Implicazioni organizzative e soluzioni pratiche per l'implementazione dello Smart Working su misura e chiavi in mano. Il Modello Nomesis.

1. SMART WORKING TRA
TEORIA E PRATICA
IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE E SOLUZIONI PRATICHE
PER L’IMPLEMENTAZIONE DELLO SMART WORKING SU
MISURA E CHIAVI IN MANO
ILPROGETTOE’DIPROPRIETA’DINOMESIS.E’FATTODIVIETODIDUPLICAZIONEEUTILIZZOSENZALA’AUTORIZZAZIONESCRITTADINOMESIS
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

2. SOMMARIO
Premessa 3
Come dotarsi di una strategia per lo Smart Working 4
I casi di successo dicono che… 5
Non solo rose… ci sono anche le spine 6
Le imprese che possono intraprendere il percorso 8
Noi vi accompagniamo così 9
I nostri interventi sull’organizzazione 10
2
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

3. Philippe Vanhuette e Guy Clapperton, autori de «Il Manifesto dello Smarter Working» (Edizioni Este, 2014),
vedono nello Smart Working un’organizzazione del lavoro che – opportunamente supportata dalle tecnologie –
«permette ai dipendenti di essere felici e realizzati» decidendo in modo autonomo la distribuzione dei carichi
di lavoro ed il luogo in cui lavorare.
In effetti LO SMART WORKING È UNA MODALITÀ DI LAVORO FLESSIBILE, SIA DAL PUNTO
DI VISTA DEGLI ORARI CHE DELLA SEDE DI LAVORO, IN CUI È PREVISTO L’USO DELLE
TECNOLOGIE.
In Italia, paese in cui il suo utilizzo appare ancora limitato, ne parla il DDL del 28 gennaio 2016, interamente
dedicato alla disciplina del lavoro agile (o Smart Working), in cui si ribadisce la sua natura subordinata, la
differenza tra Smart Working e Telelavoro, ed in cui vengono fissate alcune regole di carattere generale.
Pensare a come rendere operativo questo «sogno organizzativo» è in mano alle
imprese, e non è cosa facile.
PREMESSA 3

4. Ma cosa significa davvero per le imprese dotarsi di una strategia per
l’implementazione dello Smart Working?
Significa ripensare il lavoro inteso in senso lato: il COSA FARE, COME E DOVE, ponendo al centro il
collaboratore a cui offrire:
• Un’organizzazione del lavoro in cui possa SCEGLIERE COME GESTIRE ED IMPOSTARE LE
PROPRIE ATTIVITÀ;
• STRUMENTI TECNOLOGICI adeguati;
• Un AMBIENTE FRIENDLY, sia dal punto di vista estetico che relazionale.
Le esperienze, per quanto limitate nel nostro paese, inducono a ritenere che
dotarsi di tale strategia sia un percorso difficile: passare dalla teoria alla pratica,
infatti, è un bel salto che non tutte le imprese sanno e possono fare.
COME DOTARSI DI UNA STRATEGIA PER LO
SMART WORKING
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
4

5. Le realtà organizzative in cui lo Smart Working è stato implementato con successo
evidenziano alcuni TRATTI COMUNI nel processo utilizzato:
I CASI DI SUCCESSO DICONO CHE… 5
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
• FORMAZIONE: hanno adeguatamente formato i collaboratori ed il management al fine di rendere la cultura
organizzativa adatta ai nuovi processi operativi e protocolli di lavoro;
• MANAGEMENT MODEL: hanno adottato un management model caratterizzato da
o Responsabilizzazione diffusa nei processi decisionali, di delega e controllo
o Trasparenza e chiarezza nella comunicazione
o Cultura del coordinamento e della collaborazione
o Obiettivi chiari, misurabili e condivisi;
• LAYOUT DEGLI SPAZI: hanno predisposto spazi flessibili – utilizzati su prenotazione e costruiti utilizzando la
Participatory Action Research (PAR) – che favoriscono la collaborazione e lo scambio di informazioni quando le
persone sono indoor;
• MODELLO TECNOLOGICO: sono passate da un modello tecnologico «desktop computing» ad uno «user
computing», in cui i collaboratori possono lavorare in diversi spazi della struttura;
• MULTIFUNZIONALITÀ: hanno utilizzato team multifuzionali composti da sociologi, formatori, architetti,
ingegneri ed economisti per la sua progettazione ed implementazione.

