos y servicios que satisfagan a los consumidores en una
relación de negocios que permita generar un buen portafolio de clientes en su ciclo de vida.
 Eficiencia en los procesos: Realizar las actividades con una base de costo optima, en un periodo de
tiempo razonable y con una calidad consistente de acuerdo a los requerimientos establecidos.
 Generar rentabilidad y valor: Dar rendimientos a los accionistas superiores a otro tipo de inversiones
tanto en valor de la acción como vía dividendos. Es importante mencionar que, para lograr esto, se
deben tener empleados y clientes satisfechos para que el modelo resulte coherente.
En un análisis realizado por Directores Financieros del sector financiero, a través del Beyond Budgeting, concluye que
los informes de rentabilidad son una de las herramientas más importantes para entender el comportamiento de cada
negocio y por lo tanto deben ser tomados como un arma competitiva. Sin embargo típicamente las organizaciones
que integran al sector financiero se caracterizan por contar con genuinos “espaguetis” de aplicaciones tecnológicas.
Incluso algunas entidades financieras se jactan de tener ahí a todos los proveedores tecnológicos. De ahí que muchas
personas responsables de la toma de decisionesnes, que no provengan del área de tecnología, no cuenten con
información relevante para decidir como competir y que acciones ejecutar.

4. Planificación y Rentabilidad de Servicios Financieros
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Un refrán popular dice “el que pega primero, pega dos veces”, sin embargo con la información adecuada, se puede
generar el tercer y cuarto golpe, mas fuertes para generar un “knock out”, o mejor dicho en español, un “fuera de
combate” a nuestros oponentes. Esto se traduce a la adecuada definición de productos financieros, canales de
atención al cliente y segmentos del mercado que sustentan ventajas especificas en los negocios para incrementar la
rentabilidad.
¿Cómo dar el tercer y cuarto golpe?
Esta pregunta se hacen muchos ejecutivos hoy en día, si bien no hay una respuesta única a esta pregunta, si se pueden
dar estas acciones o golpes para incrementar la rentabilidad a través de una mejor información.
Un análisis sobre prácticas avanzadas de análisis de rentabilidad y gestión de costos en el sector financiero concluye,
que dentro de los beneficios de contar con una mejor y más detallada información se encuentran el optimizar la base
de costo en el orden del 15 al 35 por ciento en un periodo de 18 a 30 meses. (Ver Figura 2).
Figura 2
Estos ahorros y beneficios en la base de costo tienen un impacto directo en el comportamiento de la rentabilidad, no
solo en el otorgamiento de los productos financieros, sino en los servicios de valor agregado que se otorgan a los
clientes a través de los diversos canales (agencia, cajero automático, teléfono, internet).

5. Planificación y Rentabilidad de Servicios Financieros
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¿Se necesita más de una contabilidad?
Un tema muy debatido, pero especialmente con auditores “cuadrados”, es la necesidad de contar con diferentes
“contabilidades” o más bien diversos modelos financieros para poder analizar y tomar decisiones sobre el rendimiento
de los servicios financieros en sus diferentes momentos. Para entender cuáles son estos momentos, es importante
conocer el proceso de entendimiento y toma de decisiones.
Como se puede ver en la parte superior de la Figura 3, el Proceso de Medición y Evaluación del Rendimiento de los
Servicios de Financieros, es un proceso continuo de información del pasado, la situación actual y escenarios con vista
a lo que pudiera suceder en el futuro. Cada etapa de medición y toma de decisiones en el tiempo involucra a diferentes
requerimientos y roles de las personas que toman las decisiones. No es lo mismo un auditor de cuentas que necesita
conocer y preparar sus notas a cerca de lo que pasó hace un año, que un gerente de la red de agencias de Banca de
Consumo quién necesita conocer en el presente como se están ejecutando las operaciones y asignando sus recursos,
ó el director general de Banca Corporativa que necesita definir la nueva forma de operar y definir con los inversionistas
públicos y/o privados la forma en que se asignaran los recursos y definir los resultados tanto financieros como los de
impacto en la sociedad.
Figura 3

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El Proceso de Medición y Evaluación del Rendimiento de los Servicios Financieros al ser un proceso continuo debe
contemplar diversos modelos financieros para la emisión de los informes particulares para cada tipo de toma de
decisiones.
En la mayoría de las organizaciones del sector financiero se pueden encontrar aplicaciones tecnológicas robustas,
utilizadas como el componente primario, para el uso de las transacciones, como los son las aplicaciones denominadas
“Core Banking”. En estas aplicaciones se emiten los informes en gran medida para elaborar la contabilidad financiera
para emitir los estados financieros bajo diferentes normas como lo son los International Financial Reporting Standards
(IFRS) o las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
Sin embargo para la operación cotidiana, es necesario contar con modelos financieros robustos que adquieran
indicadores del Core Banking, pero también de muchas otras aplicaciones especializadas para emitir informes sobre
el rendimiento de las operaciones, por ejemplo algunas organizaciones reportan en Business Objects (Figura 4) las
dimensiones de:
 Resumen ejecutivo: Resumen de los indicadores más importantes para la gestión diaria, semanal y mensual
de cada sucursal bancaria.
 Gestión de calidad: Medición de incidentes, tiempos de espera y atención, comunicaciones, quejas.
 Gestión de clientes: Expediente del cliente, registro de episodios, rentabilidad del cliente.
 Gestión de personal: Productividad del personal, ratio de personal / cliente atendido.
 Gestión de operaciones: Adquisición de productos, utilización de cajeros, análisis de capacidad de
sucursales, rentabilidad por promotor.
 Gestión financiera: Flujo de efectivo, inventarios, ratios financieros, estados financieros.

