1. Varga Noémi
9NKOikB
2010.10.28

3. Jellemzése:
 Általános összehasonlítás
 Mások eredményeinek kritikus értékelése
 Önmagunk erényeinek és erős pontjainak
keresése
 Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos
alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával
párosul

4.  R. Y. Chang és P. K. Kelly:
„útra kelés oda, ahova el akarunk érni”
 G. H. Watson:
Minőségorientált vezetésehez (TQM)
közelálló módszer
célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti
folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket
javítani tudjuk.

5. Tehát a bechmarking
lényege:
A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb
megoldások állandó, folyamatos keresése és
alkalmazása versenyképességük javítása
érdekében.

8.  Fontos szerepe van a benchmarking
sikerében
 A célok megjelenítik a vezetés stratégiai
szemléletét
 Kifejezik, hogy a cég:
- Vezető szerep
- Követő szerep
 Ezt
befolyásolja az erőforrásai
nagysága, minősége

10.  SWOT – elemzéshez áll közel
 A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge
pontjait
 Keres egy viszonyítási alapot
 Fő célja:
Hogy a cég gyenge pontjait
fejlessze és javítsa

11. 1. Nem feltétlenül versenyelemzés
2. Folyamatorientált
 A folyamatok jelentik az összehasonlítási
alapot
3. A legjobbhoz mér
 Magasra teszi a mércét a cég valamennyi
munkatársa számára

12.  Bevezetése előtt 5 előkészítő lépés javasolt:
1. Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót
2. Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok
eléréséhez szükséges időtartamban
3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot
4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges
erőforrásokkal
5. Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai
számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék

13.  Változatás
beindítása előtt, el kell
gondolkodni, hogy mekkora „felfordulást” tudunk
vállalni
 Kis „felfordulás” Zökkenőmentes
 Nagy „felfordulás”:
meg kell találni a módját, hogy a
változás, hatékonyan, a munkamorált és a szervezeti
kultúrát károsító hatások nélkül valósuljon meg

14.  Olyan
változtatást megalapozó és beindító
módszer, amely a változatás céljának, irányának, és
módjának meghatározásához is segítségül hívható.
 Rendszeres alkalmazása az embereket nyitottá és
kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb
teljesítmény elérésére.

17.  IGEN!
 De milyen benchmarkingra van szükségünk?
 Multinacionális – globális cégek már ált.
használják
 Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:
 Hazai,kis – és közepes vállalati
szektor

19.  Olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában
egyrészről az állandó változtatás, állandó
megmérettetés, másokhoz hasonlítás és
teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség
áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és
szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a
munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének
minőségét.

20. De mi a minőség?

21.  E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli
igényeinek kielégítése.
 J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és
a használatra való alkalmasság.
 P.
B. Crosby: A minőség az elvárásnak való
megfelelés.
 A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy
hogyan és mennyire felel meg a vásárlók
igényeinek.
 H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy
konkrét termék megfelel a tervnek vagy az
előírásonak.

22.  Mindegyik nézet vevőorientált:
a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés
 Tanács:
Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a
legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük
mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva!
Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek
kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot
termel a tulajdonosnak.

23. Értékteremtés a vevő számára
egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás
egyre gyorsabban és időben
Érték (profit) a tulajdonosnak

24. A TQM bármely szervezet irányításának olyan
átfogó és integrált rendszere, amely
lehetővé teszi:
 A vevők igényeinek állandó
következetes kielégítését
 A szervezet valamennyi területén az
állandó fejlődést és azt, hogy
 A munkát már kezdetben jól végezzük
el

25.  Vevők:
 a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő
 Verseny:
 Erősödik, és globálissá válik
 Változások:
 Környezeti változások felgyorsulnak
A sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek:
TQM

26. 1. A vevő által mozgatott szervezet
2. Megfelelő vezetés
3. Részvétel
4. Folyamatkénti megközekítés
5. Rendszerszemlélet
6. Hibamegelőzés
7. Állandó jobbítás
8. Tényekre támaszkodó döntéshozatal
9. Partnerség

29.  Lényege:
A vállalati – szervezeti kultúra azon
értékek, normák, vélemények, és hitek
együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és
amely szerint élnek a cégnél.
 Kialakítását
általában erős vezető egyéniségek által
mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk
támasztott követelményekhez kötik.

30.  Fontos szerepe van a cég életében:
 Stabilitást, identitást jelent
 Erősíti az összetartozás érzését
 És az elkötelezettséget is
A változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit
 Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a
szervezeti kultúra mennyire támogatja azt

32. •Legnagyobb veszély, ha a szervezeti
kultúra nem támogatja a változtatást.
Mit tehet ilyen esetben a cég?

