aseguramiento-calidad-expo-1208017160758911-8.pptx

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
Maestría en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de
operaciones y Productividad
• Curso: Aseguramiento de la Calidad
• Tema: Aseguramiento de Calidad:
Diseño, Implementación y Auditoria
• Integrantes:
– Rosa Ruiz Vásquez
– Andrés Orozco Zeta
– Pablo Limachi Gómez
– Genaro Vivanco Berrocal
• Profesor: Ing. José L. Bazán Briceño
ENERO 2007

Diseño del Sistema de
Aseguramiento de Calidad

Caso General Electric
• Se aplican muchos principios de la “calidad total”,
por ejemplo : un mejor enfoque los cliente,
decisiones impulsadas por datos, mejor capacidad
de diseño y manufactura y premios individuales
por mejoras en los procesos.
• El esfuerzo se dirige a reducir los niveles de
defectos para productos y procesos estratégicos,
a solo una pieza por millón.
• Mantener las mejoras cotidianamente requiere un
sistema de aseguramiento de la calidad capaz.

Historia de la Calidad
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste
o esfuerzo necesario para ello.
1 Satisfacer al cliente.
2Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
3 Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de
calidad (Se identifica Producción con Calidad).
1Satisfacer una gran demanda de
bienes.
2 Obtener beneficios.
Segunda
Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el
costo, con la mayor y más rápida producción
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y el
momento preciso.
Posguerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
1Minimizar costes mediante la
Calidad
2Satisfacer al cliente
3 Ser competitivo
Posguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra

Historia de la Calidad
Control
de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción
para evitar la salida de bienes
defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Asegura
miento
de la
Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
1 Satisfacer al cliente.
2 Prevenir errores.
3 Reducir costes.
4 Ser competitivo.
Calidad
Total
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción
de las expectativas del cliente.
1 Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
2 Ser altamente competitivo.
3 Mejora Continua.
Modelos
de
excelenci
a
No sólo gestionar la calidad, sino
desarrollar la calidad de la gestión
Asegurar la sustentabilidad de las organizaciones en
el tiempo a través de la satisfacción de todos los
involucrados, o partes interesadas, en su éxito:
accionistas, dueños o mandantes; trabajadores;
proveedores; clientes y la comunidad.

responsabilidad
• La gerencia tiene la
de
definir, documentar y
apoyar las políticas de
calidad de una
organización.
Generalmente una política
de la calidad identifica
objetivos clave de los
productos y servicios,
como adecuabilidad para
el uso, desempeño,
seguridad y confiabilidad.

Ejemplo de Política de calidad
• El liderazgo de la calidad total es la filosofía empresarial y el objetivo guía
de Machine Tool Group. Nuestra meta es satisfacer a nuestros clientes
internos y externos, definir claramente y cumplir con nuestras necesidades de
operación, y mejorar continuamente nuestras necesidades de operación, y
mejorar continuamente nuestras operaciones. Las siguientes políticas nos guían
en el logro de este objetivo.
 Satisfacción el cliente Nuestra política es cumplir con los requerimientos de
nuestros clientes y esforzarnos por exceder sus expectativas proporcionando
comunicación y servicios rápidos y eficaces y la entrega oportuna de productos
y servicios confiables, fáciles de mantener y durables.
 Cumplimiento de los requerimientos Nuestra política es definir claramente y
cumplir todos los requerimientos de cada uno y todos los pasos en nuestros
procesos de trabajo.
 Mejora continua Nuestra política es buscar de manera efectiva activa
retroalimentación respecto a nuestro desempeño y trabajar de manera continua
para mejorar nuestros productos, servicios y procesos operativos.

• La gerencia también debe identificar y aportar recursos apropiados para
lograr los objetivos establecidos su política de calidad. Estos recursos
podrían incluir personas con habilidades especiales, equipo de
manufactura, tecnología de inspección y software de computo.
• El sistema de aseguramiento de la calidad por lo general involucra todas las
fases del ciclo de vida de un producto. Esto incluye mercadotecnia e
investigación de mercados, diseño y desarrollo de productos, plantación de
los procesos, compras, operaciones, verificación, empaque y
almacenamiento, ventas y distribución, instalación, asistencia técnica y
servicio, apoyo postventa y desecho o reciclaje al final de la vida útil. Por lo
tanto los elementos principales de las normas ISO 9000 incorporan todas
estas fases del ciclo de vida.
• Estos incluyen control de la especificación de diseño, control inspección, y
pruebas del proceso, control de los productos que no cumplen y acciones
correctivas, control del equipo de inspección, de medición y de prueba, y
control de los registros y de la documentación esenciales.

Manual de Calidad
• El Manual de Calidad de una organización es un documento
donde se especifican la misión y visión de la empresa con
respecto a la calidad así como la política de la calidad y los
objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El
manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de
Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa
lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de
procedimientos o de instrucciones.
• Es un documento "Maestro" en cual la Organización (empresa)
establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la
Norma (por ejemplo ISO 9001:2000) y de él se derivan
Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.

Especificación y control de
diseño
• El sistema de aseguramiento de la calidad debería incluir una
revisión de los contratos para asegurarse de que los
requerimientos del cliente están adecuadamente definidos y
documentados y de que la empresa tiene la capacidad para
satisfacerlos.
• La función de compras deberá incluir procesos para evaluar y
seleccionar los proveedores con base en su capacidad para
cumplir los requerimiento, métodos apropiados para controlar la
calidad del proveedor y medios para verificar que el producto
adquirido satisface las necesidades.
• Dado que durante el ciclo de vida de un producto se generan
muchos documentos y datos, el sistema de calidad debe
incluir algún medio para controlarlos. Esto incluye aspectos
como mantener actualizados los documentos y datos y la
eliminación de documentos obsoletos, a menos que sean
necesarios para fines legales.

Control, Inspección y Prueba de
los Procesos
•
• El control de los procesos es una función importante de la
administración de los procesos.
• El control de procesos incluye supervisar la precisión y las
variaciones del equipo, de los conocimientos y habilidad de
los operadores, la precisión de los resultados de medición y
los datos utilizados, así como los factores ambientales como
tiempo y temperatura.
Los datos para el control de los procesos generalmente
provienen de algún tipo de medición o inspección.

Control, Inspección y Prueba de
los Procesos
• Una primera versión de uno de los 14 puntos de Deming fue
“eliminar la inspeccion en masa”
• La tarea del departamento de inspección era localizar
elementos defectuosos en la producción y eliminarlos de su
embarque.
• Cuando Deming reviso los 14 puntos en 1990, modifico este
punto a “comprender la finalidad de la inspección”.
• la inspección y/o pruebas se levan a cabo en tres puntos
importantes del proceso de producción: a la recepción de los
materiales de entrada, durante el proceso de manufactura y al
completar la producción.

Inspección de recepción
• Si los materiales de entrada son de mala calidad,
entonces el producto final ciertamente que no
podrá ser mejor. El propósito de la inspección de
recepción es asegurar el cumplimiento de los
requerimientos antes de que se inicienoperaciones
que agreguen valor.
• El propósito de la inspección de aceptación es
tomar decisiones respecto a si se acepta o
rechaza un grupo de elementos (formalmente
conocidos como lote) con bases en características
de calidad especificadas.

Tipos de Inspección de
recepción
• Los procedimientos de revisión puntual
seleccionan un porcentaje fijo de un lote para su
inspección.
• La inspección al 100% es esencialmente un
método de ordenamiento y teóricamente
eliminaría de un lote todos los elementos que no
cumplen.
• El muestreo de aceptación. Con este método,
los inspectores toman al azar una muestra
estadísticamente determinada y utilizan una
regla de decisión para determinar la aceptación
o el rechazo del lote, con base en el número
observado de elementos que no cumplen.

El muestreo de aceptación.
El muestreo
de aceptación
de basa en
principios
estadísticos y
por lo tanto
proporciona una
evaluación del
riesgo
correspondiente
a la decisión

Ventajas del Muestreo de
Aceptación.
El muestreo de aceptación es relativamente
económico y particularmente bien adecuado
en caso de pruebas destructivas.
Toma menos tiempo que la inspección al
100%, por lo que reduce la carga de trabajo de
los inspectores.
Requiere menos manejo, por lo que reduce las
posibilidades de daño.
Dado que se rechazan lotes completos, los
proveedores sienten la presión económica
psicológica en mejorar la calidad, en vez de
simplemente reemplazar aquellos que no
cumplen.

Inspección durante el
proceso
• Dado que pueden ocurrir variaciones no deseadas
durante la producción, por ejemplo, desde maquinas
que se desajustan, falta de atención de los trabajadores
o situaciones ambientales, es necesaria la inspección
a todo lo largo del proceso de producción. Cuando
el operador de producción asume el papel de inspector,
se puede reconocer con rapidez el origen de las causas
especiales de las variaciones y se pueden efectuar
ajustes inmediatos para estabilizar el proceso.
• Qué inspeccionar
Dónde inspeccionar
• Cuando inspeccionar

¿Qué inspeccionar ?
• Thomas Pyzdek, experimentado asesor en la calidad,
resumió la importancia del control : “El objetivo del SPC
[Control Estadístico de Procesos] es controlar todos los
factores del proceso que causan variaciones en las
características del producto”. La tarea decisiva es
controlar los procesos que crean los productos, no
los productos que resultan de los procesos.
El indicador debe estar relacionado íntimamente con el
costo o con la calidad.
El indicador debe ser fácil y económico de medir.
El indicador debe mostrar una variación medidle.
• El indicador debe proporcionar información para ayudar
a la organización a mejorar la calidad.

