Bachelorprojekt

Knowledge Management
i
IT-konsulenthus
Bachelorafhandling
HA(it.)
Copenhagen Business School, 2015
Dato: Aflevering Tirsdag d. 5 maj, kl. 12.00, 2015
Vejleder: Henrik Thorn
Skrevet af: Niclas Mørck & Albert Fryd

HA(it.) Copenhagen Business School 2015
Skrevet af: Albert Fryd og Niclas Mørck
1
Abstract
This paper studies the knowledge management initiatives taken in the Danish branch of Devoteam Group,
a global IT-consulting group, and one of the premier consulting houses in Denmark. More specifically, the
study will try to discover whether or not their knowledge management strategy is supported by underlying
IT services in the organisation. Our research is based on the interpretive theory of science, which allow for
a qualitative research design, primarily with the interview guide as the favourable approach. The study
gained its empirical data through six interviews with strategically chosen employees. Through interpretive
analysis of gathered data, the study sought to answer which IT systems that support knowledge
management, and the employee’s self-understanding of the terminology that is knowledge management,
value and innovation. The paper will at last conclude that Devoteam in many aspects have great
consciousness about knowledge management, and that their IT solutions in fact are pretty useful, but
however are not utilized in an optimal manner. It is further concluded that the problems that they face with
knowledge management in practice are far more constituted in the social, human network of the
employers and their lack of motivation to do so. However, the solution to their problems lie in a correction
of strategy that boost control and incitement for valuable knowledge sharing. In the light of the choice of
scientific paradigm, the study will however make limited generalisations and let the conclusions remain
contextual.

2
Table of Contents
Indledning....................................................................................................................................... 5

Motivation................................................................................................................................... 5

Case............................................................................................................................................ 5

Problemfelt.................................................................................................................................. 6

Problemformulering ..................................................................................................................... 7

Paradigme....................................................................................................................................... 7

Forskningsdesign............................................................................................................................. 8

Teori............................................................................................................................................... 8

Viden .......................................................................................................................................... 9

Tavs/Eksplicit viden.................................................................................................................. 9

Vidensbarrierer....................................................................................................................... 10

Kodificering/Personificering strategi ........................................................................................ 10

Læring ...................................................................................................................................... 11

Single & Double-loop Learning ............................................................................................... 11

Udnyttelsesviden/Udforskningsviden........................................................................................ 11

Systemtænkning ..................................................................................................................... 12

Værdi........................................................................................................................................ 12

Nytteværdi/Indre værdi (etik)................................................................................................... 12

Conceptual Framework - Værdien af KM.................................................................................. 13

IT ............................................................................................................................................. 13

Ledelse af kodificeret viden..................................................................................................... 14

Teknologiske/Socio-kulturale faktorer ...................................................................................... 14

Økonomi ................................................................................................................................... 14

Principal-agent teori................................................................................................................ 14

Incitamentsproblemer.............................................................................................................. 15

Dataindsamling.............................................................................................................................. 15

Informant møde/Observation....................................................................................................... 15

Kvalitativt undersøgelsesdesign................................................................................................... 16

Interviewguide ........................................................................................................................... 16

Interview ................................................................................................................................... 17

3
Transskribering .......................................................................................................................... 17

Kodning .................................................................................................................................... 17

Analyse......................................................................................................................................... 18

AD 1) Hvad forstås formelt ved vidensdeling, og hvad forstår Devoteam ved vidensdeling? ............. 18

Viden .................................................................................................................................... 18

Viden i Devoteam................................................................................................................... 19

Objektivisme vs. Pragmatisme ................................................................................................. 20

Kodificering vs. Personificering............................................................................................... 21

Vidensbarrierer....................................................................................................................... 22

Kodificering af viden .............................................................................................................. 22

Vidensteams........................................................................................................................... 23

Udnyttelses- og udforskningsviden........................................................................................... 24

Delkonklusion ........................................................................................................................ 25

AD 2) Hvilke IT systemer støtter vidensdeling i Devoteam?........................................................... 25

Vidensdeling via IT ................................................................................................................ 26

M-files............................................................................................................................... 26

Weez ................................................................................................................................. 26

Sekundære vidensplatforme ................................................................................................. 27

Hangouts............................................................................................................................ 27

Udfordringer ved IT................................................................................................................ 28

Delkonklusion ........................................................................................................................ 28

AD 3) Hvad forstås formelt ved begrebet ‘værdi’, og hvad er Devoteams syn på dette? .................... 29

Værdi i Devoteam................................................................................................................... 29

Individet............................................................................................................................. 29

Organisationen.................................................................................................................... 31

Delkonklusion ........................................................................................................................ 32

AD 4) Hvilket forhold ses mellem formel teori, Devoteams videndelingsstrategi, samt medarbejdernes
perspektiv på samspil mellem værdi og vidensdeling? ................................................................... 33

Værdibaseret ledelse ............................................................................................................... 34

Incitamentsstruktur ................................................................................................................. 35

Den lærende organisation ........................................................................................................ 36

4
Teknologisk vs. Socio-kulturel faktor ....................................................................................... 37

Delkonklusion ........................................................................................................................ 38

Diskussion .................................................................................................................................... 38

Metode...................................................................................................................................... 38

Validitet................................................................................................................................. 39

Reliabilitet ............................................................................................................................. 40

Teori......................................................................................................................................... 40

Resultater .................................................................................................................................. 41

Konklusion.................................................................................................................................... 41

Perspektivering.............................................................................................................................. 43

Procesevaluering............................................................................................................................ 44

Litteraturliste................................................................................................................................. 45

Bilagsoversigt................................................................................................................................ 47

Bilag 1: Interviewguide............................................................................................................... 47

Bilag 2: Kodningsskema til analyse af interviews .......................................................................... 49

Bilag 3: Transkribering af interviews, med farvekoder tilpasset kodningsskemaet ............................ 50

Ordoptælling
Tekst: 96.723 anslag = 42,5 ns.
Figur/Tabel: 8*700 = 2,4 ns.
Total: 44,9 ns.

5
Indledning
Motivation
Viden er magt - og magt er ofte grundstenen for et godt økonomisk fundament. Brug og analyse af data
har efterhånden længe været set som altafgørende for virksomheders konkurrenceevne, og videns-
virksomheder dukker op i alle afskygninger rundt omkring i verden og på internettet. Viden har det sidste
årtier været et buzzword og har nået helt nye højder i form af videns opbevaring- og delingsinstrumenter,
ved hjælp af informationssystemer. IS har skabt helt nye rammer for, ikke blot opbevaring af data, men
også graden af tilgængelighed og anvendelighed for brugerne af denne data. IT kan generelt bare optimere
en lang række af en organisations processer.
Danmark er om noget set som et videnssamfunds, og danske virksomheder holder større og større fokus
på netop videnskabelse- og deling - især de virksomheder som lever og tjener deres penge på service og
ydelser. Kvaliteten og omkostningen på disse ydelser er ofte tæt forbundet, med den viden medarbejdere
besidder, og deres evne til at facilitere denne viden til andre, der eventuelt kunne drage nytte af den.
Denne afhandling vil omhandle hvordan vidensbegrebet forstås og implementeres i den danske
konsulentvirksomhed Devoteam Danmark, da denne virksomhed yder en service i form af konsultering,
og hvor vidensbasen som resultat deraf er en tung post.
Case
Devoteam A/S er oprindelig grundlagt i 1978 som Fischer & Lorenz, og er siden blevet en del af
Devoteam Group, grundlagt i 1995 og børsnoteret i Paris siden 1999. Devoteam har hovedkontor i Paris,
men har afdelinger i 23 lande, rundt omkring i Europa, Mellemøsten og Nordafrika.
Devoteam er en uafhængig, førende IT- og management konsulentvirksomhed, hvis mål er at hjælpe
virksomheder med at effektivisere en række processer gennem en optimering af deres IT, og den måde de
anvender det på. Dette skal øge kundens konkurrenceevne via bedre kundeservice og dataanvendelse.
Specifikt leverer Devoteam IT-rådgivning inden for disse fagområder: IT-strategi, IT sourcing, program-
og projektledelse, IT governance, proces-effektivisering og innovation, kravspecifikation og anskaffelse,
IT-arkitektur, IT-infrastruktur, IT service management og IT-sikkerhed.

6
Devoteam beskriver sig selv som en flad organisation, hvor medarbejdere har stor indflydelse på det
daglige arbejde, og hvor medarbejderne selv byder ind på projekter med viden og indsats. Organisationen
består af ca. 120 medarbejdere med stor faglig kunnen og beslutningskompetence - i hvert fald i
koncernens danske afdeling.
Devoteam kan altså ses som en virksomhed med stor kompetence indenfor rådgivning af IT i mange
afskygninger. Så når der skal implementeres nye IT systemer ude i virksomheder, er de eksperter i, hvad
der er behov for, og hvordan organisationen skal tackle projektet. Men Devoteam er selvfølgelig selv en
virksomhed, som udnytter IT til deres fordel, og derfor står de selv overfor samme problematikker, når de
skal forsøge at effektivisere deres egne processer gennem optimering af deres IT.
Problemfelt
Hvis nogen måtte vide, hvordan man opnår vidensdeling ved hjælp af IS, så må det da næsten være dem,
der er eksperter i at rådgive andre om, hvordan man gør? Devoteam Danmark er som IT-konsulentfirma
ret afhængig af at den viden, der er genereret gennem utallige rådgivningsprojekter, også er tilgængelige
for de andre medarbejdere. Hvert nyt job og hvert projekt er sådan set unikt, og det kan være næsten
umuligt at standardisere arbejdsopgaverne for medarbejderne. Derfor er det til stor fordel at kunne trække
på andre folks viden, når man støder ind i problemer man ikke selv har svarene på - og derfor er
vidensdeling essentielt i Devoteam Danmark.
Gennem vores indledende informantmøde hos Devoteam fik vi øjnene op for vidensdeling begrebet i
relation til IT, da virksomheden indtil for ganske nylig havde benyttet sig af et
dokumenthåndteringssystem kaldet DM5, til at håndtere og gemme projektrelateret viden - noter, data,
rapporter mm.. Men systemet har ikke været fejlfrit, og mange medarbejdere oplevede store problemer
med søgning, lagring og ind- og udtjekning af dokumenter, hvilket har skabt store frustrationer. Derfor har
Devoteam netop overgået til et nyt system kaldet M-files.
Alt hvad virksomheden producerer af data, og hvordan denne lagres, er vigtig for hvordan de forskellige
ledere og medarbejdere kan træffe diverse beslutninger.
Men som nævnt tidligere, så burde Devoteam jo næsten være eksperter på områder som vidensdeling via
IS. Netop denne antagelse har gjort, at vi gerne vil undersøge hvorvidt Devoteam rent faktisk har formået
at effektivisere sig selv, og dette har ledt til følgende problemformulering:

