Administracion predictiva de los negocios electrónicos

Administración predictiva del e-Negocio
Planeación basada en actividades
IBM Business Consulting Services
Por Sylvia Meljem, Sergio Cervantes y Pedro San Martín
Financial Management Series

2 IBM Business Consulting Services
Entorno de los negocios
El entorno para hacer negocios ha cambiando de manera drástica en los
últimos años, el desarrollo de nuevas formas de hacer negocio a través de
Internet como eNegocio, eVentas, eCompras, entre otros esquemas
tecnológicos, ha forzado a las organizaciones a colaborar en comunidades
enfocadas a agregar valor, para lo cual requieren de una mayor flexibilidad
para estructurar sus procesos ante diversas opciones para hacer negocios.
Las organizaciones deben estar mejor preparadas, para lo cual necesitan de
mejores técnicas de medición de costos y desempeño. Hoy en día, por
ejemplo, muchas organizaciones tienen aislado el proceso de planeación de
sus negocios con la asignación de recursos a través del presupuesto. Las
herramientas de medición típicas como el presupuesto, el costo estándar, la
contabilidad financiera o la medición operativa, tienen diversos problemas y
limitaciones, las cuales pierden su efectividad al utilizarse para tomar
decisiones y dar seguimiento a resultados en el eMundo.
Un estudio elaborado por IBM Business Consulting Services generó
resultados interesantes a cerca de cómo las organizaciones utilizan su
información predictiva:
El 40% de las organizaciones tienen un enlace significativo de su
planeación estratégica con sus planes financiero y operativo y el
25% no tienen enlace alguno. En muchas organizaciones estos
planes y procesos se encuentran completamente desligados y, lo
que es peor, la información de costos y desempeño que generan no
son comparables ni cumplen los mismos principios que las haga
consistentes para ejecutar acciones enfocadas a generar
resultados.
El 14% tiene herramientas robustas para modelado y simulación del
negocio.
El 33% tiene integrado tecnológicamente sus procesos de
pronósticos, presupuesto, reporteo financiero y contable.
El 53% tiene un fuerte enfoque en mediciones no financieras.
Limitaciones del presupuesto tradicional y
beneficios del ABP/B
Una de las razones primordiales para que las organizaciones generen
información predictiva es que sea un instrumento que permita cuantificar e
integrar la estrategia con los procesos y actividades del negocio. Los
presupuestos tradicionales rara vez están enfocados en términos de creación
de valor, aunque están establecidos en términos financieros pero sin integrar
los términos operativos.
El eMundo y la
necesidad de contar
con mejores técnicas
de medición

Relación de algunas técnicas y herramientas de medición
con las vistas de la información de costos/desempeño
Es importante comentar que para el análisis del negocio existen diferentes
“vistas” o formas de la información relacionada con el tiempo, la que es
utilizada por las organizaciones en la toma de decisiones.
Vista histórica. Este tipo de información es generado típicamente
por la contabilidad financiera, con objeto de reportar
las transacciones que genera la organización, como
lo son los estados financieros bajo Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA),
para que los inversionistas, analistas y entidades
reguladoras como la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público tomen decisiones sobre
inversiones, pago de impuestos, etc.
Vista actual. Es información generada por la contabilidad
administrativa para medir, analizar y comunicar
información que permite, a quienes tienen la
autoridad de decidir, cumplir con los objetivos de la
organización a través de la operación del negocio.
Vista predictiva. Esta información también es parte de la
contabilidad administrativa y es utilizada para
establecer y comunicar escenarios por los cuales la
organización pudiera atravesar en el futuro y se
tomen las acciones pertinentes con anterioridad.
Relación de técnicas y vistas de la información
Vista histórica Vista predictivaVista actual
Transacciones
Operación
Estrategia
• Estados financieros
(PCGA)
• ABC/M
• Target Pricing
• Activity Based
Planning
• Activity Based
Budgeting
• Benchmarking
• Análisis de
variaciones
• Admón.. de activos
• Balanced Scorecard
• Admón.. Capacidad
CAM-I
• Costeo estándar
• Análisis de
márgenes
• Análisis de
transacciones
• Presupuesto
tradicional
Relación de técnicas y vistas de la información
Vista histórica Vista predictivaVista actual
Transacciones
Operación
Estrategia
• Estados financieros
(PCGA)
• ABC/M
• Target Pricing
• Activity Based
Planning
• Activity Based
Budgeting
• Benchmarking
• Análisis de
variaciones
• Admón.. de activos
• Balanced Scorecard
• Admón.. Capacidad
CAM-I
• Costeo estándar
• Análisis de
márgenes
• Análisis de
transacciones
• Presupuesto
tradicional
Figura 1