¿Dónde Inspeccionar?
• La decisión de dónde llevar a cabo la
inspección durante el proceso es
fundamentalmente económica.
• Una organización debe considerar Algún
intercambio entre costos explícitos de
detección, reparación o reemplazo y costos
implícitos de permitir que un incumplimiento
continué a través del proceso de producción.
Estos costos a veces resultan difíciles o
incluso imposibles de cuantificar

¿Dónde Inspeccionar?
Localice la inspección antes de todas las operaciones
de procesamiento, como por ejemplo antes de cada una
de las operaciones de maquinado o ensamble.
Localice la inspección antes de operaciones de costo
relativamente elevado o donde se agregue un valor
significativo al producto.
Localice la inspección antes de que las operaciones de
procesamiento pudieran hacer difícil o costosa la
detección de los defectos.
Localice la inspección después de operaciones que
tienen probabilidad de generar una elevada proporción
de defectos.
• Localice la inspección una vez completado el producto
terminado.

¿Cuánto debe
inspeccionarse?
• ¿Cuál sería el resultado en caso de permitir que un
elemento fuera de especificación continuara a través de la
producción o hasta llegar al cliente?. Si el resultado pudiera
ser un riesgo de seguridad, de reparaciones o correcciones
costosas o alguna otra situación no aceptable, la conclusión
probablemente sería utilizar inspección al 100%. Si el plan
de muestreo escogió e implementó correctamente, los lotes
de buena calidad serán con mayor frecuencia aceptados
que rechazados, y los lotes de mala calidad serán
rechazados mas frecuentemente que aceptados.
• Recuerde, sin embargo, que en el muestreo esta
inherente el riesgo de que pasara un pequeño
porcentaje de elementos que nocumplen.

Inspección Final
• Aunque la inspección final no debería ser el
medio principal de aseguramiento de la
calidad, sigue siendo una parte importante del
sistema general del mismo.
• La inspección final representa el ultimo punto
en el proceso de manufactura en el cual el
producto puede verificar que el producto
satisface los requerimientos del cliente y
evitar costos por fallas externas. Para
muchos productos para el consumidor, la
inspección final consiste en una prueba
funcional.

Inspección Final
Las tareas de inspección visual están afectadas por
varios factores :
• Complejidad : El numero de defectos detectados por
un inspector se reduce al aumentar las pieza y con un
arreglo menos organizado.
• Tasa de defectos : Cuando la tasa de defectos del
producto es baja, los inspectores tienden a pasar
por alto más defectos que cuando la tasa de defectos
es más elevada.
• Inspecciones repetidas : Diferentes inspectores no
pasará por alto los mismos defectos.
• Velocidad de Inspección : El desempeño del
inspector se degrada con rapidez conforme se acelera
la velocidad de inspección.

Inspección Final –
Recomendac.
Minimice el número de características de
calidad a considerar en una tarea de
inspección. Cinco o seis clases distintas son
aproximadamente el máximo que la mente
humana puede manejar bien simultáneamente.
Minimice influencias que distraen y presiones
de tiempo.
Proporcione instrucciones claras y detalladas
de la tarea de inspección.
• Diseñe el lugar de trabajado para facilidad la
tarea de inspección e incluya una buena
iluminación.

Control del Producto que no
cumple y acción correctiva
• Tan pronto como los elementos que no cumplen se
identifiquen, deberán ser separados para evitar un uso o
embarque no deseado. Los elementos deben ser revisados
por los individuos indicados, para determinar si pueden ser
reparados, retrabajados o enviados al desperdicio.
• Utilizando las técnicas de administración de los
procesos para identificar la causa raíz y desarrollar una
solución, y realizar alguna acción correctiva para eliminar o
minimizar la repetición del problema.
• Los cambios permanentes que resulten de acciones
correctivas deberán registrarse tanto en las instrucciones
de trabajo, en las especificaciones del producto como en otra
documentación del sistema de calidad.

Control de Equipo de
inspección, medición y pruebas
• La medición de la características de la calidad
generalmente requiere el uso de los sentidos - la vista,el
oído, el tacto y el olfato – y el uso de algún tipo de
instrumento o galga para medir la magnitud de la
característica.
• Tipos comunes de instrumentos de medición utilizados hoy
día en la manufactura. Estos entran en 2 categorías : “Baja
tecnología” y “altatecnología”.
• Los instrumentos de baja tecnología son principalmente
dispositivos manuales, disponibles durante muchos años;
los de alta tecnología son aquellos que dependen de la
electrónica moderna, los microprocesadores, los lásers
o la óptica avanzada.

• Las Galgas Variables .- utilizadas para la
inspección de variables, se ajustan para medir
cada parte o dimensión individual que se esté
inspeccionando.
• Las Galgas fijas.- utilizadas paa la inspección
de atributos, están preestablecidas en una
dimensión específica; las piezas que se están
midiendo se clasifican dependiendo de si
cumplen o no esta dimensión. A menudo se
utilizan los términos pasa y no pasa para
significar esta clasificación.

• Las galgas graduadas con líneas tienen un
espaciamiento graduado que representan
distancias conocidas.

• Se utilizan calibradores Vernier para medir
diámetros interiores y exteriores, y tienen
exactitudes de hasta 0.0001 de pulgada. Debido a
su construcción, es necesaria mucha habilidad
para obtener lecturas exactas.

• También se utilizan micrómetros para medir
diámetros interiores y exteriores. Su exactitud usual
es de 0.001 pulgada. Los micrómetros ofrecen
mayor confianza en la medición que los
calibradores Vernier

• Las galgas de
carátula, digitales y
ópticas muestran
variaciones
utilizando un sistema
mecánico,
electrónico u óptico
para obtener las
lecturas de
dimensiones.

• Las galgas digitales utilizan sistemas
electrónicos que traducen el movimiento del
contacto que toca a la pieza a medir
directamente en un número o en una lectura en
una carátula, y tienen una mayor exactitud que
galga de carátula mecánica.
• Las galgas ópticas utilizan un sistema de lentes
para aumentar o amplificar el perfil de un objeto,
proyectándolo sobre una pantalla, de manera
que pueda ser observado y medido.

• Las galgas fijas son mucho más sencillas que las
variables, una vez ajustadas a una dimensión en
particular no requieren ajuste siempre y cuando sea
despreciable el desgaste o los depósitos que se
acumulen en la superficie de medición. Los tipos de
galgas fijas incluyen a las galgas de tapón, las
galgas de anillo, las galgas de resorte y los
bloques patrón.
• La tecnología de los microprocesadores ha
revolucionado las tareas de inspección y medición.
Hoy día se están desarrollando a una velocidad
increíble los posibles usos de microprocesadores en
la administración y control de la calidad.

Metrología
• La galgas y los instrumentos utilizados para
medir las características de la calidad deben
proporcionar la información correcta lo que se
obtiene a través de la metrología, la ciencia de
la medición.
• La necesidad de la metrología proviene del
hecho de que toda medición esta sujeta a
error. Siempre que se observan variaciones
en la mediciones, alguna fracción de la
variación se debe a error en el sistema de
medición. El tamaño de los errores son
sistemáticos (llamados desviaciones); otros
son aleatorios.

Metrología
• La exactitud se define como el grado de concordancia
entre el valor observado y un valor de referencia
aceptado o estándar. La falta de exactitud refleja una
tendencia sistemática en la medición, como por ejemplo
en una galga fuera de calibración, desgastada o mal
utilizada por el operador.
• La precisión o capacidad de repetición se define
como el grado de concordancia entre mediciones o
resultados individuales seleccionados al azar. La
precisión, por lo tanto, se relaciona con la varianza de
mediciones repetidas. Un instrumento de medición con
una varianza reducida es más preciso que aquel que
tenga una varianza más elevada.

Registros y Documentación
• Todos los elementos requeridos para un sistema de
calidad, como son los procesos de control, el equipo
de medición y prueba y los demás recursos
necesarios para lograr la calidad de cumplimiento
requerida, deben documentarse en un manual de
calidad, que sirve de referencia permanente para
implementar y mantener el sistema.
• Los registros que podrían mantenerse son los
reportes de inspección, los datos de prueba, los
reportes de autoría y los datos de calibración. Deben
ser fácilmente recuperables para su análisis a fin de
identificar tendencias y vigilar la eficacia de acciones
correctivas.

II. MODELOS ECONOMICOS PARA
EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
Punto de Vista Tradicional :
• En cada actividad dedicada al cumplimiento de las
especificaciones de un sistema de producción se
incurre en costos de la calidad. Ej. :, la recepción
inspecciona los materiales de entrada; ingeniería de
herramientas mantiene las herramientas y las galgas en
correcto estado; los inspectores evalúan y prueban el
trabajo en proceso y los productos terminados.
• Estos costos generalmente se conocen como
costos de aseguramiento de la calidad. Por otra
parte, no cumplir con las especificaciones dará como
resultado pérdidas a causa de la mala calidad, como
desperdicio, retrabado, y ajustes por garantía. Estos
costos se conocen como costos debido al
incumplimiento.