6. Le esperienze realizzate, tuttavia, sollecitano anche alcuni ambiti di «warning»:
lo Smart Working, infatti, non è per tutti i ruoli o per tutte le persone e spesso
non è adatto alla tipologia di organizzazione che se ne vorrebbe dotare.
WARNING RISPETTO AI RUOLI:
• Le MANSIONI ED I RUOLI compatibili con lo Smart Working devono essere SCELTI CON CURA;
• I SISTEMI E LE METODOLOGIE di pianificazione delle attività e di definizione degli obiettivi
devono essere BEN TESTATI E RODATI;
• Le REGOLE DI GESTIONE (con particolare riguardo alle forme di controllo del lavoro svolto)
devono essere CHIARE E SEMPLICI.
NON SOLO ROSE… CI SONO ANCHE LE SPINE
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
6

7. WARNING RISPETTO ALLE PERSONE:
• Lo Smart Working è in primis un profondo cambiamento culturale. Il suo successo dipende quindi
anche dalle CARATTERISTICHE PERSONALI DEI COLLABORATORI coinvolti, che
dovrebbero essere non solo «normativi», finalizzati ed in grado di auto-regolarsi, ma anche pro-attivi,
information seekers ed attratti dalla sperimentazione;
• Lo Smart Working – a differenza delle più tradizionali forme di organizzazione del lavoro - risponde
molto blandamente all’ESIGENZA DI SOCIALITÀ che c’è in ognuno di noi, ossia l’esigenza di
stare in un gruppo dai confini certi, in cui ritagliarsi la propria zona di comfort e condividerla.
NON SOLO ROSE… CI SONO ANCHE LE SPINE
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
7

8. Tre sono i fattori organizzativi da cui non si può comunque prescindere per
impiegare con successo lo Smart Working:
LE IMPRESE CHE POSSONO
INTRAPRENDERE IL PERCORSO
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
8
1 Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow (1972)
2 Tuckman, Bruce W (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399.
3 Erik Erikson, The Life Cycle Completed (1982)
1. MATURITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE: lo Smart Working deve poter contare su un’organizzazione
consolidata e matura, che sta vivendo quella che Greiner1 definisce come «fase di sviluppo per collaborazione»,
caratterizzata cioè da una diffusa responsabilizzazione individuale;
2. MATURITÀ DEL GRUPPO IN CUI LA PERSONA È INSERITA: il gruppo in cui la persona è inserita deve
essere costituito da individui non solo socializzati alla relazione, ma che hanno anche interiorizzato le norme e
sanno confrontarsi: un gruppo che sta vivendo quella che Tuckman2 definisce come «fase degli obiettivi»;
3. MATURITÀ DELL’INDIVIDUO: il tempo migliore per essere uno Smart Worker è quando si ha la capacità di
generare idee ed il bisogno di trasferirle: quando si sta attraversando quella che Erikson3 definisce come «fase
della generatività».

9. A. Analisi desk sulla
maturità
dell’organizzazione
B. Macro-analisi
organizzativa per
individuare i gruppi
professionali interessati
allo Smart Working
C. …*
COSTITUZIONE
COMITATO DI REGIA
NOI VI ACCOMPAGNIAMO COSÌ 9
FOLLOW UP
RIDISEGNO DEI
PROCESSI MICRO RELATIVI
AI RUOLI E ALLE MANSIONI
COINVOLTE NELLO SMART
WORKING
FORMULAZIONE DELLA
PROPOSTA AI
COLLABORATORI E
ATTIVAZIONE
ATTIVITÀ PRELIMINARI
4
3
2
1
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
A. Coinvolgimento OO.SS.
B. Incontri “formativi”
con i collaboratori: il
patto per lo Smart
Working tra impresa e
collaboratori
C. …*
A. Laboratori di
scrittura dei
processi con i
collaboratori
(gruppi con
funzioni
diversificate che
intervengono nel
processo)
B. Processi
organizzativi
micro;
C. …*
5
COMUNICAZIONE
ESTERNA E INTERNA
RISULTATI
6
Kpi: efficacia ed
efficienza
organizzativa
Soddisfazione e
engagement dei
collaboratori
coinvolti
* Il dettaglio completo delle micro attività verrà
fornito su richiesta