La planeación
Es el proceso mediante el cual se establecen las estrategias y objetivos que
deben cumplir las organizaciones para participar en el mercado y crear valor.
La planeación considera cómo la organización debe combinar sus
capacidades y recursos para responder a algunas preguntas como las
siguientes:
¿En qué y cómo la organización deberá participar en el mercado?
¿Cómo se ve afectada la organización ante los cambios en la
industria, deseos de los clientes y actividades de los competidores?
¿Cuáles deberán ser los principales objetivos de la organización?
¿Cuáles son las alternativas estratégicas si no se están cumpliendo
los objetivos actuales? ¿Qué pasa cuando la estrategia falla?
¿Cómo deberá estar estructurado el modelo de negocio?
¿En qué forma se deberán asignar los recursos en inversiones para
generar valor?
Las organizaciones, para permanecer competitivas a un nivel de desempeño
adecuado, necesitan que su estrategia esté integrada con su operación para
reconfigurar la cadena de valor con una base de costos adecuada a los
OperaciónEstrategia Asignar
recursos a la
cadena de valor
Pronóstico /
Simulación
Acciones
correctivas
Medir y
reportar el
desempeño
Ejecutar
plan
estratégico
Establecer metas
estratégicas
Generar estrategia y
modelo de negocio
Evaluar opciones de
crecimiento y valor
De la estrategia a la operación
OperaciónEstrategia Asignar
recursos a la
cadena de valor
Pronóstico /
Simulación
Acciones
correctivas
Medir y
reportar el
desempeño
Ejecutar
plan
estratégico
Establecer metas
estratégicas
Generar estrategia y
modelo de negocio
Evaluar opciones de
crecimiento y valor
De la estrategia a la operación
necesitará?
¿Cómo identifico las restricciones y niveles de capacidad de los
recursos y actividades?
¿Cómo integro el plan estratégico con el presupuesto para generar
resultados?
requerimientos establecidos para
cada periodo de ejecución de su
estrategia (véase en la figura 2).
Algunas de las preguntas acerca
de cómo integrar las técnicas de
medición son:
¿Cómo puedo integrar
mi proceso estratégico
con el operativo?
¿Cómo determino qué
recursos necesitaré
para cumplir el plan
estratégico?
¿Cómo planeo qué
actividades se
ejecutarán para ofrecer
productos y servicios?
¿Cómo determino de
una manera realista la
base de costo que se
La planeación y el
presupuesto
Figura 2

El presupuesto
Es la expresión cuantitativa de la planeación estratégica. Esta expresión
cuantitativa puede describir tanto métricas financieras como no financieras
para establecer objetivos cuantificables a corto y largo plazos
(véase figura 3).
Planeación
estratégica
Planeación
Corto Plazo
Planeación
Largo Plazo
Presupuesto
Largo Plazo
Presupuesto
Corto Plazo
Planeación
estratégica
Planeación
Corto Plazo
Planeación
Largo Plazo
Presupuesto
Largo Plazo
Presupuesto
Corto Plazo
El presupuesto debe generar la suficiente información para tomar decisiones
operativas con las cuales se haga un uso óptimo de los recursos físicos y
financieros alineados a la planeación estratégica.
La planeación basada en actividades (mejor conocida por su nombre en
inglés como Activity Based Planning [ABP]), es un método de trabajo, el cual,
a partir de la evolución del modelo ABC/M, busca generar información que
integre los procesos de planeación estratégica y de presupuestación a un
esquema basado en actividades para gestionar con un espectro más amplio
a la organización.
La definición y diferencias entre ABP y ABB
El CAM-I a través de su equipo de ABP/B estableció como estándar de la
industria la definición y diferencias entre la planeación basada en actividades
(ABP) y el presupuesto basado en actividades (ABB) como sigue:
ABP es un proceso para determinar los requerimientos (operativos y
financieros) de las actividades y recursos basados en las demandas
específicas de los clientes sobre productos y servicios. Los requerimientos de
recursos son comparados con los recursos disponibles, evaluando y
administrando cómo es utilizada su capacidad. El presupuesto basado en
actividades (Activity Based Budgeting [ABB]) utiliza la información generada
por ABP.
Figura 3
Planeación basada
en actividades (ABP)