II. MODELOS ECONOMICOS PARA
EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
• Punto de Vista modernos :
• El modelo tradicional del costo de la calidad ilustrado
en la figura anterior ignora varias realidades de
importancia. Este modelo supone que las ventas de
producto son constantes. La evidencia demuestra,
sin embargo que la mejora o la degradación de la
calidad puede modificar de manera importancia la
demanda del producto. Es poco probable que
clientes no satisfechos se conviertan en
compradores repetitivos, a diferencia de clientes
satisfechos. La reputación de boca en boca puede
ser significativa para conservar la penetración en el
mercado.

Métodos Estadísticos del
Aseguramiento de la Calidad

Métodos Estadísticos
• Tienen aplicación en muchas áreas de
aseguramiento de la calidad, incluyendo el
análisis de mercados, el diseño de los
productos, estudios de capacidad de los
procesos, el muestreo en inspección;
análisis de los incumplimientos, la mejora
de los procesos, el análisis de los riesgos,
y otros.

Etapas de la metodología
estadística
2. PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
4. PLANIFICACIÓN DEL
EXPERIMENTO
6. SELECCIÓN DE LA
MUESTRA
8. REALIZACIÓN
EXPERIMENTAL
DATOS
3. RECOPILACIÓN DE DATOS
5. ORGANIZACIÓN DE LOS
DATOS
7. ANÁLISIS DE LOS DATOS
9. INTERPRETACIÓN DE LOS
DATOS

Metodología Estadística
La metodología estadística a emplear la
podemos dividir en 3 componentes básicos:
4. Estadísticadescriptiva,
2. Inferencia estadística y
3. Estadística predictiva.

Metodología Estadística en el
Aseguramiento de la Calidad
Análisis de
regresión
Distribución
de frecuencia
Histogramas
Análisis de
correlación
Diseño
experimental
Tendencia
central
Dispersión
Prueba de
hipótesis
Metodología
Estadística
Recolección de
Datos
Organización y
presentación
Medidas
descriptivas
Inferencia
estadística
Estadística
predictica

VARIABLES ALEATORIAS
• También se le llama variable de azar o variable
estocástica, y significa cantidad que puede
tomar varios valores imprevistos.
•Una variable aleatoria asocia un número con
cada resultado del experimento aleatorio.
•Es aleatoria porque al no conocer el resultado del
experimento antes de realizarlo, tampoco
conocemos el valor que va a tomar la variable.

El rango de una variable aleatoria es el conjunto de
valores que puede tomar.
• Una variable aleatoria es discreta si su rango es
finito o infinito numerable.
– Ejemplos: nº piezas defectuosas, nº días que
demora en solucionar un problema.
• Una variable aleatoria es continua si en su rango
contiene un intervalo; cualquier valor real.
– Ejemplos: duración batería; diámetro de pernos.
VARIABLES ALEATORIAS

DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES
• El Cálculo de Probabilidades nos permite calcular el
grado de fiabilidad o error de las conclusionesobtenidas
mediante inferencia estadística.
• La probabilidad mide o cuantifica la incertidumbre que
tenemos sobre el resultado de un experimento aleatorio.
• En vez de describir el pasado, describe la probabilidad
que un evento se realice en el futuro, constituye una
herramienta fundamental para la prospectiva.

RESUM EN DE DISTRIBUCIONES DE PROBALIDAD M AS UTILIZADAS EN EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DISTRIBUCION
NORMAL
Aplicable cuando una concentración de observa -
ciones cae cerca de la media, y cuando las obser
vaciones tienen una misma probabilidad de ocu -
rrir por arriba y por debajo de la media. Las varia-
ciones en observaciones son lo por general resul -
tados de causas muy pequeñas.
EXPONENCIAL ƒ(x) =1 – e x/µ
Aplicable cuando lo más probable es que ocurran
emás observaciones por debajo de la media que
por arriba.
µ = Valor medio de la distribución
x = Tiempo o distancia de la variabl
e= 2.71828
POISSON e 
X
P ( X ) 
X !
n = Número de ensayos
p = probabilidad de ocurrencia
x = Número de ocurrencias
µ =   np
Lo mismo que en el caso binomial, pero de
aplicación cuando son posibles muchas opor-
tunidades de ocurrencia de un evento o suceso ,
pero en cada ensayo con una baja probabilidad
inferior a 0.10.
BINOMIAL P(X)
n!
pX
(1
p)nX
X
!
(
nX
)
!
n = Número de ensayos
x = Probabilidad de ocurrencia
p = Número de ocurrencia
Aplicable al definir la población de x
ocurrencias en n ensayos de un evento, con
una probabilidad constante de ocurrencia en
cada ensayo, de manera independiente.

Distribución Normal
Ejemplo
• Las temperaturas seleccionadas al azar de un horno de secado,
en un proceso de fabricación de alambre esmaltado, exhiben una
distribución normal, con µ = 49 y  = 7. ¿Calcularla
probabilidad de que un valor de la muestra x caiga sobre 42y
49?
Este caso está limitado por la derecha por la media de la
distribución, se lee en la tabla normal en función del valor z1, y
se obtiene la probabilidad, que es el área bajo la curva entre -1y
0 es de 0.3413; lo que nos indica que 34.13% de lovalores
tomados de esta población están dentro del intervalo
especificado.
P(42  x  49) = 0.3413 µ = 49  = 7

x  µ
=
7
z1 = 42  49 = - 1.0 y z2 = 0

Ejemplo Distribución Binomial
Supóngase que en cierta población el 52 por ciento
de todos los nacimientos que se registraron son varones.Si
aleatoriamente se escogen cinco registros de nacimientos
dentro de esa población, ¿cuál es la probabilidad
de que exactamente tres de ellos pertenezcan a varones?
Tenemos los siguientes datos:
N = 5 X = 3 p = 0.52

Ejemplo Distribución Binomial
Utilizando la siguiente fórmula tenemos:
p X
(1 p)n X
X!(n  X )!
n!
P( X )
5!
0.523
(10.52)53
3!(5 3)!
P(3)
P(3) = 0.3239

Ejemplo Distribución Poisson
• Si en promedio, llegan tres pacientes por
minuto al servicio de emergencia del
hospital del Niño durante la hora del
almuerzo. ¿Cuál es la probabilidad de que
en un minuto dado, lleguen exactamente
dos pacientes?
Datos:  = 3 pacientes por minuto
P(X=2) = ¿?

Ejemplo Distribución Poisson
Utilizando la siguiente fórmula tenemos:
e  
 X
P ( X ) 
2 !
X !
e  3
3 2
P ( 2 ) 
P(2) = 0.2240

Ejemplo Distribución Exponencial
• El gerente de mantenimiento está informado por
el proveedor de las lámparas, de que el tiempo
medio entre fallas de las que se están utilizando
es de aproximadamente 1,000 horas. ¿Cuál es la
probabilidad de que el tiempo real entre dos
fallas sucesivas sea de 750 horas o menos?

Ejemplo Distribución Exponencial
• Solución:
• µ = 1,000 y x = 750. Por lo tanto.
= 1 – e -0.75
• ƒ(x) =1 – e -x/µ = 1 – 0.4724 =
0.5276
• Por tanto, existe una probabilidad de 0.5276 de
que el tiempo entre dos fallas sucesivas sea de
750 horas o menos.

TEORIA Y DISTRIBUCIONES DEL
MUESTREO
• Los muestreos son esenciales en el control de calidad.
• Una población es una colección completa de objetos de
interés;
• una muestra es un subconjunto de objetos tomados de la
población.
• El propósito del muestreo es obtener conocimientos sobre
las características de la población tomadas de la
información contenida en una muestra. Las características
de una población, como la media µ, la desviación estándar
 y la proporción , se conocen generalmente como
parámetros de la población.
N
•
•
•
Media de la población: µ = 1  xi
N i=1

TEORIA Y DISTRIBUCIONES DEL
MUESTREO
 =
n  1
 ( Xi  µ)2
desviación estándar de la población: proporción de la
población :
N
Q
 
Media de la muestra:
=
n
, i = 1 …n
Desviación estándar
de la muestra
n  1
( Xi  X )2
s 
i = 1 ….n
X =
1
 Xi
=

MUESTREO
Métodos de selección de muestras.
Los métodos de selección de muestras pueden ser
clasificados de acuerdo a:
3. El número de muestras tomadas de una población
dada para un estudio y puede ser: muestreo simple,
doble y múltiple.
2. De acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los
elementos de una muestra.
Los elementos de una muestra pueden seleccionar de
dos maneras diferentes:
a. Basados en el juicio de una persona.
b. Selección aleatoria (al azar)

Muestreo de recepción
Hasta ahora hemos visto técnicas para controlar
la calidad durante el proceso de producción.
El muestreo en recepción o de aceptación se
efectúa sobre lotes de productos terminados.
Se realiza cuando no es viable la inspección de
todo el lote y a partir de una muestra se decide
aceptar o rechazar todo el lote.

En el muestreo de recepción, el azar del muestreo
puede llevarnos a tomar dos decisiones equivocadas:
• Aceptar un lote inaceptable con muchos productos
defectuosos (en la muestra había pocos defectuosos).
• Rechazar un lote con muy pocos productos
defectuosos (en la muestra estaban muchos de esos
pocos defectuosos).

Existe control de recepción por variables,
atributos y por número de defectos.
Estudiaremos el control de recepción por atributos
Llamamos AQL (nivel de calidad aceptable,
NCA, pA) a la mayor proporción de elementos
defectuosos de un lote que es aceptable según el
comprador.