7
Problemformulering
Hvordan understøtter IT, strategien om vidensdeling i Devoteam Danmark?
- Hvad forstås formelt ved vidensdeling, og hvad forstår Devoteam ved vidensdeling?
- Hvilke IT systemer støtter vidensdeling i Devoteam?
- Hvad forstås formelt ved begrebet ‘værdi’, og hvad er Devoteams syn på dette?
- Hvilket forhold ses mellem formel teori, Devoteams vidensdelingsstrategi, samt medarbejdernes
perspektiv på samspil mellem værdi og vidensdeling?
Paradigme
Vores indledning og problemindkredsning indkredser at, afhandlingen vil sætte fokus på vidensdeling i
Devoteam Danmark. Viden er et begreb, hvis substans kan være meget subjektivt forstået af
organisationens forskellige medarbejdere. Hertil kommer, at man i teorien taler om forskellige
vidensformer, der har sine svage og stærke sider alt afhængig af, hvilken kontekst den pågældende viden
skal gøre sig gældende i. Endvidere taler man om forskellige vidensdiskurser, hvilket tydeliggør, at
vidensbegrebet har forskelligt epistemologisk grundlag, og som konsekvens heraf knytter sig til
forskellige teoretiske paradigmer. Det kan derfor være utrolig svært at afgøre, hvad ‘god’ og ‘effektiv’
vidensdeling er, da vidensbegrebet ikke kan forstås entydigt.
Det kan være svært at afdække den enkelte industri, organisation og medarbejders perspektiv på viden ud
fra et rationelt og måleligt projekt gennem klassisk positivistisk forskning. Derfor vælger vi i denne
sammenhæng at arbejde inden for det fortolkende paradigme, i det det fortolkende paradigme er mere
optaget af at forstå og forklare komplekse fænomener. Inden for det fortolkende paradigme rejser der sig
et stort spænd af tilgange til teori og metode. Vores projekt forankrer sig teoretisk inden for
konstruktivismen. Vi er bevidste om, at termen konstruktivisme er en samlebetegnelse for den antagelse,
at vores erkendelse af verden i en eller anden forstand er en konstruktion af virkeligheden vi agerer i
(Justesen & Mik-Meyer s. 27, 2010). I denne afhandling vil vi dog ikke komme nærmere ind på
forskellige konstruktivistiske tilgange. I stedet vil vi fokusere overordnet på, hvad det vil sige at arbejde
med udvalgte perspektiver, der søger at udfordre gængse ontologiske sandheder og virkelighedsforståelser
(Collin, 2003). Med det anlagte perspektiv er vi mere præcist interesserede i at iagttage, beskrive og
fortolke udvalgte medarbejderes, ansat i organisationen Devoteam, perspektiver på viden og vidensdeling.
Til dette formål er det kvalitative undersøgelsesdesign relevant (Justesen & Mik-Meyer s. 17, 2010), fordi
dette perspektiv metodisk åbner op for generering af empiriske data af mere eksplorativ karakter.

8
Inden for det fortolkende paradigme ses mennesket som et voluntaristisk væsen (Neuman, 2006), der
besidder viljen og bevidstheden til at træffe egne beslutninger. At undersøge og fortolke forskellige
perspektiver på viden og vidensdeling ud fra et voluntaristisk syn giver god mening i vores case, da
medarbejdere, der arbejder som professionelle konsulenter, generelt må antages at besidde højere grad af
både faglig og administrativ viden - og dermed også højere grad af beslutningskompetence. De er
kompetente og kan træffe og uddelegere beslutninger - i hvert fald inden for deres professionelle
fagområde.
Vi vil undersøge og sammenligne forskellige medarbejder-perspektiver, for at afdække de perspektiver
forskellige fagprofiler har på vores problemstilling og underspørgsmål. På den måde kan vi søge at skabe
et kontekstuelt billede af, hvordan netop Devoteam Danmark ser på viden og vidensdeling, og hvordan
deres IS underbygger denne holdning.
Forskningsdesign
Vores forskningsdesign baserer sig på et case studie, da vi som udgangspunkt kun vil afdække situationen
i Devoteam Danmark. Case studiet skaber et godt fundament for at arbejde fortolkende, da det stiller
fokus på dybde frem for bredde og ofte ses som værende bygget på kvalitative undersøgelser. Case studier
er dog ikke afgrænset til kun at benytte kvalitative undersøgelser, og kan i praksis også anvende
kvantitative dataindsamlingsmetoder. Dette er i god overensstemmelse med en holistisk fremgangsmåde
der som udgangspunkt kigger på helheden, og denne helhed argumenterer Creswell (2003, 1. kap) for kan
opnås ved ‘Mixed Methods’, som kombinere kvalitative og kvantitative undersøgelsesdesigns. Da vi
arbejder fortolkende er det dog det kvalitative der er i højsædet, og undersøgelsen vil ikke inddrage det
kvantitative forskningsdesign i denne afhandling.
Teori
Teorien benyttet i denne afhandling skal ses i lyset af vores valg af paradigme. Teorien skal betragtes som
et udvalgt rammeværk, der skal støtte os i en systematisk fortolkning af den indsamlede empiri, og guide
os videre i udarbejdelsen af en videnskabelig fortolkning og analyse. I modsætning står positivismen, der
som oftest vil bruge teorien som udgangspunkt for et studie, og forsøge at be- eller afkræfte en teori. Det
fortolkende paradigme vil fortolke kvalitativt materiale ud fra et udvalgt(e) teoretisk(e) synspunkt(er),
forhåbentlig på en måde så analysen åbner op for ny viden og en og dybere forståelse, af det fænomen der

9
Figur 1: Nonakas SECI-model, om hvordan viden deles
undersøges. Grundet det kvalitative forskningsdesign er vores operationalisering af empirien, særligt i
forbindelse med at udarbejde interviewguide, haft et større fokus på udvalg af forskellige teoretiske
optikker der åbner op for diskursiv analyse og fortolkning af kernebegreber som ‘viden’ og ‘værdi’.
Viden
Viden kan ses på i mange afskygninger, og der skelnes som oftest mellem evidensbaseret viden og så det
mere hands-on ‘best practices’ eller blot erfarings baseret viden. Viden er dog overordnet set en
meningsdannelse, forståelse og læring af information og kan tilegnes på vidt forskellige måder. Dertil
kommer, at viden ikke er meget værd hvis ikke den kan benyttes, eller ikke bliver delt.
Tavs/Eksplicit viden
For at snakke viden, er man først nødt til at snakke om vidensskabelse. Nonaka (1994) definerede to
vidensbegreber; tavs og eksplicit viden. Tavs viden refererer til al den viden, der er svær at
konceptualisere eller konkretisere. Altså, viden der
er bundet til det enkelte individ, og som kan være
svær at formidle videre, for ikke at sige
dokumentere. Eksplicit viden er i modsætning, alt
det der kan ytres, formuleres, tegnes eller
konceptualiseres i en eller anden forstand. Nonaka’s
pointe er dog, at al viden opstår som tavs, af og i
individer - og vidensskabelse er at gøre tavs viden
eksplicit. Dette sker gennem en
videnkonvertingsproces som er illustreret i figur 1,
også kendt som SECI-modellen.
SECI-modellen skal ses som en vidensspiral, hvor viden gennemgår fire konverteringsprocesser;
Socialisering, Eksternalisering, Kombinering og Internalisering. Hver proces tjener eget formål, men er
alle afhængige af hinanden. Når viden har været igennem samtlige processer, er det gennem
internaliseringen, at den generede viden kan blive tilført deres arbejdsprocesser. Men i kraft af spiral
konceptet, opnår virksomheden nu et højere abstraktionsniveau, og kan på ny pålægge den internaliserede
viden nye parametre, ved gentagende gange at konverserer mellem tavs og eksplicit viden. Vi benytter

10
modellen til at skabe forståelse for dannelsen af viden, samt hvilken type viden de primært opererer med i
Devoteam.
Vidensbarrierer
Der ses mange grunde til at videndeling ofte ikke opnås i den ønskede grad, og at mange virksomheder
derfor ikke ender ud med at opnå, den gevinst man håber på, ved at søsætte et vidensdelingprojekt.
Vi har valgt at benytte os af de fire barrierer for vidensdeling opsat af Christensen (2010);
Videnudvidenhed, videnherredømme, videnlukkethed og videnbeskedenhed.
Christensen påpeger at enhver form for modstand til vidensdeling kan kategoriseres inden for fire
barrierer, og det at man gennem struktur, kultur og magt kan mindske disse. Men også at den primære
barriere ligger på individniveau, og en forståelse for individers adfærd er central i at gøre op med dem.
Kodificering/Personificering strategi
Kodificerings- og Personificerings typologien er et af de tidligste, men mest indflydelsesrige, ’Knowledge
Management’ rammeværker, og er en teoretisk tilgang til vidensstyring udviklet af Hansen et al. (1999).
Hansens teori tager udgangspunkt i to kernebegreber; Kodificering og personificering.
Kodificeringsstrategi referere til systematisering af organisationens viden, specielt gennem at skabe
søgbare opbevaringssteder til eksplicit og ‘dokumenteret’/kodificeret viden. Genbrug af viden, og en form
for standardisering af arbejdsopgaver, er centralt inden for denne strategi og benyttes ofte i virksomheder,
der kan opnå i konkurrencemæssige fordele af denne systematiserede genbrug (Hislop s. 57, 2013).
Personificeringsstrategi refererer i kontrast til, at nøgleviden ligger hos medarbejderne, men i tavs form,
og derfor kræver en strategi, hvor vidensdeling gennem socialisering er vigtigt. Denne type strategi er
relevant for virksomheder, hvis konkurrencedygtighed er udledt af vidensprocesser og kreationen af ny
viden. Med andre ord, videnstunge virksomheder, hvis service eller produkt, langt fra kan standardiseres.
Pointen med Hansens rammeværk er dog at ingen af de to strategier kan stå alene, og som udgangspunkt
altid vil give det bedste output, ved at benytte begge til en vis grad. Men har man fokus på ’Knowledge
Management’, vil det for virksomheden handle om at identificere hvilken type viden, der skaber værdi for
virksomheden og derefter tilpasse sin strategi efter dette. Udfordringerne med dette vil overordnet set
være at motivere folk til henholdsvis at få kodificeret viden eller direkte dele den med sine kolleger.
Kodificering er som oftest langt mere IT baseret, gennem netværk og databaser, hvor en
personificeringsstrategi er mere ’Human Ressource Management’ baseret (Hislop s. 58, 2013).