ABB es un método de presupuesto donde la organización usa un
entendimiento de sus actividades y su comportamiento a través de
mediciones para estimar cuantitativamente las cargas de trabajo y
requerimientos de recursos que serán utilizados en la ejecución de la
planeación a través del presupuesto maestro. Los presupuestos muestran los
tipos, número de, y costo de los recursos que las actividades esperan
consumir tomando como referencia carga de trabajo pronosticadas. El ABB
es parte del proceso de ABP para cuantificar el seguimiento de las metas
estratégicas.
Usos del ABP/B
El ABP/B ha demostrado ser un método útil para generar información desde
nivel actividad hasta enfoques más amplios como la cadena de valor donde
se involucran, clientes, proveedores y otras entidades que participan en el
mercado en forma de comunidades para crear valor.
Los usos de la información de ABP/B y nivel de reporteo varían dependiendo
del horizonte de tiempo que utilizan las organizaciones para elaborar su
planeación (véase figura 4) este horizonte puede ser desde un mes para la
predicción a corto plazo hasta lapsos más amplios (5 años), utilizados
comúnmente para la generación de planes estratégicos a largo plazo.
Algunos usos típicos de la información generada por ABP/B son:
Evaluar alternativas para el plan estratégico de una forma más
eficiente.
Generar información útil para estructurar la base de costo de la
cadena de valor para la creación de nuevas generaciones de
productos y servicios.
Analizar escenarios para elegir opciones en las cuales la
organización sustentará su crecimiento y rentabilidad.
Asignar recursos en inversiones enfocadas a generar valor.
Integrar mediciones predictivas para scorecard estratégico.
Diseñar escenarios operativos “Qué pasa sí”.
Administrar la capacidad de las actividades basándose en la
demanda y métricas predictivas.
Predecir el desempeño de clientes, productos y servicios.
Establecer los fundamentos para la planeación anual y presupuesto
maestro.
Establecer la planeación de la producción.

Medición del comportamiento del costo y ABP/B
Tradicionalmente, la manera de explicar el comportamiento del costo en las
organizaciones ha sido a través del análisis costo-volumen-utilidad, que
identifica el punto de equilibrio en el cual las organizaciones lo obtienen al
tener el mismo nivel de ingreso que su asignación de costos (fijos y variables)
para ofrecer diversos productos y servicios.
El análisis costo-volumen-utilidad identifica de la balanza contable los costos
fijos y los costos variables; sin embargo, este tipo de análisis tiene ciertas
limitantes, ya que los datos de costos se comportan en niveles específicos, la
eficiencia, productividad y la mezcla de ventas permanecen constantes. Por
esto algunas organizaciones como Boeing Company, Chrysler, Rolls Royce,
Hughes Aircraft Company1
han recurrido a mejores técnicas para conocer el
comportamiento de su base de costos, evaluando la manera en la cual los
costos se relacionan y se ven afectados por las actividades de la
organización.
Una buena técnica para conocer el comportamiento de los costos ha sido
utilizar los métodos de ABC/M y ABP/B, ya que al analizar cómo están
relacionados los recursos, las actividades y los objetos de costo a través de
causantes de costo (drivers) se puede identificar con precisión cómo se
comportan los costos en la cadena de valor y en los productos y servicios.
PLAN ESTRATÉGICO
TARGET PRICE
ANÁLISIS DE
OPCIONES
PLANEACIÓN ANUAL Y
PRESUPUESTO MAESTRO
Algunos usos de la información de ABP/B
Horizonte de planeación de la organización
Semana
Proceso/
actividades
Cadenade
valorinterna
Cadenade
valorextendida
Mes Trimestre/Semestre Año 3 a 5 años
PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
ANÁLISIS DE DEMANDA ANÁLISIS DE ESCENARIOS OPERATIVOS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS (INVERSIONES)
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Límite de la organización
Colaboración y creación de comunidades para agregar valor
SCORECARD
ESTRATEGICO
©2001 Pedro San Martín. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
PLAN ESTRATÉGICO
TARGET PRICE
ANÁLISIS DE
OPCIONES
PLANEACIÓN ANUAL Y
PRESUPUESTO MAESTRO
Algunos usos de la información de ABP/B
Horizonte de planeación de la organización
Semana
Proceso/
actividades
Cadenade
valorinterna
Cadenade
valorextendida
Mes Trimestre/Semestre Año 3 a 5 años
PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
ANÁLISIS DE DEMANDA ANÁLISIS DE ESCENARIOS OPERATIVOS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS (INVERSIONES)
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Límite de la organización
Colaboración y creación de comunidades para agregar valor
SCORECARD
ESTRATEGICO
©2001 Pedro San Martín. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
Figura 4
1 Horngren, Sundem, Elliot. “Introducción a la Contabilidad Administrativa” Editorial Prentice
Hall, 2001.