Dado un lote con una proporción p de elementos
defectuosos:
•
•
Si p > pA, el lote debe rechazarse ;
Si p  pA, el lote debe aceptarse .
El problema es ahora decidir el tamaño muestral
n y el número de elementos defectuosos que se
está dispuesto a asumir.

Tablas Military Standard
El Military Standard (MIL STD) fue diseñado en
EEUU para su utilización en la II Guerra Mundial
(MIL-STD-105D ; ISO 2859 ; UNE 66020)
Se trata del control de recepción más utilizado en
la actualidad.
Consiste en seguir una serie de normas
(estándares) que iremos buscando en tablas.

• Pasos a seguir:
– Decidir el AQL
– Determinar el nivel de inspección (I, II ó III)
– Determinar el plan de inspección (varía)
– Conocido el tamaño del lote y el nivel de
inspección, busco la letra de código de inspección
– Con la letra y el plan de inspección, busco enlas
tablas el número de elementos defectuosos para
aceptar o no el lote

• Niveles de inspección:
– Nivel I: Coste bajo
– Nivel II: Coste estándar
– Nivel III: CosteAlto
– Niveles S-1 a S-4: Ensayos destructivos

• Planes de inspección:
– Inspección rigurosa: se espera una calidad inferior
al AQL (p > pA). El tamaño muestral es elevado.
– Inspección normal: la calidad que se espera del
proveedor es similar al AQL.
– Inspección reducida: la calidad que se espera es
muy alta (p < pA). El tamaño muestral es inferioral
plan normal.

Cambios de planes de inspección

Tabla Military Standard
Tamaño del lote Nivel S-1 Nivel S-2 Nivel S3 Nivel S-4 Nivel I Nivel II Nivel III
2-8 A A A A A A B
9-15 A A A A A B C
16-25 A A B B B C D
26-50 A B B C C D E
51-90 B B C C C E F
91-150 B B C D D F G
151-280 B C D E E G H
281-500 B C D E F H J
501-1200 C C E F G J K
1201-3200 C D E G H K L
3201-10000 C D F G J L M
10001-35000 C D F H K M N
35001-150000 D E G J L N P
150001-500000 D E G J M P Q
500001 o más D E H K N Q R

CAPACIDAD DEL PROCESO
Un proceso industrial es una sucesión de
operaciones que añaden valor y variabilidad al
resultado final.
Entendemos que un producto es de calidad si
satisface las necesidades impuestas por los
usuarios. Por otro lado, la calidad de un producto
es inversamente proporcional a su variabilidad.

• Vamos a fijarnos en una cierta característica del
producto que queremos controlar y analizaremos
su variabilidad.
• La variabilidad de un producto es provocada por:
– Materia prima
– Métodos de producción
– Mano de obra
– Máquinas
– Medio ambiente
– Medición

• La Cp, es el rango en el cual ocurre la variación
natural de un proceso en condiciones estables.
• La Cp, sólo tiene sentido si se han eliminado todaslas
causas especiales de variación y el proceso está en
control estadístico.
• Se compara con las especificaciones de diseño y se
mide según la proporción de resultados que puedan
obtenerse dentro de las mismas especificaciones.
• La Cp, es importante para los diseñadores y los
ingenieros de manufactura.

• Permite medir cuantitativamente lo bien que
un proceso cumplirá con las especificaciones,
requerimiento de equipo y nivel de control.
• La Cp tiene 3 componentes importantes:
1. Las especificaciones del diseño.
2. El centrado de la variación natural
3. El rango, la dispersión de la variación.

Capacidad del proceso
La capacidad de un proceso en el que la calidad
se mide a través de una variable cuantitativa X
con Var[X] = s2 se define como
Capacidad = 6s ,
Donde s es la desviación típica de la variable
cuando el proceso está bajo control.
A mayor capacidad, mayor variabilidad.

Estudios de la capacidad del proceso
• Se debe planear, diseñar para obtener información
sobre el proceso en condiciones de operación
especificada.
• Se deben hacer las siguientes preguntas:
¿Dónde está el centrado del proceso?
¿Qué variabilidad existe en el proceso?
¿Es aceptable, en relación con las especificaciones?
¿Qué proporción del resultado se espera que cumpla
con las especificaciones?
¿Qué factores contribuyen a la variabilidad?

Los pasos en un estudio de capacidad son:
3. Escoja una máquina o un segmento representativo del
proceso.
4. Defina las condiciones del proceso.
5. Seleccione a un operador representativo.
6. Las materias primas suficientes y que sean de grado
estándar.
7. Especifique el método de medición que se utilizará.
8. Proporcione un método de registrar las mediciones y
condiciones, en orden sobre las unidades producidas.

Para evaluar la capacidad de los procesos
se utilizan dos técnicas estadísticas:
1. La distribución de frecuencias y el
histograma.
2. La gráfica de control

Ejemplo
En el departamento de ensamblaje de motores de
coches, las especificaciones de los ingenieros
para la longitud del árbol de levas es de 600 2
mm. Para controlar éste elemento, el último mes
se han recogido 100 observaciones (20 muestras
de 5 elementos) de su proveedor, quien tiene su
proceso bajo control.
Los datos recogidos son:

Índice de Capacidad
El índice de capacidad compara la capacidad de un
proceso con las tolerancias de un producto
Donde el LTS (Límite de Tolerancia Superior) y el LTI (Límitede
Tolerancia Inferior) son los requerimientos técnicos para que un
producto sea admisible.
– IC > 1 proceso capaz ;
– IC < 1 proceso no capaz ;
– IC = 1 ¡vigilar!
6
Capacidad
Cp
 IC 
Tolerancia

LTS-LTI

Índice de Capacidad
Ejemplo
Supongamos que la especificación de las
dimensiones de un perno es de 10.75 0.25;
esto es las tolerancias son 11.0 y 10.50,
respectivamente, con una desviación estándar de
0.0868. Entonces el índice de la capacidad de
proceso es:
6 ( 0 . 0 8 6 8 )
1 1 . 0  1 0 . 5 0
 0 . 9 6
Cp =

• SIX SIGMA
• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE
SERVICIOS

• 1.- ¿QUÉ ES EL SIX SIGMA?
• Six Sigma está una metodología de la
gerencia de la calidad que provee a
los negocios de las herramientas para
mejorar la capacidad de sus procesos de
negocio.

• Es una medida de calidad y un programa de
mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y
Motorola. Se centra en el control de un proceso
hasta el punto de six sigma (desviaciones del
estándar) de una línea central, o 3.4 defectos
por millón de items
• El modelo Six Sigma es un acercamiento
altamente disciplinado que puede ayudar a las
compañías a centrarse en desarrollar y entregar
productos y servicios casi perfectos. Se basa en
el trabajo estadístico de José Juran, nacido
Rumano, pionero de los E.E.U.U. de la gerencia
de la calidad. La palabra “sigma” es un señal
griega usada como un término estadístico que
indica, hasta que punto las medidas de un
proceso dado, se desvían de la perfección.

• 2.- CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA.
PROCESO
• Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene
las cinco etapas siguientes:
• 2.1.-Definición. El primer paso en un proyecto
Six Sigma es clarificar el problema y angostar su
alcance y llegar en pocos meses. En el mundo
del industrial, las gerentes de proyecto y sus
patrocinadores comienzan típicamente
definiendo qué constituye un defecto y después
establecen un grupo de objetivos diseñados
para reducir la ocurrencia de tales defectos.

• 2.2.- Medición. En el segundo paso de un
proyecto Six Sigma, el equipo recopila
datos y los prepara para el análisis de alto
nivel.
• 2.3.- Análisis. Una vez que se mapea y
se ha documentado un proceso, y se ha
verificado la calidad de los datos de
apoyo, el equipo Six Sigma puede
comenzar el análisis

• 2.4.- Mejoría. Recomienda, decide y pone
en ejecución las mejorías.
• 2.5.- Control. En la etapa final de un
proyecto Six Sigma, el equipo crea
controles. Éstos están permitiendo a la
compañía sostener y ampliar las mejoras.

• 4.-COMPONENTES BÁSICOS PARA EL
PROGRAMA DE CALIDAD
• SIX-SIGMA.
• El proceso de la mejora del programa Six sigma,
se elabora en base a una serie de pasos que se
muestran a continuación:
• 1. Definir el producto y servicio.
• 2. Identificar los requisitos de los clientes.
• 3. Comparar los requisitos con los productos.
• 4. Describir el proceso.
• 5. Implementar el proceso.
• 6. Medir la calidad y producto

• 4.1.- HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.
• La metodología 6σ. utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad
• 4.1.1.- Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas (fig. 1).
• 4.1.2.- Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar
las causas y consecuencias de los problemas en el proceso (fig. 2).
• 4.1.3.- Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una
(empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea mas
accesible) (fig.3).
• 4.1.4.- Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se
agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una
tendencia central (fig. 4).
• 4.1.5.- Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso (fig. 5).
• 4.1.6.- Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un
valor medio y los límites superior e inferior (fig. 6).
• 4.1.7. Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y
obtener un estimado usual del coeficiente de correlación (fig. 7).
• 4.1.8.- Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre
una respuesta y una

• 5.- GRAFICA DE SIX SIGMA(Ơ)
• La gráfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el
nivel de defectos registrados durante el proceso de
variación y la media que se obtiene. En la gráfica se
muestra que el proceso de variación está situado en el
lugar de la media, siendo ellugar donde el proceso estará
cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6σ es
obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por
millón), esto es, casi es cero defectos. La media es el
indicador que permite conocer el punto central del
proceso de variación, que indica que en cero variaciónno
se presenta alguna alteración del proceso. Este es el
proceso que representa la calidad de cualquier actividad
a realizar.