36. A vevők és a dolgozók megelégedettségét
folyamatosan mérni kell.
 Akkor
van értelem, ha visszajelzést is kapnak az
eredményekről,
 és, ha a cég fel is használja az eredményeket
tevékenységének javításában, ill. a
megelégedettség növelésében
 Méréshez:
 Interjúk
 Kérdőíves felmérések

39. Vezetési stíluspolitikák:
X stílusú:
 Taylorizmusnak is nevezik
 Munkatársak kihasználandó erőforrások
 lusták
 Írányítani,utasítani, felügyelni kell őket
 Nem vállalnak felelősséget
Y stílusú:
 McGregor nevéhez fűződik
 Emberközpontú
 Ha a vezetés jó körülményeket biztosít:
•Szívesen lelkesedéssel dolgoznak
•Örömmel tanulnak és vállalnak
felelősséget
•Megbízhatóak
•A vezető képes őket ösztönözni

40. Minőségi csapatok:
 Kialakulását segíti:
 Emberek tudásának, képességeinek
tovább fejlesztése
 Tudás terjesztése
 Kooperatív, támogató szervezeti kultúra
 Teljesítményekkel szembeni igényesség
 Nyílt, őszinte és előremutató kritika

41.  Kapcsolódik
az őszinte, kritikus légkör
megteremtésének fontosságához.
 Jelenti továbbá, hogy a véleményalkotás:
 Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig
érzések, és szubjektív vélemények alapján.
 Döntéshozatal is ilyen alapon történik

44.  Cselekedetek következetessége
 Elért eredmények megőrzése, megbecsülése
 Továbblépés igénye

45.  Törekednikell a hosszú távú, kölcsönös
bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére.
 Segítsünka vevőknek abban, hogy saját
igényeiket, szükségleteiket meg tudják
fogalmazni.
 Nefeledjük ezek az igények egyfolytában
változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!

46. Crosby gondolata:
„Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem
cégeknek és cégekért, hanem embereknek és
emberekért kell hogy dolgozzanak.”

47. A TQM
munkafilózófiája
 Kidolgozója E. Deming

48.  Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM
mórszert, folyamatos önvizsgálatra van
szükségük.
 SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge
pontok elemzését
 Alapvető jell:
 A termékek versenyképesség – elemzése
 Alkalmazott technológiák korszerűségének
vizsgálata
 Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata
 Ezek
fontosak, de nem elégítik ki a
minőségközpontú vezetés igényeit

49. A vevő és emberközpontú, valamint
rendszerszemléletű gondolkodás
módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis
hangsúlyait is.
 Ezt a kormányok is támogatják, különféle
minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével
 Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni
 Magában foglalja tehát:
 Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata
 Fejlődést ígérő, tervezett változtatások
bemutatása
 TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság
 Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek
bemutatása

50.  1991-ben alapították
 „ The European Foundation for Quality
Management” nevű európai úniós szervezet
alapította
 Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta
létre
 Célja: a minőségközpontú vezetés
elterjesztése az Európai Unióban
 Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai
cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a
TQM módszert

51.  Kritériumrendszer alapvető gonolata:
ÉRTÉKTEREMTÉS
 A vevők
 A munkavállalók
 A tulajdonosok számára
 A társadalom

53.  Vizsgálandó területek 2 csoportra oszthatók:
1. Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a
munkatársak megelégedettségével ill. az e
területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania
2. Üzlet eredményeinek
alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot
jelent a cég működése a társ. számára
 Illetve be kell mutatnia:
 Okozatok mögötti okokat is
 Vezetési filozófiáit, és módszereit
 A cég stratégiáját
 Hogyan gazdálkodik az
erőforrásokkal

54.  Végülbizonyítania kell: folyamat és
rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit
amelyeket a folyamatok állandó javítása
érdekében kifejt.
A cégeknek a modell segítségével bizonyítani
kell folyamatos fejlődését is másokhoz
kell mérnie önmagát benchmarking
módszer
A modell szemlélete és tartalma megegyezik
a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang
fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia
és a kreatív változtatás között is.

55.  1987-ben az amerikai kongreszus alapítja
 Mintája: Japán Deming díj
 Célja:
amerikai cégek figyelmének
minőség fontosságára irányítása
 Elérésénekfeltételrendszere hasonlít az
európai üzleti kiválósági modelléhez

57.  Az amerikai rendszer kiemeli és külön
vizsgálja a cég információrendszerének
minőségét
 Nem foglalkozik viszont a társadalmi
felelősségvállalással
 Nem emeli ki a munkatársak
megelégedettségét
 Viszont be kell számolnia arról, a
humánstratégián belül:
 Milyenek a munkavállalók szociális körülményei
 A munkahelyi biztonságról
 Munkahelyi légkörről

58.  Munkatársakat kérdezik ki a céggel
kapcsolatos véleményükről
 Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy
milyen területen kell javítani, fejleszteni.
 Pl.:
 Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen
képezzük tovább?
 Nyereségesek vagyunk?
 Jó a belső kommunikációnk?
 Elismerjük és értékeljük azokat az
embereket, akik kezdeményeznek, mernek
kockázatot vállalni?