Un análisis de comportamiento de costos a través de ABC/M y ABP/B
permite:
Evaluar nuevos métodos de manufactura o prácticas de servicio.
Realizar acciones apropiadas de marketing.
Tomar decisiones de producción.
Diseñar sistemas eficaces de control administrativo.
Identificar los cuellos de botella y restricciones que afectan la
capacidad para ofrecer productos y servicios.
Planear y presupuestar los efectos de las actividades futuras.
¿Qué se hace antes, ABC/M o ABP/B?
Existen algunas organizaciones que desean implantar una iniciativa de
planeación y presupuestos basada en actividades (ABP/B) antes de implantar
una iniciativa de administración de costos basada en actividades (ABC/M).
¿Qué tenemos que desarrollar primero? En el mundo de los académicos,
contadores, consultores y especialistas en tecnología, van a decir “todo es
posible, se puede implantar uno u otro de manera indistinta”; es importante
mencionar que esto no es recomendable, debido a que para crear un modelo
de ABC/M o de ABP/B las organizaciones deben pasar por un período de
aprendizaje y entendimiento de los diversos componentes que integran los
modelos. Algunas de las principales razones por las cuales es recomendable
hacer antes ABC/M que ABP/B son:
Elaborar un modelo de ABC/M es más fácil que uno de ABP/B por
ser menos complejo y utiliza datos históricos que permiten
identificar de una manera más clara la relación entre recursos,
actividades y objetos de costo para generar después modelos
predictivos más robustos.
Un modelo ABC/M genera información que permite cuantificar de
manera mas adecuada la viabilidad y los beneficios que ofrecerá el
ABP/B en la organización.
El personal asimilará experiencias, conocimientos y utilizará la información
relacionada para tomar decisiones de una forma natural si se empieza con
ABC/M. Algunos expertos en la materia indican que de todo el esfuerzo de
ABC/M y ABP/B sólo el 20% requiere elementos técnicos y el 80% es cambio
de cultura para utilizar y generar resultados con la información.

Preparar el terreno ideal
Al igual que otros métodos de medición de costos y desempeño el factor más
importante para el éxito del ABP/B es la motivación de la gente, ya que de
esta depende que se utilice o no la inversión realizada en la iniciativa. Es
importante mencionar que el proceso de planeación consume tiempo entre
otros recursos importantes de la alta dirección, además de contraponer a
otras muchas iniciativas que están relacionadas, por lo cual es necesario
preparar el terreno previo al ABP/B al menos en los siguientes puntos:
1. Infundir el sentido de urgencia para cambiar y utilizar mejores
técnicas de planeación.
2. Integrar un equipo de trabajo influyente y poderoso para generar el
cambio.
3. Desarrollar una visión con acciones claras y realistas con beneficios
a obtener en un caso de negocio.
4. Establecer un plan de comunicación que refuerce los beneficios a
obtener.
5. Integrar a varias áreas y/o procesos de la organización.
6. Generar y comunicar triunfos a corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y beneficios para continuar con la
iniciativa.
Diagnóstico previo al ABP/B
Al ser ABP/B un concepto innovador para predecir y planear el
comportamiento de la organización, es común que los ejecutivos quieran
utilizarlo de manera inmediata sin tomar en cuenta sus implicaciones,
produciéndose el típico síndrome del “Best Seller”. Por esto es recomendable
elaborar un caso de negocio que cubra al menos los siguientes puntos:
1. Analizar la situación y las limitaciones del proceso de planeación y
simulación de escenarios actuales.
2. Identificar los objetivos y las necesidades del negocio.
3. Documentar claramente los beneficios cualitativos y cuantitativos a
obtener.
4. Conocer la actitud de los usuarios de la información actual.
5. Evaluar las diversas herramientas tecnológicas disponibles.
6. Identificar cómo el ABP/B sé interrelacionara con otras iniciativas de
la organización.
Método básico de
implantación