La representación gráfica de la distribución normal
de los datos es analizada y en base a ella se
obtienen los resultados del proceso y tomar las
decisiones adecuadas para las mejoras

Distribucion Normal centrada en el objetivo (T)
Limites de las
especificaciones
Porcentaje dentro de las
especificaciones
Ppmdefectuosos
+/- 1 Sigma 68.27 317300
+/- 2 Sigma 95.45 45500
+/- 3 Sigma 99.73 2700
+/- 4 Sigma 99.9937 63
+/- 5 Sigma 99.999943 0.57
+/- 6 Sigma 99.9999998 0.002
Distribucion Normal con la media movida 1.5 sigma del objetivo (T)
Limites de las
especificaciones
Porcentaje dentro de las
especificaciones
Ppmdefectuosos
+/- 1 Sigma 30.23 697700
+/- 2 Sigma 69.13 608700
+/- 3 Sigma 93.32 66810
+/- 4 Sigma 99.3790 6210
+/- 5 Sigma 99.97670 233
+/- 6 Sigma 99.999660 3.4

•
•
•
• Se clasifican por su capacidad de analizar los procesos y
se muestran a continuación:
• Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia
quienes sugieren y apoyan proyectos , ayudan aobtener
recursos necesarios y eliminan los obstáculos que
impiden el exito del proyecto. Incluye participación en
revisión y aseguran que se desarrolle la metodologia Six
Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son
expertos de tiempo completo, capacitados en las
herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables
del desarrollo e implantación de la estrategia de Six
Sigma para el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos
responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
procesos que afectan la satisfacción del cliente, la
productividad y calidad, la duración de capacitación es
aproximadamente seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta
negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.

• 1.- CALIDAD EN EL SERVICIO
• 1.1.- Cultura de servicio.
• El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en
la actualidad.
• Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el
servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos
tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas
de servicios.
• Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la
calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran
o contratan.
• La calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el
personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un
problema o en la satisfacción de una necesidad.
• Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en
la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio.

• 1.2.- Definición de calidad en el servicio.
• Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente,
las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato.
La calidad se logra a través de todo el proceso de compra,
operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado
de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en
las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances.
• La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra
evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el
servicio.
• 1.3. Sensibilidad de los clientes a la calidad.
• Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios
, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en
los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de
calidad en los mismos.

• 1.4. Parámetros de medición de calidad de los servicios.
• Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir",
entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de
la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.
• 1.5. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios
• Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los
servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos
del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel
de satisfacción acerca de los servicios.
• 1.6. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad
• Como ya se comento en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del
servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se
ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales
deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes :
• Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo,
facilidad y practicidad operativa.

• 1.7. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la
calidad.
• Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del
factor humano que labora en el negocio.
• 1.9. Gestión de la calidad del servicio.
• Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios.
Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los
momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada
punto de contacto con el cliente.
• La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente
sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios
del ciclo de servicio. El prestigio y la imagen de la empresa se
mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento

• 2.- INDICADORES DE CALIDAD
• Indicadores de la Calidad
• Relación de los indicadores de la Calidad (dos listas), ordenados por funciones, más
frecuentemente utilizados. Obviamente estas listas son de orientación, modificables y
adaptables a las necesidades de cada Empresa. Ambas pueden ser
complementarias.
• Lista 1.-
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
-Número de personas capaces de responder adecuadamente (que responden
adecuadamente) a cierto número de preguntas claves sobre los planes y objetivos
estratégicos de la empresa (elaborar un pequeño cuestionario al respecto).
-Número de propuestas o planes operativos que se ponen en marcha en un mes
(cada mes) como consecuencia de los Planes estratégicos.
- Número de planes con dotación financiera asignada por etapas.
- Número de reuniones-persona
- Número de propuestas por reunión (persona)
REVISIONES POR LA DIRECCIÓN
- Número de reuniones de evaluación celebradas
- Número de normas, procedimientos, etc. Revisados/ mes.
- Número de acciones de mejora implantadas

• MANTENIMIENTO DE EQUIPOS, PROCESOS E INSTALACIONES
- Número de averías producidas
- Tiempo de parada de los equipos: total, por equipos,...
- Pesetas perdidas por inactividad por mal mantenimiento.
CONTROL Y MANTENIMIENTO INFORMÁTICOS
- Número de caídas de equipos
- Tiempo perdido por pérdida de información (repetir el trabajo)
- Pérdidas de producción por averías/deficiencias
PLANIFICACIÓN AVANZADA DE LACALIDAD
- Número de revisiones / correcciones del Plan
- Grado de desviación entre lo previsto y lo real
- Número de fracasos/intentos antes de lograr los objetivos.
• GESTIÓN COMERCIAL
- Número de ofertas
- ....... Total
- ........ Por persona
- .........Por zona
- .........Por producto
- Euros ofertados
- Total
- .........Por persona
- ........ Por zona
- ...... ..Por producto
- Volumen de pedidos obtenidos

• AREA DE GESTIÓN DE LA MEJORA DE LACALIDAD
- Participación en grupos de mejora
-Actividad de los grupos de mejora (nº horas, nº grupos, nº problemas resueltos,beneficios
globales)
- Productos con cero defectos
- Cumplimiento de los objetivos de Calidad
AREA DE LOGÍSTICA
· % de lotes aceptados en recepción
· Rotación de inventario de materias primas
· Porcentaje de lotes recibidos en plazo
· No conformidades en inventario
· Plazos de entrega de cliente
· Plazo de reacción ante pedidos de almacén
· Nº de roturas de stock / plazo
· No conformidades en movimientos de almacén
· Valor de los artículos obsoletos de stock
AREA DE PERSONAL
· Exactitud de las nóminas
· Rotación externa de la plantilla del personal
· Cumplimiento del plan de formación
· Horas extras
· Absentismo
· Accidentes (frecuencia, gravedad)
· Cumplimiento de los reconocimientos médicos

Objetivo: Ser “especial” para los clientes.
Acción: Lograr un “Posicionamiento” diferencial y
preferente en la mente de los clientes
La Estrategia Competitiva
Más Eficaz
El objetivo de aseguramiento

MODELOS Y NORMAS DE
CALIDAD
MODELOS DE CALIDAD
La función de los Modelos de Excelencia en la Gestiónes
evaluar la calidad de los procesos de una organización ylos
resultados alcanzados con dichos procesos. A continuación,
algunos modelos:
Modelo Baldrige
Modelo EFQM
Modelo PNC Japón (PNC = Premio Nacional a la Calidad)
Modelo Iberoamericano
Modelo PNC Perú
Modelo PNC Colombia
Modelo Deming

Modelo Baldrige
http://www.baldrige.nist.gov/
Este modelo surge luego del trabajo desarrollado, bajo la administración de Ronald
Reagan, por el secretario de comercio estadounidense, Malcolm Baldrige, con los
gerentes de las principales empresas norteamericanas que habían logrado salir
airosas de la "paliza" de los japoneses y mantener sus niveles de competitividad. En
la actualidad este modelo es utilizado no sólo por las empresas productivas sino
también por las organizaciones públicas y privadas que administran la salud y la
educación en EEUU.
A continuación detallamos sus valores centrales:
1)Liderazgo visionario
2)Excelencia orientada al cliente
3)Aprendizaje personal y de la organización
4)Valoración de los empleados y asociados
5)Agilidad
6)Foco en el futuro
7)Gestionando para innovar
8)Gestión basada en datos
9)Responsabilidad pública
10)Foco en resultados y creación devalor
11)Perspectiva sistémica

Modelo Baldrige
http://www.baldrige.nist.gov/
110
80
80
100
100
450
80

Empresas Ganadoras del Premio
Baldrige
Año Categoría Gran Empresa Categoría Pequeña
Empresa
Categoría Servicios
1992
-ATT Transmission Sys. B.Unit
-Texas Instruments’ Defense Sys.&
Electronics Group
Granite Rock Co.
-ATT Universal Card Svs
-The Ritz - Carlton Hotel
1993 Eastman Chemicals Ames Rubber -
1994 - Wainwright Industries.
-ATT Consumer Comm.
-GTE Directories
1995
-Amstrong World Industries
-Corning- Telecomm. Prod. Div
-
-Custom Research
-
1996 ADAC Laboratories
Inc.
-Trident Precision
Dana Commercial Credit
Corp
1997
Solectron Corp.
3M Dental Products Division
Mfg.Inc
-
-Merril Lynch Credit Corp.
-Xerox Business Services
1998
-Boeing Airlift & Tanker Pgms.
-Solar Turbines Inc.
Texas Nameplate Co.
Inc.
-
1999 STMicroelectronics, Inc - Region Americas Sunny Fresh Foods
-BI (Business Improvement)
-The Ritz - Carlton Hotel
2000
-Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division
-Karlee Co.
Los Alamos National
Bank
Operations Management
Int’l
2001 Clarke American Checks Pal’s Sudden Service -
2002 Motorola Commercial, Gov & Industrial
Solutions Sector
-
2005 Sunny Fresh Foods, Inc., Monticello, Minn. Park Place Lexus,
Plano, Texas
DynMcDermott Petroleum
Operations, Nueva Orleans,
La.