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Figura 4
También algunos indicadores actuales necesitan contar con parámetros o limites superiores e inferiores para tomar
decisiones sobre su rendimiento además de establecer diversos escenarios de planificación y presupuesto.
Modelos financieros integrados
Mejorar la toma de decisiones en la planificación, presupuesto y control de costos para incrementar la rentabilidad o
hacer el mejor aprovechamiento de los recursos, no es solo tener los informes más detallados, sino entender bien
este proceso con personal capacitado y aplicaciones tecnológicas que permitan eliminar el trabajo manual en la
mayoría de lo posible.
La planificación y la operación son acciones que están completamente vinculadas en un mismo proceso como se
puede apreciar en la Figura 5.

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Figura 5
Tanto para la planificación como para la operación de los servicios financieros es necesario contar con información
de confianza y oportuna para la toma de decisiones. Esta información debe de ser generada a partir de modelos
financieros integrados y vinculados lo más automáticamente posible con las aplicaciones tecnológicas que contienen
los datos financieros y operativos para realizar los cálculos.
Estos modelos gracias a la tecnología que integran a SAP Financial Performance Management permite tener a los
modelos financieros vinculados con diversas aplicaciones de la siguiente manera:
Figura 6

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Rentabilidad y optimización de la base de coste: Tal vez este sea uno de los requerimientos más importantes para el
éxito de los servicios financieros, ya que conocer el coste por cliente, coste por transacción, coste por campaña de
marketing, así como los costes y rendimiento de las operaciones de apoyo como mantenimiento, abastecimientos o
logística son muy importantes para la definición de escenarios futuros de operación así como el uso de los recursos.
Planificación, presupuesto y pronósticos: Modelos sustentados en indicadores de rendimiento más que en
transacciones contables han permitido eliminar el pensamiento de “auditor” para consolidar información financiera
para elaborar informes de planificación los cuales adolecen de contenido práctico para la toma de decisiones sobre:
 Como reducir el coste por transacción o atención a cada segmento de cliente
 Como orientar mejor los recursos para optimizar la capacidad de la infraestructura
 Como tener una mejor transparencia de las operaciones para tener un mejor enfoque y capacidad de
respuesta
Alineación estratégica: Los informes financieros, así como los datos que los soportan suelen ser innumerables, sin
embargo un estudio realizado concluye que de todos los datos que genera la Dirección Financiera se utiliza solo entre
el 4 al 6 por ciento para su uso en la toma de decisiones. Para esto es necesario identificar las principales estrategias
de negocio, así como mantener los pasos para alienar y comunicar las iniciativas estratégicas con las acciones a
ejecutar en el tiempo.
Análisis de rentabilidad integral
Mejore el margen financiero: Generar estados de resultados simples tal vez sea un requerimiento suficiente para
muchos auditores y contadores. Sin embargo para el gobierno corporativo, así como estrategas y responsables de la
operación es necesaria información más detallada sobre el comportamiento del margen financiero.
El cálculo del margen financiero ha sido un tema de gran polémica en el campo de la contabilidad administrativa, ya
que no hay un solo método aceptable, sin embargo la utilización de un mal modelo de análisis puede generar grandes
pérdidas para las organizaciones como se puede observar en la siguiente grafica:

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Figura 7
Existen diversos modelos financieros para realizar el cálculo de margen para los productos financieros. Sin embargo
Glenview, en conjunto con SAP han desarrollado una solución en Business Objects, la cual, como se muestra en la
Figura 8, es capaz de realizar el cálculo simultáneo utilizando seis métodos que han probado ser altamente eficaces.
 Cash flow
 Term to maturity
 Repricing term
 Assigned rate
 Historical assigned rate
 Zero spread
Figura 8

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Un refrán popular dice “lo que no se mide no se puede mejorar”, para el caso de la gestión financiera de los clientes
es importante contar con modelos financieros robustos, sin embargo como cualquier proceso, este tipo de modelos
maduran en diversas etapas como se demuestra en la Figura 9:
Figura 9
¿Por dónde comenzar?
Según algunos expertos en iniciativas de contabilidad analítica, el 50% de los proyectos para implantar modelos de
costes, planificación y/o marcadores balanceados fracasan en lograr los resultados planteados en un inicio. Estos
proyectos fracasan principalmente por una falta de planificación, asignación de los recursos adecuados y mucha
motivación del personal responsable para lograr los resultados.
En diversas reuniones de Directores de Finanzas y Directores de IT de organizaciones miembro del Beyond Budgeting,
han establecido como una práctica adecuada parar por una etapa de “Descubrimiento” con el objeto de conocer
todos los beneficios, retos e implicaciones de implantación para pasar después a las etapas de planeación y ejecución
de este tipo de iniciativas (ver Figura 10):

12. Planificación y Rentabilidad de Servicios Financieros
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Figura 10

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Sobre Asher + Company Limited
Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados como una
autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero para incrementar
el valor de sus organizaciones. Con más de 25 años de experiencia en el mercado Iberoamericano y operaciones en
Latinoamérica y Caribe. Hemos desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en
modelos avanzados de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación,
Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros.
Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos financieros
no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio SAP. Además de un
desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo de trabajo
diferenciado en el mercado.
www.asher.company
Sobre el autor
Pedro San Martín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es Socio Director de
Asher (Glenview) para sus operaciones en países de habla española. Ha participado como miembro activo en
organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management – International (CAM-I),
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica. Coautor del
libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados. Profesor de Contabilidad Directiva del ITAM.
Ha sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP AG). Con más
de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American Express, Bank of
America, Banco Santander, Banorte-Generali, BCSC, Boeing, BMW, Caja Madrid, Chrysler, Citibank, Coca Cola,
Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG, Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria Federal, TV
Azteca, Walt-Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros.
El autor puede ser contactado en psanmartin@asher.company

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