Método de trabajo
Es importante contar con un buen método de trabajo para estructurar el
modelo de ABP/B, ya que existen muchos “expertos” con criterios
equivocados o desinformados para estructurar modelos de manera
adecuada.
El método más reconocido para estructurar un modelo de ABP/B fue
diseñado por el grupo de interés de ABP/B en el CAM-I2.
Este método integra
en un ciclo cerrado que incluye una revisión de la estrategia para establecer
mediante la información de un modelo basado en actividades, los planes
operativo y financiero para integrar el presupuesto maestro que cuantifica la
estrategia a implantarse para el siguiente ejercicio (véase figura 5 y 6).
Revisión de la
estrategia
Fase 1: Establecer
demanda
Fase 1: Establecer
requerimiento de
recursos
Fase 1: Balancear
operaciones
Fase 1Resultado:
Plan Operativo
Fase 2: Determinar
costo de recursos
Fase 2: Agregar
costos adicionales
Fase 2: Balancear
finanzas
Fase 2 Resultado:
Plan Financiero
Presupuesto
maestro
Revisión de la
estrategia
Fase 1: Establecer
demanda
Fase 1: Establecer
requerimiento de
recursos
Fase 1: Balancear
operaciones
Fase 1Resultado:
Plan Operativo
Fase 2: Determinar
costo de recursos
Fase 2: Agregar
costos adicionales
Fase 2: Balancear
finanzas
Fase 2 Resultado:
Plan Financiero
Presupuesto
maestro
El método de ABP/B está sustentado inicialmente en la estructura utilizada para
los modelos de administración de costos basada en actividades (ABC/M). El
método de ABP/B reconoce que los clientes demandan productos y servicios;
para lo cual se predice su demanda (Fase 1) con la intención de identificar en
qué intensidades se consumen las actividades y los recursos (gente,
computadoras, oficinas) de la organización. Una de las principales
características robustas de este método, es la facilidad para establecer y ajustar
diferentes niveles de capacidad, con el objeto de identificar en el ámbito
operativo las tasas de consumo de mediciones de desempeño para establecer
financieramente los montos que requerirán ser asignados al presupuesto
maestro.
Una vez establecido el plan operativo comienza la Fase 2, determinando el costo
de los recursos que serán necesitados basándose en los niveles de demanda de
productos y servicios, además de los ajustes en los niveles de capacidad de la
estructura de actividades y costos adicionales que integran el plan financiero.
Figura 5
2 Para más información ver: www.cam-i.org

La integración de mediciones de capacidad en el modelo de ABP/B es otro de
los beneficios y principales ventajas frente a métodos tradicionales de
planeación y administración de costos. A través del análisis de capacidad de
las actividades pueden identificar los ajustes para establecer de una manera
razonable las necesidades de inversión o desinversión en infraestructura, así
como la adquisición de otros recursos necesarios para operar y lograr las
metas establecidas en la estrategia.
Plan
operativo
Presupuesto
Plan
Estratégico
Requerimientos
de Capacidad
Recursos
Actividades
Productos y Servicios
Resultados
Finales
Predecidos
Ajuste en la
Capacidad de
Recursos
Ajuste en
el Precio
Ajuste en la
Capacidad
Física
Ajuste en las
tasas de
Consumo
Ajuste a la
Demanda
Inicio
Hay que
hacerlo
AjustesFinancieros
AjustesOperativos
Llega a la
Meta
Adaptado de CAM-I
Método del CAM-I para estructurar el modelo de ABP/B
Demanda
Pronosticada
Plan
operativo
Presupuesto
Plan
Estratégico
Requerimientos
de Capacidad
Recursos
Actividades
Productos y Servicios
Resultados
Finales
Predecidos
Ajuste en la
Capacidad de
Recursos
Ajuste en
el Precio
Ajuste en la
Capacidad
Física
Ajuste en las
tasas de
Consumo
Ajuste a la
Demanda
Inicio
Hay que
hacerlo
AjustesFinancieros
AjustesOperativos
Llega a la
Meta
Adaptado de CAM-I
Método del CAM-I para estructurar el modelo de ABP/B
Demanda
Pronosticada
Figura 6