Modelo EFQM (European Foundation
for Quality Management)
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , fue creada en 1988
por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la
Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas
compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de
negocios y universidades.
La misión de la EFQMes:
Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de
mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus
clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del
proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir
una posición de competitividad global.
Una herramienta básica para conseguir estos fines es la Autoevaluación o
autodiagnóstico : Un examen global, sistemático y regular de las actividades y
resultados de una organización usando un modelo como guía.

Modelo EFQM (European Foundation
for Quality Management)

Modelo PNC Japón
En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad, Premio Demingen
honor a W. Edwards Deming. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya
realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en estecampo.
La mayor parte de los avances en Calidad y Administración de las últimas décadas,
como Hoshin Kanri, JIT y muchos otros, derivan de estudios hechos por empresas
occidentales a empresas niponas ganadoras de este premio.
El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se
obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidaden
todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los
hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una
actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrarsus
actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas
estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de
procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para
obtener buenos resultados.

Modelo PNC Japón
El JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), evalúan a las empresas en
sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la misma
ponderación a cada uno:
1 Políticas de la Calidad y gestión de Calidad
2 Organización de la Calidad y su difusión.
3 Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
4 Recojo, transmisión y utilización de la información de Calidad.
5 Análisis de la Calidad
6 Estandarización.
7 Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
8 Aseguramiento de la Calidad.
9 Resultados de la implantación.
Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas,
privadas y públicas.

Modelo PNC Perú
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) de la SNI otorga el Premio Nacional
de la Calidad. Las empresas postulantes deben demostrar que aplican
eficazmente una Gestión de Excelencia.
El PNC ha sido diseñado para ayudar a las organizaciones peruanas a
implementar una gestión de calidad moderna y eficaz que mejore sus
condiciones de competitividad. Es un modelo para orientar a todos los actores
de la vida económica nacional hacia una calidad de vida superior.
El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las
organizaciones postulantes, basa su estructura en el Premio Malcolm Baldrige
de EEUU y ha incorporado información y experiencias de los Premios
Nacionales a la Calidad de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la
Calidad.
Todas las organizaciones, de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o
sin fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio
Nacional a la Calidad. La postulación permite obtener beneficios importantes,
aún cuando no se obtenga el Premio.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución
Suprema No. 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos
de evaluadores calificados por el Comité de Gestión a la Calidad que administra
el Premio.

Modelo PNC Perú
PRINCIPIOS Y VALORES DE UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA
1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección
aquella conduzca al personal hacia un propósito común y duradero a través del establecimiento de valores, orientaciones y políticas para
desarrollar un sistema de gestión eficaz.
2. Gestión orientada a la satisfacción del cliente
3. Aprendizaje personal y organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso sistémico y se refiere a la mejora continua e innovación permanente de los productos, procesos
productivos y procesos de gestión existentes.
3. Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad
Las organizaciones invierten en el aprendizaje del personal a través de la educación, la capacitación y la generación de oportunidades para un
continuo crecimiento.
4. Valoración del personal y de los socios
Valorar al personal y socios externos como son los proveedores, organizaciones educativas, entre otros, significa que la alta dirección esté
comprometida con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad, que contribuyan a la
obtención de un elevado desempeño y un adecuado clima laboral.
5. Agilidad y flexibilidad
Constante simplificación y modernización de las unidades de trabajo y de los procesos.
6. Orientación hacia el futuro
Búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado requiere de voluntad para realizar compromisos a largo plazo con las partes
interesadas (clientes, personal, proveedores, accionistas, estado y comunidad).
7. Innovación permanente
Para crear valor para las partes interesadas en la organización.
8. Gestión basada en hechos
El conjunto de mediciones o indicadores utilizados deberían representar una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos de la
organización.
9. Responsabilidad social
Prácticas éticas, protección de la salud, seguridad y medio ambiente, ejercer liderazgo en el cumplimiento de los requerimientos legales y
normativos, que incluye el hecho de influir en otras organizaciones, privadas y públicas,
10. Orientación a resultados y a creación devalor
Los resultados deberían orientarse hacia la creación y equilibrio de valor para todas las partes interesadas: clientes, trabajadores, accionistas,
proveedores, socios, Estado y comunidad.
11. Perspectiva de sistema
El Modelo de Excelencia en la Gestión proporciona una perspectiva de sistema para conseguir un alto desempeño en la organización. Los
principios inspiradores y los siete Criterios constituyen los bloques estructurales del Sistema. Una gestión exitosa requiere además síntesis y
alineamiento.
Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia los requerimientos clave, incluyendo los objetivos estratégicos y
planes de acción.
Alineamiento significa vincular estrategias y procesos clave y orientar los recursos para mejorar el desempeño y la satisfacción de los clientes.

Otros Premios Internacionales
ARGENTINA: Premio Nacional a la Calidad Premio instituido en 1994 para la promoción, desarrollo y
difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad de los productos yde
los servicios ofrecidos por empresas, a fin de apoyar la modernización y competitividad de organizaciones
argentinas.
BRASIL: Premio Nacional da Qualidade Desde 1992, la Fundación para el Premio Nacional a laCalidad
entrega este premio. Su fin es promover una conciencia de calidad y productividad entre lasempresas
brasileñas, productoras de bienes y servicios, y facilitar la difusión de mejores prácticas en organizaciones,
incluidas las públicas.
CANADA: Premio a la Excelencia de Canadá Otorgado por el Instituto Nacional de Calidad (National
Quality Institute). Está basado en el Modelo Canadiense para la Excelencia en Negocios (Canadian
Framework for Business Excellence).
CUBA: Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba Instituido como reconocimiento a las
organizaciones que se distingan en la obtención de resultados relevantes en la aplicación de la gestión total
de la calidad y la eficiencia económica.
ECUADOR: Premio Nacional a la Calidad del Ecuador La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, es
la entidad responsable de la administración del Premio Nacional de Calidad delEcuador.
ESCOCIA: Premio Escocés a la Excelencia en los Negocios La Fundación Escocesa de la Calidad
promueve el uso del Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de CalidadEFQM
(European Fundation for Quality Management Excellence Model) como una herramienta estratégica de
competitividad en los negocios. Con base a este modelo, la Fundación otorga el Premio Escocés a la
Excelencia en los Negocios desde 1994.
FUNDIBEQ: Premio Iberoamericano de la Calidad Otorgado desde el año 2000, con base en el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, consensuado con la participación de representantes de 17
países iberoamericanos.Busca promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura del progreso
sostenible.
MEXICO: Premio Nacional de Calidad Tiene como objetivo promover la adopción de modelos integrales de
calidad con base al Modelo Nacional para la Calidad Total Es uno de los premios pioneros a nivel mundial,
se otorga desde 1990.
PARAGUAY: Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia en Gestión Instituido en 1999 con el fin de
promover y estimular el conocimiento y establecimiento de los procesos de Calidad Total y de Excelencia en
la Gestión. El Premio es administrado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad y Excelencia
SUDAFRICA: Premio Sudafricano a la Excelencia Premio con base en el Modelo de Excelencia
Sudafricano, que combina los modelos de Europa y Estados Unidos. Administrada por la Fundación parala
Excelencia Sudafricana, que fue establecida en 1997.
URUGUAY: Premio Nacional a la Calidad Reconocimiento que hace el Gobierno de la República, con
base al Modelo de Mejora Continua elaborado por el Comité Nacional de Calidad.

Normas Internacionales de
Calidad
Normas son especificaciones o atributos o
cualidades que han sido estandarizados para un
producto, servicio, instalación o gestión en un país
o región y que todos los fabricantes y usuarios
utilizan para referirse a ellos.
Muchas normas han trascendido sus fronteras y
se utilizan ampliamente en todo el mundo.

Normas Nacionales
• AS : Australian Standard. North Sidney, N.S.W. : Standards Association
of Australia .-
• BS : British Standards Institution .- London .-
• DIN : Deutsches Institut für Normung .- Berlin .-
• EN : European Norme .-
• ISO : Organisation Internationale de Normalisation .- Genève .-
• JIS : Japanese Industrial Standard. Tokyo : Japanese Standards
Association .-
• NBN: Norme Belge. Bruxelles : Institut Belge de Normalisation .-
• NF : Association Française de Normalisation (AFNOR) .- Paris .-
• NT : Compendio de normas técnicas : 1992-. Barcelona : Institut Català
de Tecnologia .-
• SFS : Suomen Standardisoimisliitto. Helsinki .-
• UNE : Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
.- Madrid .-
• UNI : Ente Nazionale Italiano di Unificazione .-

Normas sobre Electricidad.
Electrónica. Informática.
Telecomunicaciones
• ASE : Association Suisse des Electriciens. Zurich .-
• BEAMA : British Electrical and Allied Manufacturers' Association. London .-
• CCIR : Recomendaciones e informes : Comité Consultivo Internacional de
Radiocomunicaciones. Ginebra : Unión Internacional de Telecomunicaciones .-
• CCITT : Comité Consultivo Internacional Telegráfico y Telefónico. Ginebra : Unión
Internacional de Telecomunicaciones .-
• CEE Spécifications : Commission Internationale de Reglementation en vue de
l'aprobation de l'equipement électrique. Arnhem : Nederlands .-
• CEI : Commission Electrotechnique International .- Genève .-
• CENELEC : Comité Européen de Normalisation Electrotechnique. Brussels .-
• CEPT : Recommendations .-
• ECMA Standards : European Computer Manufacturers Association .-
• EIA : Electronic Industries Association .- Arlington, VA.-
• FIPS Publication : Federal Information Processing Standards .-
• FTZ : Fernmeldetechnisches Zentralamt. Darmstadt .-
• HN : Document de normalisation : Électricité de France. Paris.-
• IEEE Standards : The Institute of Electrical and Electronics Engineers. New York .-
• NEMA Standards : National Electrical Manufacturers Association. Washington .-
• UNESA : Unidad Eléctrica, S.A.. [Madrid] .-
• UTE : Union Technique de l'Électricité. Paris La Défense .-
• VDE : Verband Deutscher Elektrotechniker . Berlin .-
• VG : Vornorm. Köln .-