59. A minőségközpontú diagnosztikai modellek, a
SWOT – elemzés, és a stratégiai változtatás
összekötése:

62.  Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a
vezetői, sem a munkavállalói oldalon
 Vezetők: x stílusú
 Munkavállalók: csöndben maradnak
 Nem elég fontos a minőség – kultúra
 Nem elég erős a vevőorientáltság
 Nem jellemző a cégekre a
folyamatgondolkodás
 Változás lehetne, ha:
 Piacgazdaság erősödne
 Verseny növekedne
 Vásárlóerő növekedne

64. A minőség szemlélet uralkodóvá válásához
változnia kell az értékrendnek és a vezetési
szemléletnek. Ne feledjük, az emberek
teljesítménye nagymértékben függvénye a
vezetők teljesítményének.
 Def.:A TQM olyan vezetési módszer és rendszer
amely a vevők megelégedettségére
törekszik, oly módon, hogy valamennyi
munkatársat bevonja a minőség biztosításába
és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és
folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan
lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.

66.  Gyors
és radikális változást eredményez,
amely kiterjedhet:
 a cég egyes részeire, folyamataira (process
reengineering)
 Vagy a cég egészére (business process
reengineering)
 Radikális,gyors és gyökeres változatást
előidéző módszer.
 Újjátervezés, újratervezés
 Mindent kidob ami:
 Korszerűtlen
 Gátolja a sikert, teljesítményjavulást

68.  Lényege:
„ Ne keményebben, hanem
okosabban dolgozzunk.”
 Tulajdonságai:
 Ne sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.
 Döntsük le a funkcionális falakat
 Módszer kidolgozása és publikálása:
 Michael Hammer és James Champy
 1993: „Reengineering the Corporation”

69.  Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a
beszállítóktól a vevőkig tartó
folyamatot, amelyeknek mentén költségek
merülnek fel, és értékek teremtődnek.
 Hammer és Champy szerint a folyamat lényege:
Egy folyamat olyan tevékenységek
együttese, amelyek egy vagy többféle inputból
kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket
hoznak létre, amely a vevők számára értéket
jelent.
 Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég
közvetlenül a külső vevőkkel van
kapcsolatban
 Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok

70.  Alapfilozófiája:
Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati
vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek
és az értékrend változásai nem tudják kellő
gyorsasággal követni, akkor a cég csak
passzív, követő viselkedésre képes.
Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a
teljesítmények növeléséhez a vállalati
folyamatok gyökeres átalakítására van szükség.
 Átvizsgáláskor nem elég a 3 szokásos kérdést
feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt:
gyorsabban, jobban, olcsóbban?)
 Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán
az adott tevékenységre?

71.  USA-ban szinte divattá válik a módszer
 Hamar problémák:
 A sikerek rövid életűek
 Jó szakemberek elhagyják a cégeket
 Probléma legnagyobb oka:
 Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly
a vállalati politikán
 Ree. célja:
 minőségjavítás
 Vevők jobb kiszolgálása
 Gyakorlatban:
eredmények növelése érdekében
költségcsökkentés alkalmazottak bérének
csökkentése, elbocsátások

72.  Csoportmunka
 Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá
lehet építeni
 Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy
milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a
cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan
lehet a leghatékonyabban eljuttatni a
termékeket, szolgáltatásokat.
 Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy
mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora
költség merül fel.

75. A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree.
módszertől tartós teljesítményjavulás csak
akkor várható, ha:
 Nem tömeges elbocsátások fedőneveként
használják
 Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi
szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák
 Ha minél több dolgozót vonnak be a
munkákba, döntési joggal is felruházzák
őket, és a döntéshez szükséges információkkal
is ellátják őket
 A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a
folyamatos teljesítményjavítást, az önálló
gondolkodást és a felelősségvállalást
 Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen
kapcsolatok és koordináció erősödése

76.  Első tisztázandó kérdés:
A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati
kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a
leghatékonyabban?
 Általános hiba: az adott módszert nem
igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához

77.  Magyar munkakultúra:
 „Ne szólj szám, nem fáj fejem”
 Viselkedések megváltozatásához hosszú idő
kell
 Legjobb megoldás: importált módszereket a
hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban
türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete
kell
 Belső szemléleti és módszerbeli változásokon
kívül, további külső változásokra is szükség
van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e
megváltozzon.

78.  Teret
kell nyerjen a társadalmi – politikai
környezetben a teljesítményorientáltság.
 Necsak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a
minőség fontosságát, hanem tettekkel is.
 Követendő
példává kell válnia a
kezdeményező, felelősségvállaló embernek!
 Alkalmazást gátolja:
 team munka népszerűtlensége
 dolgozók passzivitása
Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai
vannak

79. A reengineering alkalmazása jó hatással
lehet:
 Állami intézményekre
 A kormány munkájának hatékonyságára és
minőségére
 Gyökeresjavuláshoz a folyamatszemlélet és a
vevőorientáltság elterjedése vezetne
 Ahhoz,hogy ez bekövetkezzen
/termelővállalatok esetén/ valódi piaci
versenyre (monopol helyzet
megszüntetése), és a különböző állami
intézmények esetén, értékrend változásra
van szükség.