SI NO
NO
SEGURO
Planeación estratégica y
presupuesto
¿Esta integrado el proceso de planeación estratégica con el
presupuestal?
Presupuesto maestro y planes
operativo y financiero
¿El presupuesto maestro integra el plan operativo y el plan
financiero?
Cuantificación de la creación
de valor
¿El presupuesto cuantifica la estrategia y la creación de valor a
generar?
Cálculo de la demanda y
desempeño de clientes,
productos y servicios
¿La planeación permite calcular la demanda y predecir el
desempeño de clientes, productos y servicios?
Capacidad de las actividades
¿La planeación toma en cuenta la capacidad de sus actividades y
recursos requeridos?
Simulación de escenarios
¿El modelo de planeación permite simular la estructura de las
actividades bajo diversos escenarios?
Racionalización de activos
¿El modelo de planeación identifica las áreas de oportunidad para
racionalizar los activos?
Definición de fortalezas
¿El modelo de planeación permite identificar y gestionar las
fortalezas y competencias únicas del negocio?
Reducción de costo
¿El modelo de planeación permite analizar las actividades donde
se puede reducir su base de costo?
Incremento de rentabilidad
¿El modelo de planeación permite simular escenarios donde la
organización genera la mejor rentabilidad basada en la mezcla de
clientes, canales, productos y servicios?
Evaluación rápida
del ABP/B
La aplicación del ABP/B en empresas con operaciones en Latinoamérica
representa un gran reto y beneficio, ya que muchas de éstas carecen de
mediciones adecuadas para administrar su capacidad y asignación de recursos
para permanecer competitivas.
Por favor tome el reto de evaluar esta técnica administrativa en las siguientes
áreas:

Silvia Meljem: Contador Público certificado por el IMCP y Maestra en
Administración por el ITAM. Jefa del Departamento Académico de
Contabilidad y Directora del Programa de Contaduría Pública y
Estrategia Financiera del ITAM. Presidente del Comité de
Evaluación de Planes y Programas de Estudio del IMCP, miembro
del Comité de Docencia del Colegio de Contadores Públicos de
México, de la American Accounting Association y del Comité
Ejecutivo del Colegio de Contadores Públicos de México.
Autor puede ser contactado en:
smeljem@itam.mx
Sergio Cervantes: Contador Público encargado de desarrollo de negocios para
México y Centroamérica de Armstrong Laing Group. Ha participado
y dirigido proyectos relacionados con el diseño e implantación de
sistemas de gestión avanzada de costos ABC/M, reingeniería de
procesos de negocio y ha participado en cursos en Oxford
University Kebble College y actualmente participa en el ITAM en
temas relacionados con métodos y sistemas de gestión de
información.
scervantes@globalint.com
Pedro San Martín Contador Público y Maestro en Administración. Principal de
la práctica de Administración Financiera en IBM Business
Consulting Services. Ha desarrollado diversos modelos estratégicos
y de medición de costos/desempeño para varias empresas
multinacionales como: Chrysler, ICA, General Motors, Nissan,
Peñoles, Banco Santander, Volkswagen. Profesor en el ITAM de
estrategia y medición de desempeño en los negocios.
mpsan@mx1.ibm.com psanmartinr@aol.com
A cerca de las organizaciones
IBM Business Consulting Services Es la organización líder en el mundo en
proveer servicios de consultoría en administración y en tecnología
para las empresas más grandes y exitosas a través de diversas
industrias. Con oficinas en 160 países, IBM Business Consulting
Services ayuda a los clientes a resolver problemas e inquietudes de
los negocios explorando e innovando en aspectos tecnológicos y de
negocio que permita mejorar el desempeño competitivo. El sitio de
internet de IBM Business Consulting Services es:
www.ibm.com.mx/services
Financial Management Solutions (FMS) Es la línea de servicios de IBM
Business Consulting Services que proporciona los servicios
enfocados para asegurar la creación de valor en las
organizaciones, así como desarrollar procesos de negocio que
alinien inversión, incentivos y mediciones para generar una cultura
orientada a lograr excelentes resultados y valor para empleados,
clientes y accionistas de las organizaciones con las que
trabajamos.
A cerca de los
autores

© Copyright IBM Corporation 2002
International Business Machines Corporation
Mariano Escobedo 573 3° P
Col. Rincón del Bosque
11580 México, D.F.
All Rights Reserved
IBM logo is a registered trademark of
International Business Machines
Corporation in the United States,
other countries, or both.
Other company, product and service
names may be trademarks or service
marks of others.
References in this publication to IBM
products and services do not imply
that IBM intends to make them
available in all countries in which
IBM operates.
®

Administracion predictiva de los negocios electrónicos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (16)

Destaque

Destaque (15)

Semelhante a Administracion predictiva de los negocios electrónicos

Semelhante a Administracion predictiva de los negocios electrónicos (20)

Mais de Pedro San Martin

Mais de Pedro San Martin (20)

Último

Último (20)

Administracion predictiva de los negocios electrónicos