Normas sobre Actividades
industriales
• AEIC : Association of Edison Illuminating Companies. New York .-
• AGMA Standards : American Gear Manufacturers Association. Washington .-
• ASSE Standard : American Society of Sanitary Engineering. Cleveland, Ohio .-
• ASTM : American Society of Testing and Materials .- West Conshohocken, PA .-
• CETOP : Comité Européen des Transmissions Oléhydrauliques et Pneumatiques .-
• CIE : Commission Internationale de l'Eclairage. Paris .-
• EURONORM. Paris : Association Française de Normalisation .-
• ICEA : Insulated Cable Engineers Association. South Yarmouth, Massachusetts .-
• IFI Standards : Industrial Fasteners Institute. Cleveland, Ohio .-
• IWTO : International Wool Textile Organization. London .-
• KTA : Kerntechnischer Ausschuss. Köln : Carl Heymanns Verlag KG .-
• MIL-STD : Military Standard. Picatinny Arsenal, NJ : U.S. Army Armament Research,
Development and Engineering Center .-
• MSS Standards practice : Manufacturers Standardization Society. Arlington, Virginia .-
• OIML : International Recommendation : Organisation Internationale de Métrologie Légale.
Paris .-
• SCAN TEST Methods : Scandinavian Pulp, Paper and Board Testing Committee. Stockholm.-
• SSPC : Systems and specifications : Steel Structures Painting Council. Pittsburgh, Pa. .-
• Stahl-Eisen Betriebsblätter : Vereins Deutscher Eisenhüttenleute. Düsseldorf.-
• TAPPI Standards : Technical Association of the Pulp and Paper Industry. Atlanta, Ga. .-
• TEMA : Standards of the Tubular Exchanger Manufacturers Association. Seventh edition.
Tarrytown, New York .-
• UL Standards : Underwriters Laboratories Inc.. Northbrook, Illinois .-
• VDI : Verein Deutscher Ingenieure. Berlin .-
• VDMA : Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau. Köln .-
• VSM : Normen des Vereins Schweizerischer Maschinenindustrieller. Zurich .-

Normas sobre Química y Productos
químicos
• AATCC Standards : American Association of Textile Chemists and Colorists.-
• API Standards : American Petroleum Institute. Washington .-
• GEST : Bureau International Technique du Chlore. Brussels .-

Normas sobre Productos
Farmacéuticos
• ICH : International Conference of Harmonization. USA, EU and Japan .-
• GMP : Good Manufacturing Practices. OMS .-
• BPM : Buenas Prácticas de Manufactura. Perú .-

Normas sobre Alimentos, Agricultura
• HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points. FAO .-
• BPA : Buenas Prácticas Agrícolas .-

ASTM - ww.astm.org
• El desarrollo de la normalización en los años 1923 al 1930 llevó a un
gran desarrollo de la ASTM (de la cual por ejemplo Henry Ford fue
miembro). El campo de aplicación se amplió, y en el curso de la
segunda guerra mundial la ASTM tuvo un rol importante en la definición
de los materiales, consiguiendo conciliar las dificultades bélicas con las
exigencias de calidad de la producción en masa. Era por lo tanto
natural un cierto reconocimiento de esta expansión y en 1961 ASTM
fue redefinida como American Society for Testing and Materials,
habiendo sido ampliado también su objetivo. A partir de ese momento
la cobertura de la ASTM, además de cubrir los tradicionales materiales
de construcción, pasó a ocuparse de los materiales y equipos más
variados, como las muestras metalográficas, cascos para
motocicletistas, equipos deportivos, etc.
• En el 2001 la ASTM asume su nombre actual: ASTM International
como testimonio del interés supranacional que actualmente han
alcanzado las técnicas de normalización.

ASTM - ww.astm.org
• CORPORACION ACEROS AREQUIPA
• http://www.acerosarequipa.com/planchaseslac.asp
• Planchas Estriadas LAC
• DENOMINACION: PLACE A36, PLACE A283, PLACEA569
• DESCRIPCION: Planchas de acero laminadas en caliente, calidad estructural y/o calidad comercial, con bordes
de laminación o bordes cortados, con figuras geométricas resaltadas distribuidas en intervalos regulares, en una
de las caras.
• USOS: En la construcción de plataformas, pisos, escaleras, equipamiento de transporte y circulación, y
estructuras en general.
• NORMA TECNICA:
• Norma ASTM A 786/A 786 M - 93.
Adicionalmente estos productos cumplen también las exigencias de la norma estructural respectiva como ASTM
A36/A36M-96 o ASTM A283/A283M-93a Grado, o de la calidad comercial como ASTM A569/A569M-96.
• COMPOSICION QUIMICA (%):
Elementos ASTM A569 ASTM A36 ASTM A283 Grado C
C 0.15 máx. 0.25 máx. 0.24 máx.
Mn 0.60 máx. 0.8-1.20 (e>3/4") 0.90 máx.
P 0.035 máx. 0.040 máx. 0.035 máx.
S 0.035 máx. 0.050 máx. 0.40 máx.
Si - 0.40 máx. 0.40 máx.

ASTM - ww.astm.org
Calidad Norma
Límite de
Fluencia
(Kg/cm²)
Resistencia a
la Tracción
(Kg/cm²)
Alargamient
o
(%)
Doblado
a 180º
Comercial ASTM A569 - - - Sin fisura
Estructural ASTM A36
ASTM A283 GC
2550 mín.
2090 mín.
4080-5610
3870-5240
20 mín.
20 mín.
Sin fisura (**)
Propiedades mecánicas.-
ESPESOR
NOMINAL
(mm)
MASA ESPECIFICA
NOMINAL
(Kg/m²)
TOLERANCIA PARA MASA
PROMEDIO DE LOTES
(en % de la masa específicanominal)
+ -
2.5 21.97 8 5
2.9 24.78 8 5
4.4 36.58 6 5
5.9 54.06 5 3
Masa Específica.-

Buenas Prácticas Agrícolashttp://
www.fao.org/prods/GAP/gapindex_en.htm
Contenido de las Guías
1. Material vegetal de propagación
2. Historial y manejo del suelo
1. Suelo: Uso actual y anterior
2. Uso de predios colindantes o vecinos
3. Medidas preventivas
3. Gestión del suelo y de los sustratos
1. Lugar de producción
2. Sustratos
3. Mantenimiento de equipo, herramientas y maquinaria
4. Siembra y/o trasplante
5. Labores culturales
4. Fertilización
5. Uso y calidad del agua:
1. Agua para riego
2. Agua para poscosecha y consumo humano
6. Protección de cultivos
6.1. Uso y manejo adecuado de plaguicidas
6.2 Registro de la aplicación de productos fitosanitarios
6. 3 Manejo Integrado de Plagas –MIP-
4. Maquinaria, equipos e implementos de aplicación, calibración, limpieza y desinfección
5. Gestión de residuos y agentes contaminantes: reciclaje y reutilización
6. Análisis de residuos de plaguicidas en el producto
7. Cosecha
8. Prácticas higiénicas del personal, salud, seguridad y bienestar laboral
1. Higiene de los/las trabajadores/as
2. Salud de los/las trabajadores/as
8.3 Capacitación sobre BPA
9. Ambiente
10. Prácticas de Poscosecha
1. Manejo de los productos
2. Instalaciones
3. Procesos
1. Lavado
2. Clasificación
3. Encerado
4. Empacado y embalado
4. Higiene de equipos y utensilios
5. Preenfriado
6. Cuarto frío
7. Almacenamiento y bodegaje
8. Transporte
9. Control de plagas y roedores en centros de acopio, empaque y almacén
10. Documentación y registros
11. Sistema derastreabilidad
12. Documentación y registro

DIN
Tamaño ancho largo
DIN A0 84,1 118,9
DIN A1 59,4 84,1
DIN A2 42,0 59,4
DIN A3 29,7 42,0
DIN A4 21,0 29.7
DIN A5 14,8 21,0
Dimensiones en centímetros
DIN 476 (Tamaño papeles)
La norma DIN 476 editada en 1922, trata de los
formatos de papel. La norma alemana sirve como
base para la norma internacional ISO 216, que fue
adoptada casi en todos los países. Diferencias que
existen son por las tolerancias aceptadas.
Paralelamente existen otros sistemas de formatos
en Estados Unidos de América y Canadá que son
poco sistemáticos y prácticos.
El formato de
referencia es el A0,
cuya área es 1 metro
cuadrado.
La relación de ambos
lados de una hoja en
formato DIN
corresponde a
aproximadamente
1 : 1,4142, o 1 : √2.
Los milímetros fueron
redondeados.

HACCPhttp://www.cfsan.fda.gov/~lrd/
haccp.html
PRINCIPIOS DEL HACCP
HACCP es un enfoque sistemático para la identificación,
evaluación y control de riesgos sanitarios alimentarios basados en
los siguientes 7 principios:
Principio 1: Conduce al análisis de riesgo.
Principio 2: Determina los puntos de control críticos (CCPs).
Principio 3: Establece límites críticos.
Principio 4: Establece procedimientos de monitoreo.
Principio 5: Establece acciones correctivas.
Principio 6: Establece procedimientos de verificación.
Principio 7: Establece procedimientos de registro y
documentación.

Guías Generales HACCP
• HACCP-1 - Manual para la preparación de Planes HACCP.
• HACCP-3 - Modelo HACCP general para productos molidos de carne y aves.
• HACCP-4 - Modelo HACCP general para productos crudos; no incluye a productos molidosde
carne y aves.
• HACCP-5 - Modelo HACCP General para mataderos de aves.
• HACCP-6 - Modelo HACCP General para el procesamiento mecánico de especies
distintas/pollo deshuesado mecánicamente.
• HACCP-7 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolasprocesados
térmicamente, bajo esterilización comercial.
• HACCP-8 - Modelo HACCP general para procesos de radiación.
• HACCP-9 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolas coninhibidores
secundarios, productos perecederos.
• HACCP-10 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolastratados
térmicamente, poco perecederos.
• HACCP-11 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolas perecederos
sometidos a tratamiento térmico, cocinados parcialmente.
• HACCP-12 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolas totalmente cocidos,
perecederos.
• HACCP-13 - Modelo HACCP general para mataderos de reses.
• HACCP-14 - Modelo HACCP general para mataderos de puercos.
• HACCP-15 - Modelo HACCP general para productos cárnicos y avícolas no perecederos, sin
tratamiento térmico.

IEC
El campo de la normalización internacional se inició en el área
electrotécnica en 1906, año en el que fue creada la Comisión
Electrotécnica Internacional (IEC), cuya sede se encuentra en
Ginebra, Suiza.
Fundada como resultado del Congreso Eléctrico Internacional que se
llevó a cabo en la ciudad de St. Louis, USA en 1904. Durante el mismo
fue tomada una resolución que señaló la necesidad de crear una
comisión mundial que desarrollara y publicara normas para el sector
eléctrico, electrónico y las tecnologías relacionadas con los mismos.
La participación activa como miembro de la IEC, brinda a los países
inscritos la posibilidad de influir en el desarrollo de la normalización
internacional, representando los intereses de todos los sectores
nacionales involucrados y conseguir que sean tomados en
consideración. Asimismo, constituyen una oportunidad para
mantenerse actualizados en la tecnología de punta en el ámbito
mundial.

IEC
Formato físico Nombre formal Nombre informal
CD-A IEC 908 (1) Red book
Cd-rom ISO/IEC 10149 (2) Yellow book
CD-I (3) Green book
Cd-rom/XA --- (2) y (3)
Foto CD --- Orange book
Video CD --- White book
CD-Grabable --- Orange book
Video Mpeg ISO/IEC 11172 ---

IEC
Red book
Es el nombre con el que comúnmente se conoce a la
norma IEC 908, encargada de regular las
características físicas por las que se debe regir la
producción de CD-A (Compact Disc-Digital Audio). El
CD audio ha sido el que ha abierto las puertas del
mundo del CD. Por tanto, la base sobre la que sehan
creado las siguientes normas ha sido el red book.
El logro más importante derivado de la aplicación de
esta norma fue conseguir que cualquier CD-A pudiese
funcionar en cualquier lector de CD-A. Esto, que hoy en
día puede parecer algo obvio, no lo era tanto cuando
apareció el CD y se empezaron a vislumbrar las
grandes posibilidades que el invento tenía a todos los
niveles, especialmente en el terreno comercial.
Actualmente la identificación entre norma y productoes
absoluta. Tanto es así que la denominación CD-A se
usa para referirse a que el producto es totalmente
compatible con la norma IEC 908.

Auditorias de Calidad
• Es un proceso sistemático independiente
y documentado para obtener evidencias
de la auditoria y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios
de auditoria

OBJETIVOS
Determinar conformidad
Determinar efectividad
Verificar que los procesos son seguros
Proveer la oportunidad de mejorar
Cumplir requisitos Regulatorios
Para certificación

TIPOS
• Autoinspección: cuando una organización
se audita a si misma.
• Auditoria de Calidad: cuando se audita a
otra compañía, incluyendo del cliente al
proveedor.
• Auditoria de Certificación: cuando se
obtiene una certificación de calidad.

Puntos a Auditar
1. Control de Personal
• Control de la salud del personal
• Limpieza y normas de higiene seguidas por el personal
• Programas de entrenamiento aplicados al personal
• Control de las actividades de supervisión
2. Edificios e instalaciones
• Control y manejo de los terrenos de la planta
• Construcción y diseño de la planta
3. Operaciones Sanitarias
• Mantenimiento general
• Sustancias utilizadas en la limpieza y mantención
• Almacenamiento de compuestos químicos
4. Facilidades sanitarias y controles
• Control de la provisión de agua
• Control del sistema de tuberías
• Control del sistema de alcantarillado
• Control de los servicios sanitarios y facilidades para el lavado de manos
• Control de desechos generados
5. Equipamiento
• Controles de proceso y producción
• Control de materia prima, empaques y otros ingredientes utilizados
• Control de las operaciones de manufactura
• Controles de tiempo y temperatura
• Controles aplicados en temas de seguridad alimentaria
6. Control de almacenamiento y bodegaje
7. Requerimientos de SOP

Auditor
Su rol es establecer la conformidad de la empresa del cliente.
Todas sus conclusiones deben estar firmemente basadas en
evidencia objetiva.
El auditor líder debe siempre estar a cargo.
En cuanto a sus calificaciones:
• debe ser competente
• tener una educación adecuada
• con experiencia en el trabajo
• con entrenamiento adecuado
• con experiencia en auditorias
• mantener independencia
• capacidad para entender las actividades

Planeamiento y Ejecución
• Las auditorias deben ser bien administradas.
• Las auditorias no deben realizarse por sorpresa.
• Siempre se deben negociar fechas
convenientes.
• La auditoria debe planificarse diagramando el
sistema y los procesos (entradas y salidas,
controles, secuencias e interacciones), y
elaborando el programa.
• Los documentos de trabajo incluyen listas de
verificación, formularios, estándares y guías.

Listas de Verificación
• Son útiles en una auditoria como una
ayuda memoria, aseguran que se cubren
todos los asuntos y puntos relevantes,
aseguran la profundidad y continuidad de
la auditoria, ayuda en la administración
del tiempo, organiza la toma de notas y es
parte del reporte de auditoria.

Reporte de no Conformidades
La no conformidad se define como un incumplimiento de un requisito.
Se reporta de acuerdo al procedimiento del cliente, es decir no se impone un modelo o
regla.
Los reportes de no conformidad no son el informe final de la auditoria, son aquellas
observaciones que el auditor encuentra y que comunica al auditado para que se pueda
analizar la causa y la acción correctiva. Si la no conformidad no es absuelta al final de la
auditoria pasa a ser una observación en el informe final, para que en la siguiente
oportunidad pueda hacerse una auditoria de seguimiento.
Esta no conformidad debe ser objetiva y debe estar respaldado por datos que evidencien
la falla, por ejemplo:
evidencia concreta de las diferencias entre el manual de calidad y los procedimientos
del criterio de auditoria.
 Diferencias entre procesos especificados y prácticas de trabajo.
 Falta de evidencia de la implementación de cláusulas del manual de calidad.
 Falta de evidencia para demostrar la continua implementación del sistema.
Las no conformidades se califican de acuerdo al impacto que pueda causar en el
sistema y no sobre la calidad del producto o sus atributos financieros:
No conformidad grave: cuando la falta en el cumplimiento de un requisito hace peligrar
al sistema.
No conformidad mayor: ausencia de un requisito de la norma o falla sistemática en el
cumplimiento de un requisito de la norma o de un requisito de otro criterio de auditoria.
No conformidad menor: falla puntual de algún requisito establecido.

Reporte de no Conformidades
•Ejemplo: durante una auditoria el auditor observa en un área de análisis
bioquímico el termómetro no está operativo. Al ser preguntado el analista
responde que no es importante dado que el día no es caluroso. El auditor
verifica la Ficha de Procesos del área y confirma que la temperatura es crítica
debido a que ciertos insumos pueden alterarse durante su almacenamiento.
•Reporte de No conformidad: los análisis que utilizan estos insumos pueden
haber sido afectados en su confiabilidad. El estándar requiere que la
Organización gestione el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
•Acción correctiva: cambiar el termómetro, revisar el registro de vigencia de
los termómetros.

Informe Final
• El informe se da al procesador con la finalidad de decirle el
estado de cumplimiento del sistema, cubriendo de una manera
separada GMP, SSOP, y los artículos de los requisitos de
HACCP.
• Cada no - conformidad (Crítica, mayor, menor) será explicada de
una manera detallada, solicitando que la misma sea corregida en
un tiempo definido. La explicación de la misma tiene como
finalidad que el procesador pueda entender lo que podrían ser
las posibles consecuencias de no cumplimiento o no corrección
de la situación observada.
• Las observaciones tienen como finalidad el mejoramiento del
sistema aplicado en las instalaciones del procesador, debido a
este hecho únicamente se hará mención a las mismas cuando el
procesador los solicite. Las observaciones no deben
considerarse no conformidades.

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