11
Figur 2: Argyris’ model for single- og double-loop lærering
Vi benytter dette rammeværk for at få en forståelse for Devoteams valg af ’Knowledge Management’
initiativer gennem vidensteams.
Læring
Det kan være svært at snakke viden, og vidensdeling, uden at relatere det læring og den lærende
organisation. Vidensskabelse og læring må nødvendigvis være afhængige af hinanden, da viden i og for
sig ikke har nogen værdi, hvis ikke den er tillært, eller kan blive det.
Single & Double-loop Learning
Inden for læring, og læringsteori, har vi benyttet os af Argyris’ & Schöns (1978) single- og double-loop
læringsbegreber.
Læring defineres af Argyris som: “Learning
involves the detection and correction of error.”
Læring vil derfor altid kræve en eller anden
form for ‘problem-solving’, men det er måden
hvorpå, man tilgår problemet, der danner
grundlag for Argyris’ & Schöns teori.
Single-loop læring refererer til det at søge efter
strategier, som vil adressere et givent problem,
med løsninger der passer ind, inden for de
‘herskende’ variable (governing variables).
Double-loop læring står ikke kontrast til single-loop læring, men skal ses som en en viderebyggelse af
fænomenet, blot med et ‘refleksivt’ element, og en slags ‘lesson learned’, i det man gennem double-loop
læring forsøger at ændre de fundamentale variable, der forårsager problemet i første omgang. Argyris’ &
Schön’s teori er illustreret i figur 2.
Udnyttelsesviden/Udforskningsviden
Udnyttelsesviden sat overfor udforskningsviden ses som et klassisk dilemma i moderne organisationsteori,
og er særlig individuelt for den enkelte virksomhed. Dilemmaet knytter sig til skabelsen af viden, der
sætter fokus på enten det at ‘effektivisere’ kontra det at ‘innovere’ - hvor udnyttelsesviden repræsenterer
den viden, der skal udnytte ressourcer bedre, og på den måde skabe højere effektivitet. Udforskningsviden
er forskning i ny viden, der potentielt kan skabe et innovativt output. Skal virksomheden forbedre

12
eksisterende arbejdsprocesser, eller forny sig i produkter eller metoder? Teorien påpeger at ingen
virksomhed kan undvære den ene frem for den anden, men skal gøre sig klart, hvori fokus skal lægges, og
denne er bestemt af de organisatoriske parametre; Struktur, kultur og magt.
Systemtænkning
Systemtænkningen skal ses som den 5.disciplin, i udviklingen af den lærende organisation.
Systemtænkning integrerer fire overordnede discipliner, som danner grundlag for netop den lærende
organisation: Personlig beherskelse, mentale modeller, fælles visioner og teamlæring.
Systemtænkning skaber helhed i disciplinerne samt overblikket og visheden om, at disse påvirker de
organisatoriske og forretningsmæssige valg. Herved opnås muligheden for at etablere en lærende
organisation, der til stadighed ”bliver klogere” og udvikler sig - har høj grad af ‘Absorptive Capacity’
(Cohen & Levinthal, 1990).
Systemtænkning handler altså om at se i helheder. Det er centralt for systemtænkning at erkende
årsagssammenhænge og forholde sig til den – og samtidigt erkende, at der kan være en lang forsinkelse,
førend reaktionen kommer på en given systemisk handling. Systemtænkningen er meget komplekst, og vil
blive brugt som pejlemærke til at forstå virksomhedens evne til at lære.
Værdi
’Knowledge Management’-initiativer er et buzzword, og beskrives som utrolig vigtig for
konkurrencedygtige virksomheder. Vidensdeling skal skabe en eller anden form for værdi, men netop
værdien af dette kan være intangibel og svær at måle. Dertil kommer, at værdi optræder i forskellige
former hos forskellige individer.
Nytteværdi/Indre værdi (etik)
Man skelner ofte mellem to former for værdi, en genstand eller proces kan have for et individ, alt efter om
det har en praktisk værdi i form af f.eks. en salgspris, eller om der er tale om en indre, reel værdi for
personen, i form af sentimental eller social værdi. Det er vigtigt at kunne forstå og tyde denne forskel i
forhold til respondenters perspektiv på begrebet ‘værdi’.

13
Conceptual Framework - Værdien af KM
Vi har benyttet os af artiklen “What is the Value of KM Practices?” af Ibrahim & Reid (2009), til at skabe
en forståelse for hvilke organisatoriske parametre, der bliver rykket når man laver ’Knowledge
Management’, og hvordan værdi opstår og måles.
Artiklen påpeger, at organisationer skaber værdi gennem ‘Knowledge Management’ inden for to
overordnede kategorier; ‘Operational benefits’ og ‘Business process improvement’. Disse to udmyndiger
sig så i en form for ‘financial value’ og påvirker ‘organizational culture’. Ibrahim & Reid har
konceptualiseret værdien af KM-cyklussen, i en model illustreret i figur 3. Organisationens valg af KM-
applikationer er styret af strategi, samt det overordnede epistemologiske perspektiv på viden. Værdien
måles ud fra både en objektivistisk og subjektivistisk tilgang, da ikke alle variable er lige tangible.
Resultatet er en forøgelse i de to-(fire) overordnede kategorier, som så i sidste ende vil gå ind og påvirke
den ønskede strategi. Essensen i modellen er dog, at kun ved at måle og følge op på værdien af
Figur 3: Conceptual Framework af Ibrahim og Reid, der viser værditilførsel gennem vidensdeling
vidensdeling, kan værdien for alvor forankres i profit og et positivt skift i den organisatoriske kultur, et
statement der også understøttes af Malhotra (2003).
IT
Teorien vi benytter inden for fagtemaet IT er for at opnå en forståelse for IT’s rolle i forhold til
vidensbegrebet, samt for at være understøttende i antagelsen om IT som hjælpemiddel eller værktøj til
vidensdeling.

14
Ledelse af kodificeret viden
Zack (1999) fremhæver, i sin artikel “Managing Codified Knowledge”, at kodificering og opbevaring af
eksplicit viden er essentielt, og at IT spiller en afgørende rolle for at realisere dette. Dertil fremhæver han
to væsentlige udfordringer ved dette; Hvilken viden er vigtig at artikulere og gøre eksplicit i første
omgang, og hvordan designes et system (Knowledge Platform) ud fra en række koncepter og kategorier på
en passende måde, således at det providerer organisationen med meningsfuld adgang til dets indhold.
Brugbar eksplicit viden gennemløber seks overordnede stadier; Acquisition → Refinement →
Storage/Retrieval → Distribution → Presentation. Effekten af disse er påvirket af teknologisk og
organisatorisk infrastruktur. Zack’s parametre skal forsøge at give os indblik i Devoteams sammensætning
af vidensplatforme gennem IT.
Teknologiske/Socio-kulturale faktorer
Davenport (1997) er, sammen med en lang række forskere, fortaler for brug af IT til formidling af
eksplicit viden. Men hvor nogle teoretikere, bl.a. Zuboff (1996), argumentere for at “... technologies are
fully imbuing tasks of every sort and providing even more powerful opportunities of the kind of learning
that translates into value creation.”, så påpeger Davenport m.f., også at ’Knowledge Management’ er dybt
afhængig af sociale mønstre, praksisser og processer og hæver sig langt over den teknologiske
infrastruktur.
Dette diskuteres videre af Hislop (2013), som ved hjælp af ‘The Share/Hoard Dilemma’ beskriver
hvordan medarbejdere kan have forskelligt incitament til enten at dele eller oplagre (hos sig selv) bestemt
viden. Hvis ikke der er stor grad af ‘oplagrings-mentalitet’ blandt medarbejdere, argumenteres der for at
IT ikke vil have den store effekt på ’Knowledge Management’.
Økonomi
Principal-agent teori
Principal-agent teorien indebærer et brud med den neoklassiske organisationsforståelse, hvor
organisationen ses som en helhed med en fælles målsætning, nemlig at profitmaksimere.
Organisationen anskues i stedet som et knudepunkt af kontrakter, der ses som et sæt af aftaler mellem en
række aktører, der alle har deres individuelle mål.
Principal-agent teorien fokuserer på de problemer, der kan opstår som følge af forskellige aktørers mål

15
(Brickley, Smith og Zimmerman, 2008). Når der er uoverensstemmelser mellem principalen og agenten,
snakkes der om ‘agency problems’ og er ofte båret af interessekonflikter.
Incitamentsproblemer
Grunden til at incitamentproblemer overhoved eksisterer og opstår skal ses i lyset af, at individer er
egennyttemaksimerende (Brickley, Smith og Zimmerman, s. 316, 2008), hvilket er med, til at der opstår
konflikter mellem aktørerne i organisationen. Dette kan relateres til viden og vidensdeling, i det
organisationen skal opsætte rammer, der skaber incitament for en ønsket adfærd hos dets medarbejdere - i
denne sammenhæng at man gennem incitamentsstrukturer påvirker lysten og viljen til at bruge personlige
ressourcer på at dele og kodificere viden. Det handler teoretisk set for virksomheden om at afstemme
medarbejdernes ‘utility’-kurve, i forhold til den for organisationen.
Klassisk agent/principal-teori, set i lyset af ‘utility’-kurver og incitamentsteori, skal øge vores indblik i
Devoteams medarbejderes adfærd i forhold til vidensdeling.
Dataindsamling
Informant møde/Observation
Vi havde først og fremmest, udover indledende kontakt med kontaktperson, lavet et løst struktureret
informantmøde, for at få afdækket en række initierende spørgsmål omkring organisationen og projektet,
samt for at få inspiration. Dertil ville vi kombinere dette med en åben og delvis struktureret observation,
som forhåbentlig vil give os bedre indblik i den nuværende situation og organisationens medarbejdere.
Disse indledende undersøgelser dannede ikke blot grundlag for den indledende problemformulerings fase,
men skulle også skabe fundament for at udvælge de bedst mulige interviewpersoner, inden for de
forskellige fagområder og hierarkiske orden.
Udbyttet af informant mødet og observationer blev en bedre forståelse for de aktuelle aktører, der kunne
være relevante at snakke med for at besvare problemformuleringen, og kastede samtidig lys over en række
forskellige synspunkter, der kunne bidrage til en interessant analyse.

16
Kvalitativt undersøgelsesdesign
Projektet tager udgangspunkt i at arbejde kvalitativt, dvs. arbejde med interviewguides, for at kunne
afdække interviewpersonernes subjektive perspektiver på temaet. Vi valgte at lave en stratificeret
udvælgelse af organisationens medarbejdere og på den måde opnå den bedste stikprøve af virksomhedens-
og fagets felt. Dette gjorde vi i håb om at skabe inferens (Andersen, 2013) - dog kun inden for
virksomhedens medarbejdere. Vi har været opmærksomme på det faktum at forskelligartede jobtitler,
inden for samme fagområde, sagtens kan producere radikalt forskellige synspunkter på begreber som
‘viden’ og ’værdi’, og dermed personernes rolle i videndelingsspiralen. Der vil være forskelligt incitament
til at fokusere på videndeling som medarbejder, alt efter hvilken jobtitel - projektleder kontra den mere
tekniske medarbejdere der arbejder med IT-sikkerhed eller arkitektur. Samtidig tror vi også, at alder og
ansættelsesperioden har betydning for, hvordan de enkelte medarbejdere tilgår vidensdeling.
Dertil vil vi forberede interviews inden for de forskellige stratum og på den måde opnå primær data til
vores analyse. Stratificeringen vil blive baseret på ovenstående informantmøde (og eventuel sekundær
data) og observation.
Inddeling af interviewpersoner er gjort på følgende måde og kan ses i tabel 1:
Projektleder Leder Medarbejder Respondent
x Konsulent - Digitisation & Business Services Respondent 1
x Konsulent - Adm: Operations & Staffing Respondent 2
x (x) Konsulent - Digitisation & Business Services Respondent 3
x Konsulent - IT Service Delivery & Technologies Respondent 4
x Konsulent - IT Strategy, IT Management & RISK Respondent 5
x Konsulent - IT Strategy, IT Management & RISK Respondent 6
Tabel 1: Udvalgte respondenter til interviews, samt stillings betegnelse
Interviewguide
Interviewguiden er opbygget ud fra et åbent til delvist struktureret synspunkt, da vi overordnet set har en
teoretisk dagsorden med vores spørgsmål, men samtidig gennem vores valg af forskningsdesign, til
understøttelse af paradigme, har en åben tilgang til interviewet og er i stand til at spørge ind med
uddybende spørgsmål, da subjektivismen er i højsædet.

17
Interviewspørgsmålene er udarbejdet tematisk ud fra den teori, der skal støtte vores undersøgelse, og er
formuleret ud fra en operationalisering af begreber inden for vores teoretiske ramme. Spørgsmålene er
samtidig åbent formuleret, i den forstand at vi ikke søger at lægge ord i munden på respondenten, men
snarere en subjektiv vurdering, eller holdning. De er heller ikke afgrænset i deres svarmuligheder, og
respondenten skal principielt kunne snakke ‘frit fra leveren’. Interviewguiden kan ses i bilag 1.
Interview
Vi interviewede seks respondenter, alle ansat i Devoteam, torsdag d. 26 marts. Dato og respondenter blev
arrangeret i samarbejde med Helle Mørck, og selve interviewene blev afholdt i løbet af én dag, med begge
gruppemedlemmer til stede - én til at agere udspørger og én til at holde struktur og stille opfølgende
spørgsmål. Alle interviews blev optaget med respondentens samtykke, med henblik på en videre
transskribering og kodning af empirien. Resultatet af interviews var altså seks lydfiler, som er vedlagt på
USB. Vi har bestræbt os på at opretholde fortrolighed i respondenternes udtalelser, og den data vi har fået
af virksomheden.
Transskribering
Vi valgte at transskribere vores interviews for at få noget håndgribeligt kvalitativt data, vi kunne referere
til i vores videre analyse. Transskriberingen skaber tilmed et bedre overblik over den indsamlede empiri,
og skal give mulighed for en systematisering af data gennem kodning.
Under transskriberingen havde gruppemedlemmerne fokus på begrebet ‘eksformering’. Altså, hvilken
data var relevant og god i forhold til rammeværket, og hvilken var unødvendig og kunne skæres fra.
Derfor er interviewene ikke nødvendigvis ordret transskriberet, og visse udtalelser kan være undladt
fuldstændigt. Vi har derigennem forsøgt at nedbringe bevidst eksformering og forskerbias (Bernard, 1988)
for at højne troværdigheden af vores kvalitative data. Transskriberingen er foretaget individuelt, men ud
fra samme præmisser. Resultatet af vores transskribering kan læses i bilag 3.
Kodning
Kodning er en essentiel del af det kvalitative undersøgelsesdesign, da det at skabe struktur og overblik
over den indsamlede empiri er hensigtsmæssigt, i forhold til at skulle benytte denne data i den videre
analyse - og til at svare på problemformuleringen.

18
Kodningsprocessen skete ved hjælp af vores teoretiske rammeværk. Som nævnt tidligere bruges teorien til
at forstå og fortolke respondenternes udtalelser - ikke blot underbygge eller af-/bekræfte den.
Kodningen skete ud fra et klassifikationsskema, baseret på vores udvalgte teoretiske emner, således at vi
nu kan koble respondenters udsagn til en teori og på den måde skabe en dybere forståelse for situationen. I
praksis er dette gjort skematisk, hvor vi ved hjælp af farvekoder har indordnet respondenternes udsagn
inde under forskellige teoretiske optikker; Viden, læring, værdi, IT og økonomi. Dette gør os i stand til at
gennemskue hvilke respondenter, der udtaler sig om specifikke emner, og hvad der siges om dem.
Sidste kategori er ‘Andet’ og er forbeholdt udtalelser der ikke kan præciseres inden for et given teoretisk
emne, men stadig har relevans for den kommende analyse. Kodningen er foretaget sammen på de
individuelt transskriberede interviews og opstillet i ét kodningsskema. Kodningsskemaet kan ses i bilag 2.
Relationen mellem transskribering og kodning ses ved farvekoder i bilag 3.
Analyse
AD 1) Hvad forstås formelt ved vidensdeling, og hvad forstår Devoteam ved
vidensdeling?
Første led i vores analyse er tiltænkt at skabe rammerne for hvordan, medarbejderne i Devoteam opfatter
viden- og vidensdelings begrebet, for netop at afdække forskelligheder eller overensstemmelser. Hvad
organisationens medlemmer tænker om viden, kan være en afgørende faktor for hvordan vidensdeling
eller ’Knowledge Management’ bliver rullet ud i virksomheden, og hvilken effekt det har - både i forhold
til brug af viden, men også det at skabe og præsentere den i et forum.
Viden
Viden er et begreb der optræder i mange forskellige optiker, når man kigger i teoribøgerne. Den helt
generelle ‘platoniske’ vidensdefinition lyder: “Viden er sand, begrundet overbevisning.”, Platon. Denne
definition skal ses som den evidensbaserede tilgang til viden man har haft i århundrede (Christensen,
2010, s. 160), som tager en objektivistisk perspektiv på viden, som værende allerede eksisterende, stabil
og mulig at overføre. Modsat ses det mere praksisbaserede perspektiv på viden, som tager udgangspunkt i,
at viden er indlejret i mennesker og praksisser - viden konstrueres af mennesker og skal ses som noget,
der konstrueres i en given situation (Hislop, 2013, s. 32).

19
Der skelnes ofte mellem videnstyper som tavs/eksplicit viden, generel/specifik viden eller blot
‘erfaringer’, men er alle begreber der kan bruges i flæng. I denne sammenhæng er terminologierne tavs og
eksplicit viden mest relevant at kigge på i forhold til dette case studie. Disse begreber er centrale i
udvikling og deling af viden. Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende viden, samt det
at skabe ny viden for derefter at overføre, anvende og gemme denne viden, så organisationen kan udnytte
den. Vidensskabelse derimod, er den proces at gøre tavs viden eksplicit (Christensen, 2010, s. 27).
Nonaka’s videnkonverteringsmodel (SECI-modellen) viser hvordan der gennem ‘eksternalisering’
artikuleres tavs viden, i en eksplicit form, og ‘internalisering’ som er det at udnytte og tage denne
eksplicitte viden i brug, og dermed integrere den som en ‘tavs’ kundskab i organisationen. Denne proces
beskrives som organisatorisk læring (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Det at skabe systemer der bidrager til at
denne proces sker naturligt, er til gengæld udfordringen ved den ‘lærende’ organisation.
Viden i Devoteam
Viden for medarbejderne i Devoteam var forholdsvist formelt forstået; nogle med meget teoretiske
beskrivelser mens andre havde en mere praktisk tilgang til viden: “Så det handler jo i høj grad om at gøre
den skjulte viden, eller den specifikke viden, eksplicit.” (Respondent 6) og “Så derfor vil viden være
tilgange, metoder, værktøjer, koncepter som kan genbruges.” (Respondent 1). Medarbejderne er her
opmærksomme på viden, som noget der kan være individuelt og svært at formidle, og at det er deri
udfordringen ligger. Men samtidig påpeges der, at der findes forskellige vidensområder, altså typer af
viden, og at viden er noget, der kan kodificeres for at opnå genanvendelighed. Et generelt træk hos
interviewpersonerne var også at viden blev set i kontekst af både vidensdeling, men også læring: “Op af
viden ligger der også noget der hedder læring… hvordan lærer jeg så at skrue bedre på de her skruer,
hvis 2 og 2 skal give mere end 4.” (Respondent 3). Der ses altså her en refleksion over hvordan viden
indgår i en større organisatorisk kontekst, og at viden og vidensdeling er essentiel for at skabe effektivitet
og dermed værdi. Respondent 1 nævner også i denne sammenhæng: “I kender sikkert porters værdikæde..
hvordan bliver viden egentlig produceret i et videnshus, og det gør man via projekter!”. Viden og
værdikæden, der jo som oftest skal ses som et udtryk for, gennem hvilke processer en virksomhed skaber
omsætning, bliver kædet sammen. Viden opnås gennem projekter og salg af ydelse til kunder, og denne
viden indgår i værdiskabelse - noget vi vil komme nærmere ind på senere i afhandlingen.

20
Objektivisme vs. Pragmatisme
En anden vigtig pointe i forhold til ovenstående citat, er erkendelsen af at ny viden bliver dannet gennem
projekter - altså, hands-on arbejde for en kunde. Dette kan relateres til det praksisbaserede perspektiv på
viden. Viden er et produkt af en arbejdsproces, eller en projektudførsel, men kan kun tilegnes de
medarbejdere, som har deltaget i denne praksis. Den praksisbaserede videnstilgang er som oftest meget
afhængig af mennesker og meninger dannet af og i mennesker. Der dannes altså hele tiden en masse viden
gennem projekter, som alle bliver indlejret i de medvirkende medarbejderes hoveder, oftest i form af tavs
viden: “Men en konsulent har jo så travlt at så går man igang med det næste. Og får man så delt den
erfaring, den 'lesson learned' med andre?” (Respondent 1). Viden bliver altså genereret, men bliver ikke
nødvendigvis delt - en udtalelse der til dels underbygges af de andre respondenter, men der bliver
samtidig påpeget, at vidensdeling det sker, men måske kun til en gruppe eller et fragment af den samlede
organisation: “Hvis det er hvordan vi deler viden, så i de der salgsteams der er vi meget gode til spare
med hinanden når vi lige mødes ude ved kaffemaskinen” (Respondent 3).
Så for at få en forståelse for hvilken viden der deles og hvordan, bliver vi nødt til at benytte os af SECI-
modellen. Vi har i Devoteam identificeret den primære videnskonverteringsproces som værende
‘socialisering’ - altså det at formidle tavs viden, til tavs viden: “... hvor vi snakker i krogene eller snakken
over kaffemaskinen…” (Respondent 5). De fleste giver udtryk for, at der er god formidling af viden
gennem social kontakt med kolleger, og vi studsede også selv over det åbne kontorlandskab under vores
observationer og de kulturelle artefakter og strukturer, der understøtter en høj grad af socialisering.
Til gengæld var det, gennem vores indsamlede empiri, sværere at identificere at der sker ‘eksternalisering’
af viden i Devoteam - altså artikulering af tavs til eksplicit viden. Respondent 2 nævner i denne
sammenhæng at netop manglen på dette kan være deres akilleshæl da, “...Kunden kommer til enten at
betale for nogle flere timer fordi vi ikke er dygtige nok, eller også så kommer vi til at bruge nogle timer
ineffektivt, fordi vi ikke kan få overført den her viden, og ikke har en struktureret tilgang til det.”. Der er i
stort udstrækning en fælles holdning hos respondenterne, der siger at deling af viden på et strukturelt plan,
altså kodificering af viden, i langt mindre grad bliver opfyldt i forhold til at overholde rammerne for
vidensskabelse: “Der er jo tendens til at arbejde lokalt, og så simpelthen glemme at få tjekket (viden)
ind.” (Respondent 6). Til gengæld påpeger samme respondent også, at når det så endelig bliver gjort
(artikulering af viden), så “... er vi ikke særlig dygtige til at tagge eller gøre vores viden findbar.” Så ikke
nok med at eksternalisering kun sker i begrænset omfang, så bliver internaliseringen - selve brugbar- og

21
anvendeligheden af viden - besværliggjort, fordi der ikke er faste guidelines til kodificering: “Jeg har i
min afdeling valgt at kodificere på én måde, mens en anden afdeling kunne have valgt at kodificere på en
anden måde!” (Respondent 5), og: “Selv om vi er individualister, er det et problem at vi ikke har nogle
fælles guidelines.” (Respondent 1).
Det er altså tydeligt, at der er en smule problematikker i forhold til at få vidensdelt optimalt i
virksomheden, men dermed ikke sagt at de ikke har fokus på ’Knowledge Management’. Viden bliver
produceret i projekter og flittigt delt gennem sociale kontakter, men ses stadig som en mangel når det
kommer til at få skrevet denne viden ned, og få det struktureret på en ordentlig måde.
Kodificering vs. Personificering
Teori påpeger, at man som organisation skal overvejer hvilken strategi, man primært vil følge, når det
kommer til vidensdeling. Den personificerede strategi har sin styrke, når man har et stort behov for at
udnytte tavs og specifik viden. Kodificering er modsat essentielt i standardisering af viden, og
systematisering af en masse eksplicit viden. Hvis man tænker på konsulenthuse helt generelt, kunne det
tænkes at personificeringsstrategien, burde være i fokus da meget viden er tavs, specifik og unik for hvert
projekt. Ud fra ovenstående analyse synes det tiltænkt, at Devoteams fokus ligger, eller i hvert fald har
ligget, på personificering af viden: “Den type konsulentydelse som vi leverer, er ikke en standardvarer så
vi kan ikke skrive den ned. Det er et unikt projekt hver gang, ergo kan vi ikke sende skolebussen ud, alene
i hvert fald. Og vi bliver nødt til at tænke selv.” (Respondent 1). I kontrast er der dog nogle
konsulentvirksomheder, der favoriserer en kodificeringsstrategi, f.eks. Deloitte, så strategien kan ikke
bemyndiges på en hel branche, men snarere et udtryk for de ydelser man yder - er der stor grad af
hyldevarer eller sælger man nye løsninger hver gang. Denne personificeringsstrategi burde, hvis man
følger retningslinjerne, være den mest optimale for Devoteam i forhold til deres ydelser.
Men teorien påpeger også, at man ikke blot vælger den ene for at fravælge den anden - de to strategier
skal sameksistere, blot hvor den ene strategi er ens primære. Udfordringen set hos Devoteam er således, at
kodificeringsstrategien ikke er særlig velovervejet - ikke alle kodificerer viden opnået gennem projekter
eller lignende, og når det så endelig bliver gjort, så gør folk det på forskellige måder uden en systematisk
tilgang til det. Selv om det kan være til stor fordel at have høj grad af personificering, er respondenterne
også opmærksomme på ulemper så som “...hvis viden kun boede i vores medarbejderes hoveder og de så
rejste… så ville det jo være forfra hver gang.” (Respondent 5) og “...Du kender næsten alle på hvad de
kan. Det kan man så også sige, det er vores akilleshæl, fordi det kan så være svært for nye at komme ind.”

22
(Respondent 2). Personificeret viden er effektivt hvis personen, der har den fornødne viden, er tilgængelig
og har tid og lyst til at dele denne viden. Men hvis personen forlader virksomheden, vil de miste et
decideret aktiv, og organisationens nye medlemmer ville muligvis ikke vide hos hvem, eller hvor, de
skulle opsøge denne viden. Ikke at have en god kodificeringsstrategi kan altså have store konsekvenser for
Devoteam.
Vidensbarrierer
Vidensbarrierer omhandler fundamentale grunde til, at individer som udgangspunkt ikke vil vidensdele.
Vidensbarrierer vil altid forekomme i en eller anden forstand, men de vil også være forskellige fra person
til person. I Devoteam så vi en tendens til, at den største vidensbarriere for relativt nye medarbejdere var
‘videnuvidenhed’ - at den ansatte ikke ved, hvor han eller hun kan tilegne sig den relevante viden, hvad
enten om det er at vide, hvem man skal spørge, eller hvor man skal søge. Videnuvidenheden er til
gengæld knap så stort et problem for de gængse medarbejdere: “... Jeg vil nok sige at jeg typisk ville
spørge, men det er fordi jeg nogenlunde ved hvem jeg skal spørge om hvad.” (Respondent 1). Her vil
vidensbarrieren i langt højere grad være et mix af ‘videnherredømme’ og ‘videnbeskedenhed’ i den
forstand, at medarbejdere ikke har megen personlig eller økonomisk vinding ved at bruge tid på
vidensdeling, eller i samme forstand ikke formår at forstå, at den fornødne viden har nogen værdi for
virksomheden og dermed ikke bliver kodificeret. Dette kommer ikke direkte til udtryk hos
respondenterne, men er en antagelse, eller fortolkning, af den samlede forståelse for vidensdeling i
Devoteam.
Kodificering af viden
At viden ikke i tilstrækkelig grad er kodificeret og struktureret i Devoteam kan hurtigt blive en belastning.
Specielt i forhold til nyere medarbejdere der ikke ved hvor de skal lede, og hvem de skal spørge. Så selv
om ens fokus ligger på personificering, er kodificering af viden et vigtigt element i, at kunne genbruge
viden og på den måde øge effektiviteten på salg og leverance af projekter til kunden, såfremt den
genbrugte viden er relevant for situationen.

23
Figur 4: Kodificerings- og personificeringsstrageti, parametre for valg af strategi
IT er blandt andet et aktiv, der kan
støtte en struktureret tilgang til
kodificering af viden som figur 5
illustrere, da man gennem
systemer kan kodificere, lagre,
formidle og genbruge viden.
Samtidig kalder
kodificeringsstrategien også på, at
folk skal belønnes for at bidrage
med viden til systemerne.
Vidensteams
Devoteam har i år lanceret ‘vidensteams’, som skal prøve at sætter rammerne for ‘Knowledge
Management’ og nogle guidelines for deres vidensdelingsstrategi: “...og det er jo det vi prøver på at finde
i år med vidensteams’ne.” (Respondent 1). Der er dannet vidensteams ud fra forskellige
forretningsområder, som forretningsanalyse, salg, IT-økonomi og flere andre, og hvert team er tildelt en
teamleder, hvis ansvarsområder er at facilitere gruppens arbejde med viden, og tegner teamet fagligt
(Devoteam, 2015). De ansvarlige teamledere er ofte konsulenter med ekspertviden inden for et fagområde,
mens styregruppen bl.a. er opsat af husets markedsansvarlige for at favne bredere, således at
salgsafdelingen kan synkronisere ny viden om markedet med eventuelle metoder og værktøjer.
Vidensteams har tre overordnede formål, som det ses i figur 6; Spidskompetence, vidensproduktion samt
forædling og genbrug.

24
Figur 5: Devoteams tre ønksede hovedformål med udvikling af
vidensteam
Vidensteams fokus er formidling af
viden, både igennem personificeret
vidensdeling, dels gennem kodificering
af allerede eksisterende viden: “Dels
kan jeg coache, altså lave personificeret
vidensdeling... Eller også kan jeg bruge
tid på lige at få kodificeret, f.eks. et
stykke værktøj der skal opdateres.”
(Respondent 1).
Pointen er, at folk i vidensteams til dels
bliver aflønnet for vidensnære projekter:
“Det bliver defineret i år som nogle vidensprojekter som vi får nogle point for at lave, altså bliver
aflønnet for at lave, nogle af os.. “ (Respondent 1), men det er altså ikke alle i virksomheden.
Udnyttelses- og udforskningsviden
Et klassisk dilemma om effektivitet over for innovation, som mange virksomheder skal tage stilling til -
hvor skal man lægge fokus i forhold til viden? Som set i figur 6 ovenfor, så omfatter vidensteams ikke
blot forædling og genbrug af viden, men også vidensproduktion, som er ny ‘udforskningsviden’ og kan
relateres til innovation. Det er i hvert fald tydeligt at Devoteam, forstår vigtigheden af dette.
Men der ses en tendens i Devoteam til at være meget fokuseret på vidensproduktion, og ofte formår de
ikke at bearbejde den allerede eksisterende viden: “...men der er stadig mest fokus på ny viden. Og det er
så typisk Devoteam, vi elsker at sætte igang men vi hader at vedligeholde, vi hader drift. Alle vil lave det
nye, ikke rydde op i det gamle viden - ny viden!” (Respondent 1). Dette er dog en smule paradoksalt, hvis
man sammenligner med en respondents tanker omkring innovation: “Det er selvfølgelig vigtigt vi er
innovative i vores vidensdeling, og at vi udvikle nye koncepter og har fingeren på pulsen om hvad der sker
på markedet. Men det er begrænset hvor meget salg der er i innovation.” (Respondent 3). Selvom alle
respondenter ikke er blege for at sige, at innovation selvfølgelig er vigtigt, specielt inden for viden om
markedet og dets tendenser, så er der alligevel folk, der påpeger at det kan være svært at lave decideret
innovation inden for dette fag - IT-konsulentydelser. Respondent 5 tilføjer “...det er umuligt at tænke
innovation uden at have et fundament… Og på den måde hænger det med at kunne sætte viden i system
sammen med at skabe et fundament for innovation.”

25
Så innovation gennem vidensproduktion er altså i højsædet, selvom der tegner sig et billede af at en bedre
forædling og genbrug af viden kan skabe en relativt højere værdi for virksomheden på nuværende
tidspunkt.
Delkonklusion
Respondenternes opfattelse af viden er meget teorinær og faglig. De fleste ser en sammenhæng mellem
viden, og deling af denne, i forhold til at opnå en eller anden form for læring. Samtidig er de
opmærksomme på, at vidensdeling kan have stor værdi for virksomheden.
Den viden der dannes i Devoteam er oftest praksisbaseret, da viden opnås gennem arbejdsprocesser og
resultater på projekter for kunder. De er gode til generere viden, men har tendens til at ‘glemme’ at få delt
den specifikke viden. Den primære videnskonverteringsproces er socialisering fra tavs til tavs viden, og
eksternalisering af viden forekommer ikke i samme omfang - på trods af at Devoteam er opmærksom på
denne flaskehals. Dertil kommer selvfølgelig også, at internalisering af viden bliver besværliggjort, hvis
eksternaliseringen ikke kommer tydeligt til udtryk.
En sidste problematik er, at når eksplicit viden endelig deles, specielt i kodificeret form, så mangler
virksomheden at sætte overordnede retningslinjer for hvordan denne viden gemmes struktureret, så den
kan fremsøges og genanvendes. Dette forplanter sig i, at man i Devoteam har en god
personificeringsstrategi, men halter på kodificeringsstrategien. Så sent som i år har Devoteam prøvet at
tackle denne problemstilling med udviklingen af vidensteams, som har fokus på, og dels bliver aflønnet
efter, at systematisere viden, kodificere ‘gammel’ viden, samt på opfølgning af projekter og udledning, og
kodificering, af ny viden på baggrund af disse. For mange medarbejdere er viden og innovation stærkt
afhængige, og ny viden er højsædet, mens genbrug og forædling ligger langt lavere på dagsordenen.
Samtidig påpeges det, at innovation ikke nødvendigvis er det, der skaber størst værdi for virksomheden,
da branchen kun til en vis grad kan være innovativ.
AD 2) Hvilke IT systemer støtter vidensdeling i Devoteam?
IT spiller i det moderne samfund en kæmpe rolle, specielt i form af lagring, formidling og præsentation af
data/viden. IT har altså relativ stor indflydelse på en organisations evne til at vidensdele - specielt inden
for virksomheder med høj grad af kodificering af viden. Vi har tidligere forsøgt at definere Devoteam som
værende meget personificerende i deres vidensdeling, men nu har et behov for øget fokus på kodificering.

26
IT kan være med til at støtte den proces, det er at kodificere virksomhedens videnaktiver. Denne del af
analysen har fokus på IT i forhold til en kodificeringsstrategi.
Vidensdeling via IT
I Devoteam identificerede vi to overordnede platforme der indgik i medarbejdernes arbejdsrutiner når de
skulle kodificere, dele eller opsøge viden: “Jeg bruger primært M-files, det er meget sjældent jeg bruger
Weez.” og “Det er nok mest Weez og så ja, M-files.” (Respondent 6+2). Dette går igen hos samtlige
respondenter, at dokumenthåndteringssystemet M-files, og intranettet Weez er de primære ‘knowledge
platforms’, selv om der kan være forskel på, hvor hyppigt man bruger det ene eller det andet alt efter
funktion i virksomheden.
M-files
M-files er et dokumenthåndteringssystem der, efter sin implementering for få måneder tilbage, erstattede
systemet DM5 - et system brugt i over 10 år. Valget af at benytte sig af et nyt system virkede rimelig
simpelt, nemlig at det gamle var forældet, ikke blev opdateret, og derfor skabte det en masse små
frustrationer medarbejderne imellem: “Det var et døende produkt.” (Respondent 2). M-files er mere
moderne i design og langt mere åbent, kompatibelt, og har større samspil med forskellige enheder og er
nemmere at tilgå.
M-files er primært vidensplatform for projektnær viden, altså viden eller dokumenter genereret i
forbindelse med et projekt for kunden. Systemet tager en intuitiv tilgang til dokumenthåndtering ud fra et
Windows-perspektiv, således at medarbejdere ikke behøver ændre store arbejdsvaner (M-files.com, 2015).
M-files skaber et godt fundament for metadata og søger på den måde for, at skabe struktur og transparens
i den data der lagres i systemet for på den måde at øge medarbejdernes muligheder for at opsøge den
fornødne viden. Generelt har M-files god opbakning: “Det er en langt enklere brugergrænseflade. Og det
kan de ting det skal.” (Respondent 5). De fleste respondenter fremhæver, at M-files fungerer godt til det
det skal, men primært fungerer som container for al projektnær viden.
Weez
Weez er et mere intraorganisatorisk system, og er et forum for organisatorisk viden og generelle nyheder
og den platform, der kobler afdelinger på landegrænser. Weez bliver af respondent 5 betragtet som
værende “... et kollaborativt værktøj… det bruger jeg til den kodificerede viden.” Weez ses altså som den

27
primære vidensplatform til kodificering af viden, men at det i virkeligheden ikke bruges optimalt til netop
dette. M-files skal i denne forbindelse fungere som container for viden, og den vigtige viden præsenteres
så gennem Weez. Men mange konsulenter bruger ikke Weez, men M-files som primære vidensplatform
når de skal søge ny viden: “Jeg starter i M-files. Det har en skide god søgning.” (Respondent 3)
Sekundære vidensplatforme
Selvom M-files og Weez i stor udstrækning blev set på som værende de primære vidensdelings værktøjer,
så fremstod helt generelle IT implementeringer såsom Gmail og Microsoft-pakken også som
vidensdelings værktøjer. Her er mail dog den mest prominente, da denne form for værktøj kan siges at
fungere som den digitaliserede ‘socialiseringsproces’, når viden skal deles. Mail er også det primære
kommunikationsværktøj, når viden skulle deles med kunder.
I forbindelse med Gmail udtrykte nogle respondenter dog tegn på at samspil mellem Gmail og systemer
som M-files og Weez, ikke var god nok - hvilket på ny har skabt frustrationer hos medarbejderne, da det
tidligere Outlook, var langt bedre integreret: “...jeg tror folk lever med at vores IT generelt er blevet
forringet og forringet og forringet.. Vi gik fra Outlook til Gmail, kæmpe forringelse.” og “Men
integrationen med Gmail og M-files der ikke rykker særlig godt.” (Respondent 1+3). Dette skal dog ses i
lyset af, at overgangen til Gmail var en koncernbeslutning, hvor den danske ledelse ikke har meget at
skulle have sagt. Her er altså tale om en slags påtvunget irritation, som kan være svær at løse.
Hangouts
En enkelt respondent nævner i denne sammenhæng (IT og vidensdeling), at virksomheden også besidder
Hangouts, hvilket kan ses som en vidensplatform. Hangouts kan ses som et ‘messenger’-program inden
for organisationens medlemmer, der minder om de services som Lync, Skype eller Facebook udsteder.
Dets funktioner er altså tekst, tale, video mm. men med fokus på gruppeinteraktioner. Respondent 3
nævner selv Hangouts i forbindelse med vidensdeling via IT: “Så synes jeg det der Lync eller Hangouts,
som vi ikke bruger konsekvent.. Det synes jeg er lidt ærgerligt egentligt, det har mange muligheder i sig.”
Hangouts ses primært som et kommunikationsværktøj, der simplificerer social kontakt med kolleger. Vi
har altså med et system at gøre, der kan styrke personificeringsstrategien, da folk lettere, hurtigere og
mere overskueligt kan dele viden gennem interaktion med andre. Et system der ikke bliver brugt nok,
ifølge vores respondent, til at udnytte sit potentiale.

28
Udfordringer ved IT
Hvis den nuværende IT situation i Devoteam skal relateres til Zack (1999), så fremhæver han to
overordnede udfordringer; Hvilken viden skal kodificeres, og hvordan designes systemet på en passende
måde? Helt generelt er der opbakning til M-files og dens funktionaliteter; “M-files kan være et
hjælpeværktøj til noget metadata og sådan noget, men jeg tror ikke det er værktøjet man går ned på…”
(Respondent 2). Selve designet af vidensplatformen er altså ikke det, der kritiseres. Udfordringen hos
Devoteam bliver i langt højere grad at kodificere den rigtige type viden, den viden der får værdi af en
kodificering, og som respondenten selv nævner så “...skal vi ikke bare sidde og vidensdele hvad som
helst.” og en anden supplere: “... hvis kunderne ikke brug for det.” (Respondent 1+2). De er altså bevidste
om, at vidensdeling ikke blot skal ske for vidensdelingens skyld, men på de områder hvor der er en værdi
i at få systematiseret et stykke specifik viden. De ‘knowledge platforme’, som Devoteam i øjeblikket
opererer under, opfylder som udgangspunkt Zack’s stadier om bl.a. ‘Refinement’, ‘Storage/Retrieval og
‘Distribution’, da man ved hjælp af metadata refinerer projektnær viden, og så lagrer det i M-files, som så
fungerer som distributionskanal mellem intranet, mail og dets modtagere. De primære vidensplatforme
sætter meget godt rammerne for vidensdeling i Devoteam, men det er selve måden de bruges på, der ikke
er konsekvent, og deri problemet ligger ifølge vores respondenter: “Jeg har i min afdeling valgt at
kodificere på en måde, mens en anden afdeling kunne have valgt at kodificere på en anden måde” og “...
alle bruger det vidt forskelligt efter en måned!” Som nævnt tidligere så mangler der guidelines, således at
man opnår en vis ensartethed i den viden, man deler.
Delkonklusion
Generelt støtter fundamentale systemer som mail og microsoft-pakken vidensdeling i Devoteam. Mere
specifikt i forhold til ‘knowledge management’ bidrager systemer som M-files og Weez med
vidensplatforme, hvor viden kan kodificeres og lagres således, at man har en nemmere tilgang til at kunne
genbruge denne viden. Man benytter disse systemer i stort omfang, men der er tendens til, at man bruger
dem vidt forskelligt således, at man måske mister en ønsket værditilførsel i form af tid og ressourcer. Sidst
nævnes Hangouts dog også som en vidensplatform, men som en mangel, idet Hangouts ikke bliver
benyttet konsekvent nok, og dermed ikke opnår sine netværkseffekter. Denne type system er dog i langt
højere grad suppleant til personificering af viden frem for kodificering.

29
AD 3) Hvad forstås formelt ved begrebet ‘værdi’, og hvad er Devoteams syn på
dette?
Værdibegrebet er en meget bred betegnelse og optræder i mange former, alt efter hvilken kontekst
begrebet benyttes i. Hvad der er værdifuldt for en organisation, eller en gruppe af mennesker, kan være
vidt forskellig fra den individuelle persons opfattelse af, hvad der giver værdi for ham eller hende. De
fleste ting kan tillægges værdi, positiv som negativ, og kan have en indre såvel som en ydre værdi. Den
ydre værdi opfattes som oftest som nytteværdien, der er baseret på et objektivistisk grundlag, hvor den
indre værdi i langt højere grad er præget af subjektivisme. Genstande kan dog sagtens have både en indre
og ydre værdi for et individ eller organisation.
At forstå hvordan medarbejdere ser på værdibegrebet i Devoteam, kan være behjælpeligt i at forstå
hvordan de agerer i forhold til vidensdeling, da de som udgangspunkt nok ikke ville være motiveret til at
vidensdele, hvis de ikke, på et eller andet individuelt niveau, fik skabt værdi - indre som ydre.
Problematikken ligger i det, at det der skaber værdi for en organisation, ikke altid er i overensstemmelse
med værditilførslen hos individet.
Værdi i Devoteam
Vi vil i denne afhandling begrænse os til at se på værdibegrebet inden for den kontekst der hedder
vidensdeling og ‘Knowledge Management’. Gennem analyse af vores empiriske materiale vil vi belyse de
forskellige individers forhold til, hvad der skaber værdi for dem, og så holde det op imod hvordan
vidensdeling kan skabe værdi for virksomheden.
Individet
Vores respondenter var på forhånd udvalgt efter en stratificering af medarbejderne, således at vi fik empiri
fra forskellige jobtitler, af forskellig hierarkisk orden, og samtidig et godt spænd i ansættelsesperioden hos
Devoteam. Vi skønnede, at disse medarbejdere måtte have relativt forskelligt perspektiv på værdi, og
hvad der for dem fremstod som værdifuldt.
Første ting der umiddelbart springer i øjnene når vi snakkede værdi med vores respondenter, var at de
fleste refererede til organisatorisk værdi som forudsætning for en individuel værditilførsel. Altså, hvis
medarbejderne oplever en stigning i den organisatoriske værdi, kan dette skabe en indre såvel som ydre
værdi for medarbejderen - mens der i langt mindre omfang blev snakket om personlig værdiskabelse, i

30
hvert fald i forhold til vidensdeling. Både gamle og nye ansatte, ‘ledere’ og ‘menige’, delte denne
holdning: “Ja men i virkeligheden kan det jo siges helt simpelt, at den indsats vi lægger i det skal kunne
betale sige. Altså det skal give noget på bundlinjen, det skal give mening” og “Og når de der er grønne
(målsætningerne), og man når sine mål, jamen så har man en god værdi for virksomheden.”
Respondenterne 6 og 3 ser på værdi som noget, de skaber for virksomheden i form af ydre nytteværdi, et
udsagn der støttes af respondent 2: “Profit!.. og så har vi jo værdikæden, som er den måde vi tjener penge
på, hurra! Altså, vi lever af at sælge timer.”
Respondenterne skelner også mellem værdi for egen organisation og værdi for kunden - men som jo
selvfølgelig er afhængige af hinanden, i den forstand at værdi for kunden vil skabe øget værdi for
virksomheden. Men også at et tiltag sagtens også kan skabe værdi for Devoteam, uden at det er en
leverance: “Grunden til at vi gerne vil have noget vidensdeling, det er jo i og for sig for at skabe en værdi
ude hos vores kunder, ved at være mere effektive.” (Respondent 2). En holdning der bakkes op, og i en
forstand ses som alment gældende, af de andre respondenter.
Selvom den organisatoriske værdi var i højsædet under interviews, var der også en vis personlig refleksion
over værdibegrebet og noget personlig værdiskabelse gennem vidensdeling: “... når jeg kan bruge min
erfaring, og det vil sige, når jeg netop gennem min internaliserede viden kan gå ind og hjælpe.”
(Respondent 1) og “Ja men det er at det nødvendigvis ikke har en værdi for mig, men at det har en værdi
for andre… altså at når jeg deler har jeg beriget dem jeg har delt det med” (Respondent 4). De føler sig
værdifulde, når de kan aflaste andres arbejde gennem vidensdeling men i form af en effektivisering af
andres arbejde - igen kan synet på værdi drages tilbage til, at værdi optræder i form af nytteværdi i en eller
anden forstand - personligt, organisatorisk eller på kundeniveau.
Der er dog langt mindre indre værdi at finde i respondenternes udtalelser. En enkelt påpeger, at der trods
alt bliver skabt en indre personlig værdi, da det også er “... ekstremt værdifuldt at se medarbejdere være
glade for at være her.” (Respondent 5). Det virker i hvert fald ikke som om at medarbejdere kan se en stor
stigning i personlig, indre værdi ved at holde fokus på vidensdeling. Værditilførslen er i langt højere grad
præget af nytteværdien, som den mere objektivistiske og tangible tilgang til værdi.

31
Figur 6: Devoteams egen illustration af værdikæden, og hvordan vidensdeling kan og skal
påvirke internt og klientelt output.
Organisationen
Organisatorisk værdi er noget mere håndgribeligt end den personlige, i det værdi oftest bundfældes i
kroner og ører. Vi har tidligere i analysen diskuteret værditilførsel i forhold til vidensdeling og
‘Knowledge Management’, og vi vil prøve at belyse hvordan dette sker i praksis.
Devoteam er udmærket klar over, at viden og værdi er interrelaterede, altså at effektiv vidensdeling kan
resultere i organisatorisk værdi. I kraft af de udviklede vidensteams har man udviklet en model af
værdikæden, set i
figur 7, til at
illustrere, hvordan
der skabes værdi
gennem
projektarbejde. Når
et projekt
gennemføres skal
der være to udfald;
En øget værdi for
kunden i form af et
produkt og
leverance, og så en
‘lessons learned’.
Denne ‘lesson
learned’ skal
afspejles i leverancen til kunden, men en vigtig pointe er, at den også skal tilbage-reflekteres gennem en
kodificering eller personlig deling, således at organisationen kan drage nytte af denne viden igen, og på
den måde forbliver konkurrencedygtige og værdifulde for sine kunder - dog med det in mente at ikke al
viden bør kodificeres og deles. Respondent 1 siger det meget godt: “Selvfølgelig leverer vi værdi til
kunden - men hvis vi snakker om den interne værdi, så lærer vi noget gennem hvert projekt eller hver
tilbuds. Vandt vi eller vandt vi ikke? Gik projektet godt eller ikke godt? Det er jo værdifuld viden som bør
spinde tilbage til næste gang.” De er altså helt klart opmærksomme på værdien af viden, men som nævnt
tidligere, så sker denne tilbage-refleksion bare meget sjældent.

32
I kontrast til ovenstående udsagn skal man dog være opmærksom på at de tiltag, specielt inden for
vidensdeling, der skaber øget værdi for virksomheden. Dette sker i form af nogle organisatoriske
’benefits’ og procesforbedringer skabt på baggrund af en effektivisering. Men disse tiltag er til gengæld
ikke altid lig med en forøgelse i værdien hos kunden - nogle gange, tværtimod: “Så kogebog giver i mit
hoved effektivisering værdi, men måske også mindre kundeværdi eller spildtid for kunden.” (Respondent
5). Altså, det at effektivisere på eget plan, kan være et produkt af at man flytter tids- og ressource faktoren
over på kunden.
Som et supplement til Devoteams værdikæde, der blot er en understregning af det faktum, at vidensdeling
kan skabe værdi, så kan man med Ibrahim & Reid’s illustration (figur 3) få indblik i hvordan denne værdi
formynder sig og hvordan den måles - nok mere præcist, at det at måle effekten af ‘Knowledge
Management’ er en essentiel del i at få tilført værdi.
Ingen af vores respondenter nævner ‘måling af effekten af vidensdeling’, man kan altså antage at
Devoteam i deres nuværende situation er totalt mørklagte i forhold til det at vide om deres vidensdelings-
tiltag har givet pote. Man har en overordnet formodning om at det må kunne betale sig, men har ingen reel
ide om hvor meget. Men hvis man ikke er klar over gevinsten ved vidensdeling, så bliver det meget
sværere at få udnyttet denne gevinst til egen fordel. F.eks. hvis vidensdeling har resulteret i at nedsætte
den gennemsnitlige tid pr. tilbud med fem procent, men denne effekt ikke er kendt, vil medarbejdere
alligevel få allokeret ressourcer efter de gamle, ‘kendte’ standarder. På den måde vil organisationen ikke
opnå en besparing, og værditilførslen er langt lavere end hvis man kunne inkorporere det i sin strategi.
Denne kritik skal dog tages i betragtning af, at det selvfølgelig kan være svært for Devoteam at måle
effekten af vidensdeling, hvis vidensdelingen i sig selv ikke sker konsekvent. Første skridt må være at få
styr på vidensdelingsstrategien og få denne inkorporeret i organisationens kultur og arbejdsgang. Men når
det så er gjort, så er det yderst vigtigt, at de husker opfølgning og måling af denne vidensdeling, både for
at opnå det fulde værdiudbytte, men også for at have et fundament for at bevise over for medarbejdere at
de ikke spilder deres tid. ‘You cannot manage what you cannot measure!” - gælder også for vidensdeling
(Anumba, Egbu & Carrillo, 2005).
Delkonklusion
Værdibegrebet var ligesom vidensbegrebet forholdsvist konsekvent, og der ses en tendens til, at
Devoteams medarbejdere i høj grad oplever værdibegrebet som nytteværdi. De opnår en eller anden form

33
for indre eller (primært) ydre værdi gennem det at skabe værdi for virksomheden. Som oftest forankres
dette i, at de gennem deres arbejde vidensdeling kan skabe øget værdi hos kunden gennem en
værditilførsel internt i organisationen. Der er langt mindre personlig vinding ved vidensdeling, og det
tilfører begrænset personlig værdi at vidensdele for medarbejderne.
Devoteam viser gennem værdikæden, at vidensdeling kan være med til at skabe ydre organisatorisk værdi,
men dog i langt mindre grad hvordan det kan påvirke personlig værdi, og indre organisatorisk værdi. Men
Devoteam mangler resultatmåling og generel opfølgning på vidensdeling, hvis værditilførslen rigtig skal
skinne igennem - dog skal de tage det ét skridt ad gangen.
AD 4) Hvilket forhold ses mellem formel teori, Devoteams videndelingsstrategi, samt
medarbejdernes perspektiv på samspil mellem værdi og vidensdeling?
Hvis vi kigger på, hvad den førende teori om vidensdeling i konsulenthuse siger, så er der faktisk
forholdsvis god overensstemmelse mellem, hvad teorien anbefaler, og det som Devoteam gør. Ser vi på
Devoteams vidensdelingsstrategi, så har vi kunnet konstatere at de primært arbejder inden for den
personificerede strategi. Dette er ifølge teorien den rigtige vej at gå, da man hos Devoteam i stor grad ser
på viden som et aktiv, lagret i organisationens medarbejdere. Denne specifikke viden er værdifuld, da
konsulentydelserne i Devoteam oftest er meget unikke og langt fra er en hyldevarer. Det giver altså
mening at fokusere på en strategi, der har individer i fokus, og at man gennem socialisering formår at dele
vigtig viden med sine kolleger. Denne strategi er samtidig understøttet af strukturen og kulturen i
virksomheden, og det at bruge hinanden er for de fleste medarbejdere den nemmeste og bedste måde at
tilgå vidensdeling.
De seneste år har der været stor udskiftning på medarbejderområdet, og man har som virksomhed mistet
disse vidensaktiver, i kraft af at den fornødne viden er forplantet hos medarbejderen. Dette har katalyseret
et øget fokus på kodificeringsstrategien - altså gemme viden så man ikke mister den, når en medarbejder
forlader organisationen.
Teorien påpeger også meget tydeligt, at man som udgangspunkt ikke vælger en af strategierne fra, men
fokuserer på én, og lader den anden supplere. Det er altså et vigtigt tiltag for Devoteam at bruge kræfter på
kodificering af viden til en vis grad. I forhold til udrulningen af denne strategi har ledelsen taget en række

34
tiltag, bl.a. oprettelsen af vidensteams. Dertil kommer at organisationen benytter en række IT systemer,
der kan og skal støtte kodificering af viden - M-files og Weez.
Så hvis vi kigger på den formelle teori, og så på de tiltag der er taget i Devoteam omkring vidensdeling, så
er der god overensstemmelse, og de er på rette vej. På trods af dette er ‘Knowledge Management’
initiativet langtfra fuldkomment. Der hvor filmen knækker er især på medarbejderområdet, og de personer
der er vidensdelende.
Værdibaseret ledelse
Respondent 1 nævner under interviewet, at “... det er en værdibaseret ledelse vi har, og de er afhængige
af at folk gør det der er det rigtige, da der ikke en nogen der kontrollerer os.” Den værdibaserede ledelse
er meget aktuel og ses i mange virksomheder (Jacobsen & Thorsvik, s. 406). Overordnet set opsætter
ledelsen visioner og værdier, der skal forankres i organisationens kultur og styrer medarbejderne i deres
arbejdsprocesser. Hvis disse værdier er solidt forankret, vil der samtidig være meget lille behov for
kontrol, da man som udgangspunkt ved, at alle medarbejdere agerer ud fra samme overbevisning.
Men hvis ikke værdierne er forankret, så kan ledelsen sagtens lancere en masse initiativer, bare uden at
vide hvordan situationen bliver tacklet af den enkelte medarbejder. Derfor er kontrol vigtigt, hvis
værdibaseret ledelse ikke gennemsyrer organisationen.
Medarbejderne viste sig primært at være nytteværdi-tænkende individer, og værdi skabes for dem af
konkrete og tangible parametre. Men der ses et paradoks i denne sammenhæng. Ledelsen har lanceret et
‘Knowledge Management’ initiativ og skal altså ud fra et værdibaseret ledelses perspektiv, ses som en
værdi eller norm, man tillægger sine medarbejdere - at vidensdeling er godt. Samtidig er medarbejderne
nytteværdi-agerende. De ser altså god organisatorisk værdi i viden, og denne kan stimulere deres
personlige værdi. Medarbejdere kan altså sagtens se logikken i især kodificerings initiativer, men der er
ingen belønning at hente: “Man bliver forfremmet alt efter hvor meget du sælger og producere, så er
incitamentet for at lave videndeling jo lavt.” (Respondent 1).
Nytteværdien på vidensdeling er på nuværende tidspunkt tæt på nul, for selv om nogle inden for
vidensteamsne bliver belønnet for decideret vidensdeling, så tilføjer respondenten, at det langt fra er alle;
“Expert Director ja, det er den retning der er vidensdeling. At lønmodellen så stadigvæk favorisere de 2
andre områder er så en anden sag.” Hvis alle medarbejdere tænker i nytteværdi, men der ingen er at
hente på området, så er det jo et problem i forhold til den manglende kontrol ved værdibaseret ledelse, da

35
medarbejdere ikke har incitament til at vidensdele, og at det samtidig heller ikke får konsekvenser, når de
lader vær.
Incitamentsstruktur
Den overordnede arbejdskultur i Devoteam er i høj grad præget af en presset tidshorisont, og at de lever af
at sælge timer. Nuværende incitamentsstruktur skal sørge for, at medarbejderne indordner sig efter
ledelsens mål, således at de opfylder de krav, der stilles til fra ledelsens side: “Her der bliver vi jo målt på
hvor meget vi fakturere, og hvor meget man sælger. Og det er ens løn også afhængig af. Så det er lidt
tydeligt hvad man bliver målt på.” (Respondent 3) og et vigtigt ansvarsområde hos ledertypen er “...at
folk i den praksis har noget af bedrive, og at de tjener nogle penge.” (Respondent 5). Det er altså helt
tydeligt, hvilket slags arbejde der belønnes i virksomheden, og man behøver som ledelse ikke være bange
for, at medarbejderne ikke har ‘salg’ for øje.
Men den nuværende incitamentsstruktur i forhold til ‘Knowledge Management’ er langt fra lige så
effektiv. Den favoriserer en gruppe medarbejdere, selvfølgelig dem der arbejder i vidensteams, således at
man begynder at få en struktureret tilgang til vidensdeling.
Men vigtig og specifik viden kan være forankret i ethvert individ, så hvis Devoteam gerne vil opnå et
optimalt udbytte af deres viden, er det essentielt at engagere alle medarbejdere i vidensspiralen
(Christensen, 2010, s. 117).
Devoteam skal altså udvikle en ny incitamentsstruktur, hvis de vil fremme vidensdeling, specielt inden for
kodificering af viden. Denne struktur vil som oftest bemyndige sig i en række reelle belønninger, så som
løn eller bonus, og kan under rette forhold være med til at opretholde motivationen for en given adfærd.
Det handler selvfølgelig i sidste ende om at sørge for, at der er samsur i medarbejdernes og organisations
‘utility’-kurver - altså at medarbejdere bliver belønnet for at arbejde efter organisationens mål.
Hvilken incitamentsstruktur, der vil gavne medarbejderne i Devoteam bedst, kan for os være svær at
afgøre. Men én ting Devoteam skal være opmærksom på i forhold til udvikling af denne, er graden af
motivation, som en given struktur vil pålægge medarbejderne. Med andre ord, hvis belønningen er for høj
og konsistent for vidensdeling initiativerne, så vil flere medarbejdere muligvis bruge en masse tid og
ressourcer på at vidensdele en hel masse viden, hvilket ikke nødvendigvis er gavnligt i forhold til at skabe
værdi for virksomheden.

36
Der er altså på nuværende tidspunkt begrænset overensstemmelse mellem medarbejdere og ledelsens syn
på vidensdeling, og den udrullede vidensdelingsstrategi er ikke i samme grad understøttet af
incitamentsstrukturen.
Den lærende organisation
Kigger man på viden med et mere holistisk blik, vil man hurtig kunne skabe sammenhænge mellem viden
og læring - viden og vidensdeling som fundament for at udvikle en ‘lærende organisation’. Den lærende
organisation er værd at stræbe efter, når man arbejder inden for foranderlige omgivelser, og ikke yder
standardløsninger eller sælger hyldevarer.
Peter Senges teori, om den lærende organisation, nævner systemtænkning som det femte og bindende
element i at skabe samspil mellem organisationens fire discipliner. Relaterer man dette til den nuværende
situation i Devoteam, handler det for dem om, netop gennem incitamentsstrukturer, at korrigere
medarbejdernes mentale modeller (værdier, normer) i håb om at skabe en fælles vision inden for
‘Knowledge Management’-praksissen. Først når dette er gjort fyldestgørende, kan man arbejde mod
systemtænkning, og derved opnå status som en lærende organisation, der gennem vidensdeling opnår en
forhøjet værdi således, at 2 og 2 giver mere end 4, som respondent 3 så kløgtigt nævnte tidligere.
Først når der er fuldstændigt samspil mellem forventningerne fra ledelsen og medarbejdernes side,
indenfor nogle givne teoretiske rammer, vil systemtænkning kunne opnås optimalt. Alt sammen initiativer
der positivt vil bidrage til virksomhedens ‘absortive capacity’, altså dens evne til at lære.
En sidste begrænsning i forhold til dette lægger sig op af Argyris’ teori om læringskredsløb. Den lærende
organisation baseres også på begrebet ‘double-loop’-learning, som er den refleksive og mere radikale
tilgang til problemløsning. Fordi man ikke fra ledelsens side har taget initiativ til at oprette nogle
refleksive fora, eller på struktureret vis har opsat nogle guidelines, der stiller krav til, hvordan kodificering
skal foregå, så “...finder folk alle de der work-arounds, og det er det jeg siger de arbejder helt
forskelligt.” (Respondent 1). Vi kan her faktisk stille spørgsmål til hvorvidt Devoteam lever op til
kravende eller forventningerne for den lærende organisation, da ’double-loop’-læring, som er
forudsætning for innovativ læring, fylder meget lidt i respondenternes selvforståelse. Work-arounds er
klassiske eksempler på ‘single-loop’-learning, da dette er medarbejderens ‘simple’ løsning på et problem
de oplever, snarere end det er en refleksion over hvorfor de oplever problemet i første omgang.

37
Teknologisk vs. Socio-kulturel faktor
Det primære problem vi har identificeret i forhold til vidensdeling er Devoteams engagement i
kodificering af viden. En række initiativer er taget til at booste ‘Knowledge Management’ gennem
vidensteams, og man har allerede en IT infrastruktur, der giver gode muligheder for at kodificere viden,
således at man opnår en eksternalisering af tavs til eksplicit viden, som organisationen kan udnytte til at
forbedre sig gennem internalisering. Men udnyttelsen af systemerne, og selve det at få kodificeret, eller
stræbe efter ‘lessons learned’, er stadig ikke særlig overbevisende.
Men selv om IT og teknologi i det hele taget har taget vidensdeling, lagring og præsentation til helt nye
højder, så er de disse systemer ikke meget værd uden nogle til at bruge dem. Respondent 2 reflekterede
over dette dilemma: “Jeg tror ikke det er værktøjet der bliver en flaskehals i forhold til vidensdeling, men
at det ligger mere på personen...man kan godt bygge en helt masse fancy systemer op, men hvis lysten,
evnen og viljen til det hos konsulenter og de administrative ikke er der.. så sker der ikke så meget.” Dette
statement kan direkte relateres til Davenport og Mahotra, der netop beskriver denne sondring som en af de
mest afgørende faktorer for at få vidensdelt (Hislop, 2013, part 4). IT’s supplement til vidensdeling er af
unikke proportioner, men den mest afgørende faktor er brugerne af disse systemer og deres lyst og evne til
at udnytte dem. I sidste ende er det individet, der vidensdeler, og derfor spiller organisationskultur, social
omgang og fællesskab en helt essentiel rolle når det kommer til optimale ‘Knowledge Management’-
praksisser.
Dette kan linkes til ovenstående omkring incitamentsstrukturer, da dette vil være en metode til at opnå
større medarbejderopbakning på området. Samtidig kan man sige, at vidensdeling helt fundamentalt bliver
nødt til at forplante sig dybere i medarbejdernes værdier, normer eller sågar grundlæggende antagelser, før
at man kan få det fulde udbytte af individer og IT. En anden metode vil være en mere instruerende
ledelsesstil (Jacobsen & Thorsvik, 2005, s. 404), hvor der blev indført kontrol på vidensdeling. Løsningen
vil naturligvis findes på et kontinuum af disse to ekstremer, men det ses i hvert fald som lidt af et savn at
“...ingen bare siger "nu gør i sådan her", fordi vi bliver nødt til at have nogenlunde ens tilgang til
tingene... Hvis man vil 'lessons learned', så skal man ind og sige at det er vigtigt, og blive ved med at følge
op på det.” (Respondent 1). Det er tydeligt, at det er den værdibaserede og facilliterende ledelsesstil, der
er dominerende, og Devoteam kunne med fordel dyrke en mere synlig og instruerende ledelsesstil, således
at tavs viden i højere grad bliver reflekteret, kvalificeret og systematiseret, og dermed bliver effektivt
omsat som innovativ viden. Innovativ viden kræver selvfølgelig et fundament og ”…man kan ikke

38
innovere hvis man ikke har en viden eller en basis forståelse.” (Respondent 4). Dette er fortaler for at
kodificering af gammel, kendt viden er en naturlig ting i det at stræbe efter at blive en innovativ og
lærende organisation.
Delkonklusion
På baggrund af vores tidligere analyse, og besvarelse af underspørgsmål, har vi tilnærmelsesvis fået
afdækket Devoteams holdning og perspektiv på viden, vidensdeling og værdien af dette. Gennem analyse
af den overordnede vidensdelingsstrategi, IT systemer og den generelle ‘Knowledge Management’-praksis
her i Devoteam, har vi kunnet konstatere, at der er høj konsistens mellem formelle teorier, det ledelsen
gerne vil opnå, og at medarbejderne forstår problemfeltet. Men at forstå problemfeltet er ikke hele
processen, og flaskehalsen ender med at pege på, specielt, de medarbejdere der ikke indgår i systematiske
vidensteams. Man kan ikke alene bruge en værdibaseret og facilliterende ledelsesstil til at få folk til at
vidensdele effektivt, hvis ikke der samtidig er oprettet en række incitament initiativer, der motiverer de
ansatte til at yde en højere grad af systematisk vidensindsamling, refleksion, dokumentation og
vidensdeling. Hvis ikke der sameksisterer en mere synlig og instruende ledelsstil, så vil det efter alt at
dømme kræve kontrol og opfølgning i langt højere grad, hvis effektiv vidensdeling skal opretholdes.
Teoretisk set vil den optimale målsætning være at opnå systemtænkning, og højere grad af ‘double-loop’-
learning, således at man som lærende organisation får bedst muligt output af ens ‘Knowledge
Management’-strategi og dermed opnår et højere værdiudbytte og et positivt kulturelt og innovativt skift.
Diskussion
Følgende diskussionsafsnit er tredelt, hvori vores metode og undersøgelsesdesign, teori og resultaterne vil
blive diskuteret i forhold til hinanden, og netop hvordan metode og teori har påvirket vores resultater.
Metode
Vores valg af det fortolkende paradigme har været grundstenen for hele undersøgelsen i Devoteam. Det
fortolkende paradigme lægger i høj grad op til at arbejde kvalitativt, hvilket i dette projekt udformede sig
gennem en kvalitativ interviewguide og enkeltpersons interviews som den primære empiriske kilde. Det at
arbejde med kvalitative metoder har stor betydning for ens resultater, generaliserbarheden og specielt
validiteten og reliabiliteten i disse.

Bachelorprojekt

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (8)

Destaque

Destaque (13)

Semelhante a Bachelorprojekt

Semelhante a Bachelorprojekt (20)

Bachelorprojekt