10. SETTORE/AZIENDE PROGETTO BREVE DESCRIZIONE CONTENUTO
Aziende della GDO
ISOLE AL FRONTE
CASSE E AI BANCHI
SERVITI
Implementazione di una organizzazione del lavoro “autogestita”. Posti alcuni vincoli di copertura
dell’orario casse, le cassiere auto-organizzano le presenze attraverso tre strumenti: la scheda
dell’orario, la tavola dell’equità e la negoziazione con l’animatrice del sottogruppo che viene chiamato
“isola”
RETHINKING PDV
Innovativa riorganizzazione dell’ipermercato in macro-aree che consentono, per i lavoratori meno
qualificati e generici, l’utilizzo di orari autogestiti (estensione del principio delle isole)
RETHINKING
ORGANIZZATIVO
Riorganizzazione completa dell’azienda (8300 persone) con la scrittura di tutti i processi organizzativi e
analisi di quelli che possono essere gestiti in remoto per diminuire l’impatto delle sedi
Agenzie assicurative L’AGENZIA SMART
Riorganizzazione del lavoro delle agenzie attraverso la definizione dei processi organizzativi tesi a
coniugare le esigenze dei collaboratori con quelle dell’impresa, sia dal punto di vista commerciale che di
presidio back
Distributori di
carburanti
IL DISTRIBUTORE
ECCELLENTE
Riorganizzazione del lavoro e dei processi organizzativi del distributore di carburanti oltre che tutti i
processi a monte della supply chain
I NOSTRI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE 10
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

11. I NOSTRI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE 11
SETTORE/AZIENDE PROGETTO BREVE DESCRIZIONE CONTENUTO
Banche LA FILIALE SMART
Riorganizzazione in ottica Lean della filiale e dei processi a monte per permettere una maggiore
disponibilità di persone e di ore di lavoro sulla funzione commerciale
NOMESIS IL LAVORO AGILE
Riorganizzazione di NOMESIS 2014, in ottica SMART WORKING, che ha coinvolto le funzioni preposte
alla redazione di report e attività back, attività di contatto telefonico per somministrazione questionari,
attività di interviste face-to-face tramite piattaforme dedicate e l’apertura di una nuova branch nel 2017
che si interessa di selezione in partnership con INDEED
Manifatturiero
S.F.I.D.A.
Riorganizzazione delle attività di sell-in e sell-out con ottimizzazione delle scelte organizzative
relativamente alle attività ancillari di supporto
RETHINKING
Razionalizzazione dei processi di innovazione e sviluppo, sell-in e sell-out attraverso l’utilizzo di laboratori
di scrittura dei processi partecipativi e ascolto organizzativo sistematico
In diversi settori FARE CLOSE
Riorganizzazione dei processi organizzativi afferenti posizioni apicali per permettere alle donne che li
ricoprono di fruire dei congedi di maternità, attraverso un mix di lavoro da casa, organizzazione diversa
del lavoro delle funzioni e creazione della shadow temporanea
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

12. 13/09/2017
12
Daniela Bandera, dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di
Trento, discutendo una tesi di Sociologia del Lavoro, ha completato la propria formazione universitaria con
studi di dottorato ottenendo il Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail
all’Université de Nancy in Francia. Ha inoltre partecipato a seminari e workshop alla York University di
Toronto (Canada 1987) e a Yale (Connecticut, USA 1988).
Nel 1989 è co-fondatrice di Nomesis - Ricerche e Soluzioni di Marketing di cui è amministratore delegato. In
Nomesis coordina e dirige il Marketing Learning Lab, una innovativa metodologia che ingloba consulenza,
ricerca e formazione, messa a punto dal team Nomesis da lei guidato, sperimentata con successo in aziende
di grandi e medie-grandi dimensioni su tutto il territorio nazionale. Fondatrice di Womesis Lab specializzato
in gender studies , indagini e percorsi formativi per donne che vogliono crescere e imprese che vogliono
valorizzarle.
Nell’impostazione e realizzazione degli interventi del Marketing Learning Lab ha introdotto l’uso di tecniche
e metodologie specifiche per poter passare dall’analisi dei fenomeni all’individuazione di soluzioni; realizza
infatti ricerche sul mercato esterno dei clienti e interno dei collaboratori per supportare le imprese nelle
decisioni strategiche ed operative. Dirige inoltre la Business Unit “Support Decision System” per gli
interventi su head quarters delle imprese clienti e sui Consigli di Amministrazione.
Ha svolto numerose ricerche sul clima interno alle organizzazioni sia pubbliche che private e realizzato
azioni di miglioramento organizzativo nell’ottica di orientamento della struttura dell’impresa al mercato.
Ha tenuto attività di docenza presso numerose aziende del settore della Grande Distribuzione Organizzata e
Associata in Istituti Bancarie e Imprese di Servizi oltre che in Enti Pubblici.
Daniela Bandera è presidente Nazionale di EWMD – European Women’s Management Development –
International Network e membro del CDA della Fondazione AIB – Brescia.
Daniela.bandera@nomesis.net
+ 39 3489385936
Skype: daniela7954
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

13. NOMESIS
ricerche e soluzioni di marketing
via Giovanni XXIII, 74
25086 Rezzato (BS)
tel. 030 2793124
fax 030 2071237
www.nomesis.it
https://vimeo.com/68046600
Video presentazione Nomesis
13
13/09/2017NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS