Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường

Table of Contents
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
Những Công Thức Bí Mật Của Chiến Lượt Marketing Bão
http://biquyethoctap.com/marketing-bao

[30]
[31]
[32]

KOTLER BÀN VỀ TIẾP THỊ
Làm thế nào để tạo lập, giành đƣợc, và thống lĩnh thị trƣờng
Tên sách: Kotler on Marketing - How to create, win, and dominate
markets
Tác giả: Philip Kotler
Thể loại: Kinh tế - Quản trị
Nhà xuất bản: Nhà xuất bản Trẻ Tp.HCM.
Số trang: 432
Kích thƣớc: 13,5 x 20,5cm
Năm xuất bản: 8/2007
-----
Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/
Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi
KOTLER BÀN VỀ TIẾP THỊ
Làm thế nào để tạo lập, giành đƣợc, và thống lĩnh thị trƣờng
Tác giả: Philip Kotler
Biên dịch: Vũ Tiến Phúc
"Cuốn sách này nói về GIÀNH THẮNG LỢI về lợi nhuận; tạo ra
và quản lý tối ƣu sức cầu từ những nhu cầu tiêu điểm của nhiều loại
khách hàng."

- ROBERT W. GALVIN, CHỦ TỊCH BAN ĐIỀU HÀNH TẬP ĐOÀN
MOTOROLA
Cái tên của Philip Kotler đã trở nên đồng nghĩa với tiếp thị. Các sách
giáo khoa của ông đã đƣợc bán trên ba triệu bản bằng 20 thứ tiếng tại 58
nƣớc trên thế giới. Giờ đây cuốn Kotler bàn về tiếp thị trình bày những chỉ
dẫn cơ bản, đã được mong đợi từ lâu của ông về tiếp thị dành cho các nhà
quản lý, vừa mới đƣợc viết trên cơ sở những bài giảng thành công phi
thƣờng của ông trên khắp thế giới về tiếp thị trong thiên niên kỷ mới.
Thông qua những tầm suy nghĩ sâu sắc của Kotler bạn đọc sẽ nhanh
chóng cập nhật các kỹ năng và kiến thức của mình về những thách thức và
cơ hội mới đƣợc đặt ra do sự cạnh tranh khốc liệt, toàn cầu hóa, và
Internet. Ở đây bạn đọc sẽ khám phá những tƣ duy mới nhất, đƣợc thể hiện
một cách súc tích bằng lời văn mạch lạc dễ đọc, về những lĩnh vực mới mẻ
nóng bỏng nhƣ là tiếp thị cơ sở dữ liệu, tiếp thị quan hệ, tiếp thị công nghệ
cao, tiếp thị toàn cầu, và tiếp thị trên Internet. Cũng ở đây, bạn đọc sẽ tìm
thấy những lời khuyên thiết thực của Kotler, đã từng rất hữu ích cho những
thân chủ công ty lớn nhƣ AT&T, General Electric, Ford, IBM, Michelin,
Merck, Dupont, và Bank of America. Có lẽ điều quan trọng nhất là cuốn
Kotler bàn về tiếp thị có thể đƣợc đọc nhƣ một bài giảng xuyên suốt chiều
dài một cuốn sách về 14 câu hỏi thƣờng đƣợc các nhà quản lý thắc mắc
nhất trong thời gian 20 năm giảng bài trên khắp thế giới của Kotler. Bạn
đọc sẽ có đƣợc sự hiểu biết mới về những câu hỏi hóc búa lâu nay nhƣ là
làm thế nào để chọn đúng các phân khúc thị trƣờng hay làm thế nào để
cạnh tranh đƣợc với các đối thủ có giá bán thấp hơn. Bạn đọc sẽ tìm thấy
một kho tàng các chiến lƣợc và chiến thuật tiên tiến nhất có thể đem áp
dụng ngay cho những thách thức của thế kỷ XXI nhƣ là cắt giảm chi phí
lớn trong việc tìm kiếm khách hàng và giữ đƣợc sự trung thành của khách
hàng hiện có.
Nếu chiến lƣợc tiếp thị của bạn hiện không có kết quả, thì kho báu các
phát kiến của Kotler sẽ cho bạn hàng trăm ý tƣởng để đem đến cho nó sức
sống mới. Hãy bỏ ra vài giờ hôm nay với nhà tiếp thị nổi tiếng nhất thế
giới để nâng cao hiệu quả tiếp thị ngày mai của bạn.
Thay lời giới thiệu

Ngày 17/8/2007, lần đầu tiên Philip Kotler đến Việt Nam, theo lời mời
của Tổ Hợp Giáo dục PACE, để chủ trì một cuộc hội thảo quốc tế về kinh
doanh và marketing tại đây.
Cùng vào ngày 17/08/2007, nhà Xuất Bản Trẻ và Thời Báo Kinh Tế Sài
Gòn đã chính thức cho ấn hành tập sách "Kotler bàn về Tiếp thị" này.
Trƣớc đó, một cuộc hội thảo quốc gia về "văn hóa kinh doanh" với chủ
đề "Bàn về Đạo Kinh Doanh của ngƣời Việt" đã đƣợc tổ chức thành công;
đồng thời còn có sự xuất hiện rộng rãi của bộ sách "Đạo Kinh doanh - Việt
Nam và Thế giới".
Song song đó, các cơ quan Nhà nƣớc, Phòng Thƣơng mại và Công
nghiệp Việt nam (VCCI), các phƣơng tiện truyền thông đại chúng cũng đã
và đang triển khai rất nhiều hoạt động diễn đàn,… để bàn về tƣ tƣởng kinh
doanh, triết lý kinh doanh, đạo kinh doanh, đạo đức kinh doanh, trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp, gƣơng doanh nhân…
Cùng hàng loạt những sự kiện kinh tế, chính trị, xã hội khác có liên quan
đến kinh doanh đã diễn ra trên cả nƣớc trong suốt thời gian qua…
Tất cả đều nói lên một điều rằng, cả xã hội chúng ta đang cùng nhau
chung tay, góp sức để định hình và phát triển những tƣ tƣởng và triết lý
kinh doanh tiến bộ nhất của thời đại tại Việt Nam.
Hy vọng, thông qua những con ngƣời nhƣ Philip Kotler và các tác phẩm
của họ, trong đó có tập sách "Kotler bàn về Tiếp thị" mà bạn đọc đang cầm
trên tay, sẽ góp phần vào sự nghiệp chung này, sự nghiệp vì một thế hệ
doanh nhân mới, một nền kinh tế thịnh vƣợng và một xã hội văn minh!
NHÀ XUẤT BẢN TRẺ
Cuốn sách này đề tặng cho các đồng tác giả của tôi ở các ấn bản quốc tế
của các cuốn Marketing Management (Quản trị tiếp thị) và Principle of
Marketing (Các nguyên tắc tiếp thị), những ngƣời đã cho tôi rất nhiều bài
học quý khi họ làm cho những tƣ duy quản trị tiếp thị thích ứng với những
vấn đề và những cơ hội tại nƣớc họ.
Úc
PETER CHANDLER, LINDEN BROWN, và STEWART ADM
Trường Đại học Monash và các trường Đại học khác tại Úc
Canada
RONALD E. TUNRNER

Trường Đại học Queen
Pháp
BERNARD DUBOIS
Group HEC School of Management
Đức
FRIEDHELM W. BLIEMEL
Trường Đại học Kaiserslautern
Ý
WALTER GEORGIO SCOTT
Trường Đại học Cattolica del Sacro Cuore
Singapore
SWEE-HOON ANG, SIEW-MENG LEONG, và CHIN TIONG TAN
Trường Đại học Quốc gia Singapore
Vương Quốc Anh
JOHN SAUNDERS và VERONICA WONG
Trường Đại học Loughborough và Trường Đại học Warwick
LỜI MỞ ĐẦU
TRONG NHIỀU NĂM QUA, Robert Wallace, biên tập viên cao cấp đáng
kính của The Free Press, đã yêu cầu tôi viết một cuốn sách về tiếp thị dành
cho các nhà quản lý, trình bày tư duy tiếp thị mới nhất mà không phải là
cuốn sách quá dày, như loại 700 trang! Ông không muốn tôi chỉ đơn giản
là viết rút gọn lại cuốn sách giáo khoa dành cho sinh viên cao học của tôi,
Marketing Management (Quản trị tiếp thị), mà là viết một cuốn sách mới
hoàn toàn. Bob biết rằng tôi đã và đang tham gia thuyết trình tại các cuộc
hội thảo kéo dài một hai ngày được tổ chức khắp nơi trên thế giới trong
suốt 20 năm qua và ông cũng đã xem các tập tài liệu hội thảo của tôi. Ông
nói rằng chỉ riêng nội dung trong các tập tài liệu này cũng đủ để làm
thành một cuốn sách mới.
Tôi đã trì hoãn nhiều lần đề nghị của ông do bận rộn với việc giảng dạy,
nghiên cứu khoa học, và các hoạt động tư vấn. Tôi đã học được nhiều điều
mới mẻ trong khi tư vấn cho các công ty như AT&T, IBM, Michelin, Shell,
Merck, và nhiều ngân hàng khác. Tôi cũng đã cố gắng suy nghĩ về tác
động có tính cách mạng của các công nghệ mới – Internet, e-mail, máy
fax, các phần mềm tự động hóa bán hàng – và phương tiện truyền thông

mới - truyền hình cáp, hội nghị qua video, CD, các báo điện tử - đến thị
trường và cách làm tiếp thị. Với tình hình thị trường đang thay đổi rất
nhanh chóng thì có vẻ như chưa phải lúc để viết.
Nhưng cuối cùng tôi nhận ra rằng thị trường vẫn sẽ tiếp tục diễn ra sự
thay đổi triệt để. Và do đó, lý do để trì hoãn viết cuốn sách này của tôi
không còn đứng vững nữa.
Tôi đã có 38 năm gắn bó với ngành tiếp thị mà vẫn tiếp tục bị nó quyến
rũ. Khi chúng ta nghĩ rằng, rốt cuộc chúng ta cũng hiểu được tiếp thị, thì
nó lại bắt đầu một điệu nhảy mới và chúng ta lại phải cố hết sức để nhảy
theo nó.
Lần đầu tiên khi đến với tiếp thị vào đầu những năm 1960, các sách báo
nói về tiếp thị cơ bản nghiêng về mô tả. Vào lúc đó có ba cách tiếp cận
khác nhau. Cách tiếp cận hàng hóa mô tả tính khác nhau của các loại
hàng hóa và hành vi của người mua các hàng hóa đó. Cách tiếp cận định
chế mô tả cách thức hoạt động của các tổ chức làm tiếp thị, như là cách
bán buôn và cách bán lẻ như thế nào. Cách tiếp cận chức năng mô tả các
hoạt động khác nhau về tiếp thị - quảng cáo, đội ngũ bán hàng, cách định
giá - được thực hiện như thế nào trên thị trường.
Do được đào tạo chính về kinh tế học và các khoa học quyết định, nên
cách tiếp cận của tôi về tiếp thị là xuất phát từ góc độ quản lý. Các nhà
quản lý tiếp thị ở khắp mọi nơi đều phải đương đầu với số lượng các quyết
định khó khăn; họ phải lựa chọn các thị trường mục tiêu một cách thận
trọng, phát triển các đặc tính tối ưu của sản phẩm và các lợi thế, thiết lập
giá cả hợp lý, và có quyết định đúng về quy mô và phân bổ đội ngũ bán
hàng cũng như ngân sách dành cho tiếp thị. Và họ phải đưa ra các quyết
định trên trong tình trạng thiếu thông tin và các động lực của thị trường
thay đổi chưa từng có.
Tôi cho rằng để đưa ra các quyết định tốt hơn, các nhà quản lý tiếp thị
cần phải phân tích thị trường và sự cạnh tranh theo quan điểm hệ thống,
giải thích tỉ mỉ các lực lượng chi phối và mối tương quan giữa chúng. Điều
này đã kích thích sự quan tâm của tôi trong việc xây dựng các mô hình thị
trường và hành vi tiếp thị, và đến năm 1971 tôi đã tập hợp các ý tưởng này
lại rồi viết thành cuốn Marketing Decision-Making: A Model-building
Approach (Ra quyết định tiếp thị: Cách tiếp cận xây dựng mô hình). Cuốn
sách dày 700 trang, mở đầu bằng một bức tranh về một thị trường đơn

giản nhất bao gồm một công ty hoạt động trong một thị trường bán một
sản phẩm và sử dụng một công cụ tiếp thị nhằm tối đa hóa lợi nhuận của
mình. Các chương tiếp theo giới thiệu những vấn đề phức tạp hơn, chẳng
hạn có hai đối thủ cạnh tranh hoặc nhiều hơn, hai công cụ tiếp thị hoặc
nhiều hơn, hai lãnh thổ hoặc nhiều hơn, hai sản phẩm hoặc nhiều hơn, các
phản ứng bị trì hoãn, đa mục tiêu, và các mức độ cao hơn về sự rủi ro và
không chắc chắn. Thách thức được lấy làm mẫu ở đây là nắm bắt các hiệu
ứng của tiếp thị mà thường là phi tuyến tính, ngẫu nhiên, tác động qua lại,
và cực kỳ khó khăn.
Ý định của tôi là muốn đặt việc ra quyết định về tiếp thị trên một cơ sở
khoa học hơn. Những năm sau đó điều may mắn là được chứng kiến những
tiến bộ quan trọng trong lĩnh vực sách báo khoa học nói về tiếp thị - cả về
khía cạnh giải thích lẫn sự chuẩn hóa – do một thế hệ các học giả tiếp thị
tài năng đóng góp nhằm nâng cao sự hiểu biết về cách vận hành của các
thị trường.
Hầu hết các lý thuyết về tiếp thị có trước năm 1970 đều nói về việc các
công ty vì lợi nhuận tìm cách bán cho được các sản phẩm hay dịch vụ của
mình để kiếm lời. Nhưng các tổ chức khác – phi lợi nhuận và thuộc chính
phủ - cũng gặp phải các vấn đề về tiếp thị, như tôi đã mô tả trong cuốn
Strategic Marketing for Nonprofit Organization (Tiếp thị chiến lược cho
các tổ chức phi lợi nhuận). Các trường đại học cạnh tranh nhau để tuyển
sinh; các viện bảo tàng tìm cách thu hút khách đến tham quan; các tổ chức
biểu diễn nghệ thuật muốn tăng số lượng khán giả; các nhà thờ tìm kiếm
những con chiên ngoan đạo; và tất cả các tổ chức này đều tìm kiếm nguồn
tài trợ. Đối với các cá nhân cũng vậy, họ cũng tiến hành các hoạt động
tiếp thị: các nhà chính trị tìm kiếm lá phiếu bầu; các bác sĩ tìm kiếm bệnh
nhân; và các nghệ sĩ tìm kiếm sự nổi tiếng. Tất cả các trường hợp này đều
có chung một điểm là đều xuất phát từ ý muốn của ai đó muốn tạo ra sự
hưởng ứng hay thu hút nguồn lực của người khác: sự chú ý, mối quan tâm,
ý muốn, việc mua sắm, lời nói tốt đẹp. Nhưng để có được sự hưởng ứng
này, người ta phải đưa ra các gì đó mời chào mà người được mời chào
cảm thấy có giá trị, đáng để họ tự nguyện đáp lại bằng sự hưởng ứng hay
bằng nguồn lực của mình. Như vậy, ở đây xuất hiện sự trao đổi và đó
chính là khái niệm cốt lõi chi phối hoạt động tiếp thị.

Tôi cũng cho rằng các đối tượng có thể tiếp thị được không phải chỉ bao
gồm sản phẩm và dịch vụ; người ta còn có thể tiếp thị về con người, địa
điểm, ý tưởng, kinh nghiệm và các tổ chức. Mong muốn của tôi muốn hiểu
rõ những ứng dụng tiếp thị ít thông thường này đã dẫn tôi đến việc nghiên
cứu và xuất bản các cuốn sách: High Visibility (Tầm nhìn cao) (tiếp thị cá
nhân), Marketing Places (Tiếp thị địa điểm) và Marketing of Nations (Tiếp
thị quốc gia) (Tiếp thị ý tưởng), cùng với một số bài báo khác đã được xuất
bản về tiếp thị kinh nghiệm và tiếp thị tổ chức.
Hơn nữa, tiếp thị đòi hỏi phải có cách nhìn rộng hơn, không chỉ coi
nhiệm vụ duy nhất của tiếp thị là làm sao tăng cầu đối với sản phẩm hay
dịch vụ mà thôi. Nếu giả sử nhu cầu hiện thời đối với một sản phẩm nào đó
là quá lớn thì sao? Chẳng lẽ nhà tiếp thị không được nâng giá, cắt giảm
quảng cáo và chi phí khuyến mại, hay áp dụng các biện pháp khác để làm
cho cầu phù hợp hơn với cung? Các biện pháp này được gọi bằng cái tên
phản tiếp thị (demarketing), một khái niệm được áp dụng trong nhiều tình
huống. Nếu có nhóm người cải cách muốn xóa bỏ nhu cầu đối với những
sản phẩm được coi là có hại cho sức khỏe hay không an toàn, chẳng hạn
các độc dược, thuốc lá, thức ăn có nhiều chất béo, súng đạn, và các sản
phẩm đáng nghi vấn khác thì sao? Nhiệm vụ của tiếp thị trong trường hợp
này được gọi là phi khuyến mại (unselling). Những nhiệm vụ khác của tiếp
thị bao gồm nỗ lực nhằm làm thay đổi hình ảnh bất lợi của sản phẩm và cố
gắng làm tăng nhu cầu bất thường. Tất cả những hiện tượng này đem đến
cho tôi một nhận thức rằng mục đích trung tâm của tiếp thị là quản trị nhu
cầu (demand management), những kỹ năng cần thiết để điều tiết mức độ,
thời điểm, và thành phần của nhu cầu.
Sự mở rộng phạm vi của tiếp thị không phải là trận chiến dễ dàng. Nó lôi
cuốn các nhà phê phán tiếp thị chỉ bám vào một việc là tìm cách làm thế
nào để bán được nhiều sản phẩm hơn như là kem đánh răng, tủ lạnh và
máy vi tính. Nhưng tôi nghĩ rằng đã xuất hiện những tầm nhìn mới trong
các ý tưởng thị trường, và cũng như đối với mọi thị trường, những tầm
nhìn nào có giá trị sử dụng thì sẽ tồn tại. Tôi rất hài lòng khi thấy đa số
các học giả và những nhà thực hành đều thừa nhận tính chất xác thực của
khái niệm tiếp thị mở rộng này.
Một trong những đóng góp chính của tiếp thị hiện đại là giúp cho các
công ty nhận thấy tầm quan trọng của việc chuyển đổi tổ chức của họ, từ

chỗ tập trung vào sản phẩm sang tập trung vào thị trường và khách hàng.
Bài viết kinh điển của Ted Levitt "Cách nhìn thiển cận về tiếp thị"
(Marketing Myopia), cùng với năm câu hỏi nổi tiếng của Peter Drucker
mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tự đặt ra cho mình, đã đóng
vai trò rất quan trọng trong việc hình thành tư duy mới. Nhưng phải mất
thêm nhiều năm sau đó trước khi có nhiều công ty thực sự bắt đầu tiến
hành sự chuyển đổi từ lối tư duy "từ trong ra ngoài" sang tư duy "từ ngoài
vào trong". Thậm chí hiện nay vẫn còn quá nhiều công ty hoạt động tập
trung và việc bán sản phẩm thay vì tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu
của thị trường.
Mặc dù cho đến nay sự thay đổi về tư duy tiếp thị đã là rất lớn, nhưng
trong tương lai sự thay đổi về tư duy và thực hành tiếp thị sẽ còn lớn hơn
nữa. Các học giả ngày nay vẫn còn đang tranh luận với nhau liệu khái
niệm tiếp thị cốt lõi nào sẽ chi phối: sự trao đổi hay là các mối quan hệ
hay là các mạng lưới. Đã có nhiều thay đổi trong tư duy của chúng ta về
tiếp thị dịch vụ và tiếp thị kinh doanh. Và tác động lớn nhất của công nghệ
và toàn cầu hóa đến tiếp thị vẫn chưa diễn ra, khi mà các lực lượng này
đang chuyển động rất nhanh. Máy vi tính và Internet sẽ đem đến sự thay
đổi to lớn về hành vi mua và bán. Tôi đã cố gắng mô tả và đưa ra dự đoán
những thay đổi có tính cách mạng này ở chương cuối của cuốn sách.
Tôi mong rằng cuốn sách này sẽ làm phong phú thêm tư duy về tiếp thị
cho các nhà quản lý đang phải đối mặt với các vấn đề tiếp thị diễn ra hàng
ngày. Tôi cũng đưa thêm "các câu hỏi để suy nghĩ" vào phần cuối của mỗi
chương để các nhà quản lý có thể suy ngẫm về nội dung của từng chương
và áp dụng chúng vào tình hình cụ thể của công ty. Các nhóm nhà quản lý
trong cùng công ty có thể định kỳ gặp nhau để thảo luận từng chương và
rút ra các bài học tiếp thị cho công việc kinh doanh của mình.
PHẦN MỘT
TIẾP THỊ CHIẾN LƢỢC
I. Xây dựng các doanh nghiệp có lãi thông
qua tiếp thị đẳng cấp thế giới
Có ba loại công ty: những công ty làm cho sự việc xảy ra; những công ty đứng nhìn sự việc
xảy ra; và những công ty tự hỏi điều gì đã xảy ra. – Vô danh
Nếu chúng ta không thay đổi hƣớng đi của mình, thì chắc là chúng ta sẽ đi đến nơi chúng ta
thƣờng đến. - Tục ngữ cổ Trung Hoa.

Khi Thế giới bƣớc sang thiên niên kỷ mới, thì các công dân lẫn doanh
nghiệp đều có cùng băn khoăn là cái gì đang nằm ở phía trƣớc. Không chỉ
có sự thay đổi, mà tốc độ thay đổi cũng đang tăng tốc. Một cô bé 12 tuổi
nói về em gái 9 tuổi của mình nhƣ sau: "Nó thuộc về một thế hệ khác". Em
gái của cô bé đó nghe một thứ nhạc khác, chơi trò chơi điện tử khác, biết
nhiều ngôi sao điện ảnh khác, và tôn thờ các thần tƣợng khác.
Các công ty thƣờng không nhận thấy rằng thị trƣờng của họ thay đổi chỉ
sau một vài năm. Cuốn Value Migration (Sự di trú của giá trị) cung cấp tƣ
liệu về các yêu cầu của khách hàng và các lực lƣợng cạnh tranh đã thay đổi
lớn nhƣ thế nào sau thời gian một vài năm trong các ngành công nghiệp
nhƣ là thép, viễn thông, y tế và giải trí. Một chiến lƣợc thành công của năm
ngóai không thể trở thành chiến lƣợc thất bại của ngày hôm nay. Nhƣ nhận
xét của ai đó, có hai loại công ty: một loại có sự thay đổi và một loại biến
mất.
Toàn cảnh kinh tế ngày nay đang đƣợc định hình bởi hai động lực rất
mạnh – công nghệ và toàn cầu hóa. Toàn cảnh công nghệ ngày nay đƣợc
đánh dấu bằng những sản phẩm mà Tổng thống John Kennedy ở đầu
những năm 1960 chƣa hề nhìn thấy, nhƣ là các vệ tinh nhân tạo, đầu máy
video (VCR), máy quay phim xách tay, máy photocopy, máy fax, máy trả
lời điện thoại, đồng hồ kỹ thuật số, thƣ điện tử, điện thoại di động và máy
tính xách tay. Công nghệ trở thành nhân tố định hình tối thƣợng không chỉ
về cấu trúc hạ tầng vật chất của xã hội mà còn đối với khuôn mẫu tƣ duy
của con ngƣời. Nhƣ Marshall McLuhan đã nhận xét, "Phƣơng tiện truyền
thông chính là thông điệp."[1]
Một động lực công nghệ có tính cách mạng là kỹ thuật số hóa
(digitalization), trong đó thông tin đƣợc mã hóa thành các "bit", tức là các
dãy số 0 và số 1. Các bit này đƣợc các máy tính xử lý, mã hóa thành bản
nhạc và đoạn băng video, và chuyển qua đƣờng điện thoại với tốc độ khó
tin. Nicholas Negroponte, ngƣời lãnh đạo Media Lab nổi tiếng của MIT,
coi các "bit" này nhƣ đang thay thế các "nguyên tử". Các công ty phần
mềm không cần phải sản xuất các bộ đĩa mềm, rồi cho vào bao bì có nhãn
in, và vận chuyển bằng xe tải đến các đại lý ở khắp nơi, tại đó các khách
hàng sẽ đến mua nữa. Thay vào đó ngƣời ta chỉ cần gửi phần mềm qua
Internet rồi từ đó nó sẽ đƣợc tải xuống máy vi tính của khách hàng.

Chính công nghệ lại thúc đẩy động lực lớn thứ hai: toàn cầu hóa. Viễn
cảnh của McLuhan về một "Ngôi làng toàn cầu" nay đã trở thành hiện
thực. Một nhà quản lý tại Bangkok muốn mua cuốn sách này chỉ cần gõ
lên bàn phím máy tính dòng chữ "www.amazon.com", rồi nhập số thẻ tín
dụng của anh ta vào, và thế là chỉ sau vài ngày là nhận đƣợc sách thông
qua dịch vụ chuyển phát nhanh Federal Express. Một nhà bán sỉ hoa tại
Cologne (Đức) thiếu loại hoa hồng đỏ thì có thể đặt hàng và nhận đƣợc hoa
hồng bằng đƣờng hàng không gửi từ Tel Aviv vào sáng hôm sau.
Ngoài công nghệ và toàn cầu hóa, còn có các động lực khác đang định
hình nền kinh tế. Sự nới lỏng luật lệ đang diễn ra ở nhiều nền kinh tế. Các
công ty đƣợc bảo hộ, thƣờng là các công ty độc quyền, nay bỗng chốc phải
đƣơng đầu với các đối thủ cạnh tranh mới. Tại Mỹ, các công ty điện thoại
đƣờng dài nhƣ AT&T bây giờ có thể thâm nhập vào các thị trƣờng địa
phƣơng; và các công ty điện thoại khu vực Bell cũng có quyền tƣơng tự để
thâm nhập vào thị trƣờng điện thoại đƣờng dài. Và các công ty cung cấp
hiện nay có thể bán điện và tải điện năng đến các cộng đồng dân cƣ khác
ngoài lãnh thổ của mình.
Một động lực có sức mạnh khác là tư nhân hóa, ở những khu vực mà
trƣớc đây do các công ty nhà nƣớc nắm giữ nay đƣợc chuyển sang sở hữu
tƣ nhân và do tƣ nhân quản lý, với niềm tin rằng chúng sẽ đƣợc quản lý tốt
hơn và có hiệu quả hơn. Điều này đã diễn ra khi Hãng hàng không Anh
British Airways và Hãng viễn thông Anh British Telecom đƣợc tƣ nhân
hóa. Ngày nay nhiều sản phẩm và dịch vụ công đƣợc chuyển ra ngoài cho
các công ty tƣ nhân thực hiện, kể cả xây dựng và quản lý các nhà tù, hệ
thống các trƣờng học, v.v…
Yogi Berra, cầu thủ bắt bóng huyền thoại của đội bóng Yankee, đã khái
quát xu hƣớng này bằng những lời sau, "Tƣơng lai không còn giống với cái
đã từng có". Nhẽ ra anh ta phải nói thêm rằng: "Bạn có cảm thấy công ty
của bạn đang bị các thú dữ rƣợt đuổi? Nếu chƣa, thì nên có cảm giác đó!"
Thị trƣờng thì tàn nhẫn. Jack Welch, chủ tịch tập đoàn General Electric,
thƣờng bắt đầu các cuộc họp lãnh đạo công ty bằng lời cảnh báo, "Thay
đổi hay là chết." Richard Love của Hãng Hewlett-Packard thì nhận xét
rằng: "Nhịp điệu của sự thay đổi diễn ra nhanh chóng đến nỗi ngày nay
khả năng thay đổi đã trở thành một lợi thế cạnh tranh." Muốn có khả năng
thay đổi đòi hỏi phải có khả năng học tập. Peter Senge và một số ngƣời

khác đã phổ biến một khái niệm gọi là "tổ chức học tập". Không có gì ngạc
nhiên khi các công ty nhƣ là Coca-Cola, General Electric, và Skandia đã
cử các phó chủ tịch công ty phụ trách về tri thức, về việc học tập, hay về
nguồn vốn trí tuệ. Nhiệm vụ của các phó chủ tịch này là thiết kế các hệ
thống quản trị tri thức giúp công ty nhanh chóng học tập đƣợc các xu thế
và những sự phát triển có ảnh hƣởng đến khách hàng, các đối thủ cạnh
tranh, các nhà phân phối, và các nhà cung cấp.
Khi mà nhịp điệu của sự thay đổi tăng tốc, các công ty không còn có thể
dựa vào các kinh nghiệm kinh doanh trƣớc kia để duy trì đƣợc sự hƣng
thịnh của mình nữa. Bảng 1-1 so sánh các giả định và kinh nghiệm thực
tiễn đã từng đƣợc áp dụng trƣớc kia với các giả định và thực tiễn đang
ngày càng phổ biến hiện nay. Những điều nêu ở cột bên phải đƣợc coi là
cách tiếp cận hiện đại có hiệu quả hơn nhằm đem lại lợi nhuận. Để biết
đƣợc công ty của bạn đã áp dụng các kinh nghiệm kinh doanh thực tế hiện
nay đến mức độ nào bạn hãy đánh dấu lựa chọn vào từng hàng ở cột bên
trái hay cột bên phải của bảng. Nếu hầu hết các dấu lựa chọn của bạn nằm
ở cột bên trái, thì chứng tỏ công ty của bạn vẫn còn bám giữ các kinh
nghiệm cũ.
Bảng 1-1 Các doanh nghiệp kinh doanh trong thời kỳ chuyển đổi
Trước kia Hiện nay
Tất cả mọi thức đƣợc thực hiện bên
trong công ty
Mua ở bên ngoài nhiều hơn (chuyển ra bên ngoài
làm).
Tự mình cải thiện sản phẩm của mình
Cải thiện sản phẩm theo chuẩn mực của ngƣời
khác
Làm một mình Kết hợp với các công ty khác, liên kết
Hoạt động thông qua các bộ phận
chức năng
Quản lý các quá trình kinh doanh thông qua các
nhóm liên ngành
Tập trung vào thị trƣờng trong nƣớc Tập trung thị trƣờng toàn cầu, khu vực
Lấy sản phẩm làm trung tâm Lấy thị trƣờng và khách hàng làm trung tâm
Làm ra sản phẩm tiêu chuẩn
Làm ra sản phẩm đƣợc cải tiến và/hoặc thích ứng
yêu cầu khách hàng
Tập trung vào sản phẩm Tập trung vào chuỗi giá trị
Tiếp thị đại trà Tiếp thị có mục tiêu
Tìm ra một lợi thế cạnh tranh bền
vững
Không ngừng sáng tạo ra các lợi thế mới
Phát triển sản phẩm mới một cách từ
từ và thận trọng
Đẩy nhanh chu kỳ phát triển sản phẩm mới

Sử dụng nhiều nhà cung cấp Sử dụng ít nhà cung cấp
Quản lý từ trên xuống Quản lý lên xuống và theo chiều ngang
Hoạt động bên trong thị trƣờng Cũng hoạt động bên trong thị trƣờng
1. Liệu có các phƣơng pháp tiếp thị thành công?
Bên cạnh các phƣơng thức kinh doanh thành công, liệu có các phƣơng
thức tiếp thị thành công? Ngƣời ta thƣờng nghe nói về các công thức ngắn
gọn chỉ có mấy chữ hứa hẹn về sự thành công trong tiếp thị. Dƣới đây là
tập hợp chín công thức tiếp thị nổi bật nhất:
1) Chiến thắng bằng chất lượng cao hơn
Ai cũng đồng ý rằng chất lƣợng kém là thất sách trong kinh doanh.
Khách hàng nào đã bị tổn thất do mua phải hàng chất lƣợng kém sẽ không
quay lại và còn nói xấu về công ty nữa. Nhƣng chiến thắng bằng chất
lƣợng tốt thì sao? Ở đây có bốn vấn đề.
Thứ nhất, nói đến chất lƣợng thì có rất nhiều nghĩa. Nếu một công ty sản
xuất ô-tô nói rằng chất lƣợng sản phẩm của họ tốt, điều đó có nghĩa là gì?
Có phải ô-tô của công ty làm ra có độ tin cậy khi khởi động máy tốt hơn?
Có phải nó tăng tốc nhanh hơn? Hay thân xe bền lâu hơn? Khách hàng
quan tâm đến rất nhiều yếu tố khác nhau, do đó việc nói là sản phẩm có
chất lƣợng mà không nêu rõ định nghĩa cụ thể là gì thì điều đó chẳng có ý
nghĩa bao nhiêu.
Thứ hai, ngƣời ta thƣờng không thể biết đƣợc chất lƣợng của sản phẩm ra
sao chỉ bằng mắt nhìn. Chẳng hạn, bạn muốn mua một chiếc ti-vi. Bạn đi
đến cửa hàng Circuit City (chuỗi cửa hàng chuyên bán đồ điện tử gia dụng
tại Hoa Kỳ - ngƣời dịch chú thích) và thấy ở đó đang bày bán hàng trăm
chiếc ti-vi khác nhau, mỗi chiếc đều có hình ảnh trên màn hình và âm
thanh rộn rã. Rồi bạn chú ý xem một vài cái có thƣơng hiệu nổi tiếng mà
bạn thích. Đối với hầu hết các loại ti-vi, thì chất lƣợng hình ảnh là tƣơng tự
nhau. Các vỏ hộp có thể khác nhau, nhƣng chỉ qua đó thôi, bạn khó có thể
biết đƣợc về độ tin cậy của chiếc ti-vi. Bạn cũng không thể yêu cầu ngƣời
bán hàng mở nắp sau chiếc ti-vi ra để kiểm tra chất lƣợng của các linh kiện
bên trong. Cuối cùng, thì cùng lắm bạn cũng chỉ có đƣợc một hình ảnh
chung chung về chất lƣợng sản phẩm mà bạn chẳng có bằng chứng nào
trong tay để chứng minh cho chất lƣợng của nó.

Thứ ba, hầu hết các công ty đều có thể bắt kịp nhau về mặt chất lƣợng ở
hầu hết các thị trƣờng. Khi điều này xảy ra, thì chất lƣợng không còn là
nhân tố quyết định để bạn lựa chọn thƣơng hiệu nữa.
Thứ tƣ, một số công ty đƣợc biết đến là có chất lƣợng cao nhất, chẳng
hạn nhƣ Motorola khi nó cố gắng thực hiện quy trình chất lƣợng sản phẩm
6 sigma. Nhƣng liệu công ty có đủ số lƣợng khách hàng cần đến mức độ
chất lƣợng cao nhƣ thế để sẵn sàng mua với giá cao? Và chi phí mà
Motorola bỏ ra để có đƣợc chất lƣợng 6 sigma là bao nhiêu? điều thƣờng
xảy ra là để có đƣợc chất lƣợng cao nhất thì đòi hỏi phải tốn kém quá
nhiều.
2) Chiến thắng bằng dịch vụ tốt hơn
Tất cả chúng ta đều muốn có dịch vụ tốt. Nhƣng khách hàng lại có sở
thích khác nhau. Lấy ví dụ, dịch vụ tại nhà hàng. Một số khách hàng muốn
ngƣời phục vụ bàn phải có mặt ngay, ghi thực đơn chính xác, và nhanh
chóng đƣa các món ăn đến. Một số khách hàng khác lại cảm thấy cách
phục vụ nhƣ vậy là hối thúc họ trong khi họ muốn có một bữa ăn tối khoan
thai thoải mái. Bất cứ dịch vụ nào cũng có thể đƣợc chia nhỏ thành một
loạt các thuộc tính nhƣ: tốc độ phục vụ, sự thân tình, hiểu biết của ngƣời
phục vụ, hiệu quả giải quyết vấn đề, v.v… Mỗi khách hàng đặt trọng tâm
khác nhau ở thời điểm khác nhau và hoàn cảnh khác nhau đối với mỗi
thuộc tính dịch vụ này. Do đó, nếu chỉ nói chung là dịch vụ tốt hơn là
không đủ.
3) Chiến thắng bằng giá cả thấp hơn
Chiến lƣợc giá cả thấp đã đem lại thành công cho nhiều công ty, trong đó
có công ty bán lẻ đồ gỗ lớn nhất thế giới, IKEA; công ty bách hóa tổng
hợp lớn nhất thế giới, Wal-Mart; và một trong những hãng hàng không có
lãi nhất của Hoa Kỳ, Southwest. Tuy nhiên những công ty đi đầu về giá cả
thấp cũng phải cẩn thận. Bởi vì có thể một công ty với giá cả thấp hơn bất
thình lình xuất hiện trên thị trƣờng. Sears đã thực hiện chiến lƣợc giá cả
thấp trong nhiều năm cho đến khi Wal-Mart đánh bại nó bằng chiến lƣợc
giá thấp hơn. Chỉ bằng giá cả thấp thôi thì không đủ để xây dựng một
doanh nghiệp kinh doanh có sức sống lâu dài. Loại xe ô-tô Yugo có giá cả
rất thấp; và chất lƣợng của nó cũng là thấp nhất và do đó nó đã biến mất
khỏi thị trƣờng. Cần phải có thƣớc đo cả về chất lƣợng và dịch vụ để làm

cho khách hàng cảm thấy yên tâm là họ đã mua hàng theo đúng giá trị của
nó, chứ không phải chỉ chạy theo giá cả thuần túy.
4) Chiến thắng bằng thị phần lớn
Nói chung, những công ty dẫn đầu về thị phần sẽ có doanh thu lớn hơn
các đối thủ cạnh tranh kém hơn. Những công ty đó lợi thế là nhờ tiết kiệm
đƣợc do quy mô sản xuất và nhờ uy tín về thƣơng hiệu cao hơn. Ngoài ra
họ còn nhờ vào "hiệu ứng mua theo" (bandwagon effect) của đám đông, và
tâm lý của các khách hàng mua lần đầu tin tƣởng hơn khi lựa chọn sản
phẩm của các công ty này. Nhƣng thực tế có nhiều công ty dẫn đầu về thị
phần lớn lại không phải là công ty có lợi nhuận cao. A&P là chuỗi các cửa
hàng siêu thị lớn nhất nƣớc Mỹ trong nhiều năm nhƣng lợi nhuận thu đƣợc
thì cỏn con. Hãy lƣu ý đến tình huống trong những năm 1980 của các công
ty khổng lồ nhƣ là IBM, Sears, và General Motors, khi mà các công ty này
làm ăn thua kém hơn rất nhiều so với nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn.
5) Chiến thắng bằng cách thích nghi và đáp ứng yêu cầu riêng của
khách hàng (customization)
Nhiều ngƣời mua hàng muốn ngƣời bán hàng phải bổ sung, điều chỉnh
đặc tính sản phẩm hay dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ. Ví dụ, một doanh
nghiệp muốn hãng Federal Express hàng ngày cử ngƣời đến nhận văn thƣ
vào lúc 7 giờ tối thay vì 5 giờ chiều nhƣ bình thƣờng. Hay có khách muốn
thuê phòng tại khách sạn không trọn ngày, hoặc theo giờ. Những nhu cầu
riêng của khách hàng nhƣ vậy có thể là những cơ hội cho ngƣời bán hàng.
Tuy nhiên, đối với nhiều ngƣời bán hàng, chi phí bỏ ra để thích ứng các
yêu cầu riêng của khách hàng có thể là quá cao. Sự đáp ứng yêu cầu riêng
của khách hàng một cách đại trà có thể đem lại kết quả cho một số công
ty, nhƣng đối với nhiều công ty khác thì đó lại là một chiến lƣợc không
sinh lợi.
6) Chiến thắng bằng cách không ngừng hoàn thiện sản phẩm
Không ngừng hoàn thiện sản phẩm là một chiến lƣợc đúng đắn, đặc biệt
đối với công ty có khả năng dẫn đầu đối với quá trình hoàn thiện sản
phẩm. Nhƣng không phải mọi quá trình hoàn thiện sản phẩm đều đƣợc
đánh giá cao. Liệu khách hàng có chịu trả thêm tiền để mua loại bột giặt
đƣợc quảng cáo là tốt hơn, lƣỡi dao cạo râu sắc hơn hay chiếc ô-tô chạy
nhanh hơn? Một số sản phẩm đã đạt đến giới hạn của khả năng hoàn thiện
và sự hoàn thiện ở mức cuối cùng thƣờng không có ý nghĩa bao nhiêu.

7) Chiến thắng bằng cách đưa ra sản phẩm mới
Lời cảnh báo thƣờng nghe là “Đổi mới hay là Biến mất”. Đúng vậy, một
số công ty sáng tạo hàng đầu, nhƣ Sony hay 3M, đã thu đƣợc lợi nhuận lớn
nhờ đƣa ra những sản phẩm mới siêu hạng. Nhƣng một công ty loại trung
bình lại làm ăn không đƣợc khấm khá lắm khi đƣa ra sản phẩm mới của
mình. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới đối với hàng tiêu dùng đóng gói và
có thƣơng hiệu chiếm tới 80%; đối với hàng hóa công nghiệp thì tỷ lệ này
là 30%. Sự tiến thoái lƣỡng nan của các công ty là ở chỗ nếu không đƣa ra
các sản phẩm mới thì họ có thể sẽ “biến mất”; còn nếu đƣa ra các sản
phẩm mới, họ có thể tiêu tốn rất nhiều tiền.
8) Chiến thắng bằng cách thâm nhập vào các thị trường tăng trưởng
cao
Các thị trƣờng tăng trƣởng cao nhƣ là điện tử bán dẫn, công nghệ sinh
học, ngƣời máy, và viễn thông đang rất hấp dẫn. Một số công ty dẫn đầu
trên các thị trƣờng này đã kiếm đƣợc những món lợi kếch sù. Nhƣng nhiều
công ty loại trung bình đi vào các thị trƣờng tăng trƣởng cao lại gặp phải
thất bại. Cứ một trăm công ty phần mềm mới ra đời trong lĩnh vực này,
chẳng hạn về đồ họa vi tính, thì chỉ có một vài công ty là sống sót. Một khi
thị trƣờng chấp nhận thƣơng hiệu của một công ty nào đó làm tiêu chuẩn,
thì công ty đó bắt đầu tăng trƣởng sản lƣợng và lợi nhuận. Chẳng hạn, khi
phần mềm Microsoft’s Office trở thành tiêu chuẩn, thì các phầm mềm tốt
khác bị gạt ra rìa. Một vấn đề khác nữa là trong các ngành công nghiệp
đang tăng trƣởng nhanh này các sản phẩm trở nên lạc hậu rất nhanh, và
mỗi công ty phải không ngừng đầu tƣ liên tục để bắt kịp xu thế. Họ khó có
thể gặt hái đƣợc lợi nhuận từ sản phẩm mới nhất của mình trƣớc khi họ
phải đầu tƣ vào việc phát triển sản phẩm thay thế nó.
9) Chiến thắng bằng cách đáp ứng vượt quá mong đợi của khách
hàng
Một trong những sáo ngữ tiếp thị phổ biến nhất thời nay là chiến thắng sẽ
thuộc về công ty nào luôn đáp ứng vƣợt quá mong đợi của khách hàng.
Đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng mới chỉ làm cho họ hài lòng; đáp
ứng vƣợt quá mong đợi của họ sẽ làm cho họ thích thú. Những nhà cung
cấp nào làm cho khách hàng của họ thích thú thì sẽ có nhiều khả năng giữ
chân đƣợc khách hàng đó.

Vấn đề là ở chỗ khi đáp ứng vƣợt quá mong đợi của khách hàng thì kỳ
vọng của họ sẽ cao hơn ở lần sau. Nhiệm vụ đáp ứng vƣợt quá kỳ vọng cao
hơn của khách hàng sẽ trở nên khó khăn hơn và tốn kém hơn. Cuối cùng
thì công ty đành phải dừng lại ở mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng
theo khả năng của công ty có thể làm đƣợc.
Nói cách khác, nhiều khách hàng thời nay đòi hỏi sản phẩm phải có chất
lƣợng cao nhất, các dịch vụ phụ thêm, sự tiện nghi tối đa, thay đổi theo ý
muốn của khách hàng, có các đặc quyền, sự bảo hành… tất cả những thứ
này phải đƣợc đáp ứng với giá cả thấp nhất. Đƣơng nhiên, mỗi công ty đều
phải xem xét những đòi hỏi nào của khách hàng công ty có thể đáp ứng
đƣợc mà vẫn kiếm đƣợc lợi nhuận.
2. Điều gì làm nên một chiến lƣợc tiếp thị thành công?
Rõ ràng là không chỉ có một con đƣờng tiếp thị dẫn đến sự giàu có. Thay
vì chỉ dựa vào một sự khác biệt lớn hay một chiến dịch lớn, công ty cần có
chiến lƣợc tiếp thị độc đáo riêng, cả về chất lƣợng lẫn các hoạt động cụ
thể. Việc làm cho hầu hết mọi thứ tốt hơn chút ít so với các đối thủ cạnh
tranh là không đủ. Giáo sƣ Michael Porter của Đại học Harvard lập luận
rằng một công ty sẽ không thực sự có một chiến lƣợc nếu nó chỉ có các
hoạt động giống nhƣ của các đối thủ cạnh tranh và chỉ làm tốt hơn một
chút. Điều đó chỉ đơn giản là hoạt động có hiệu quả hơn đối thủ về mặt tác
chiến. Nhƣng sự hoàn hảo về tác chiến và có một chiến lƣợc hùng mạnh
không phải là một. Sự hoàn hảo về tác chiến có thể giúp công ty giành
đƣợc thắng lợi tạm thời, nhƣng các công ty khác sẽ sớm bắt kịp và vƣợt
qua công ty đó.
Porter coi một doanh nghiệp có chiến lƣợc hùng mạnh khi nó tạo ra sự
khác biệt lớn so với chiến lƣợc của các đối thủ. Theo đó công ty máy vi
tính Dell đã xây dựng một chiến lƣợc hùng mạnh bằng cách tiến hành bán
các máy vi tính qua điện thoại thay vì qua các cửa hàng bán lẻ. Công ty đã
làm chủ cách tiếp thị trực tiếp và kho dữ liệu và có thể thuyết phục khách
hàng về giá trị ƣu việt và dịch vụ của nó. Sau đó Dell đã tạo ra sự khai
thông chiến lƣợc tiếp theo bằng cách đƣa thêm Internet làm kênh phân
phối. Ngày nay Dell bán đƣợc máy vi tính mỗi ngày hơn ba triệu đô-la qua
Internet.

Các công ty khác cũng tạo ra các chiến lƣợc đặc thù của mình. Hãng Ikea
có cách làm và bán đồ gỗ gia dụng khác hẳn với các hãng bán lẻ đồ gỗ
khác. Bộ phận Saturn của hãng General Motors có cách bán xe ô-tô hoàn
toàn khác với các hãng sản xuất ô-tô thông thƣờng khác. Công ty Rent-A-
Car đã tạo ra một thị trƣờng ngách cho mình trong thị trƣờng cho thuê xe
bằng cách cho thuê xe cũ hơn tại các địa điểm có giá thuê rẻ hơn và liên
kết với các đối tƣợng do các công ty bảo hiểm chuyển đến.
Nhƣng chẳng lẽ các chiến lƣợc thành công mới này không nhanh chóng
bị sao chép, để rồi biến thành một chiến lƣợc bình thƣờng? Đúng vậy, thể
nào cũng có ngƣời bắt chƣớc, nhƣ các hãng Southweat Airlines và IKEA
đã trải qua. Tuy nhiên, việc sao chép một số khía cạnh của chiến lƣợc mới
là một chuyện, còn việc sao chép toàn bộ các khía cạnh của cấu trúc chiến
lược lại là chuyện khác. Các chiến lƣợc lớn thƣờng bao gồm nét riêng của
nhiều hoạt động tăng cƣờng làm cho việc bắt chƣớc không dễ dàng. Kẻ bắt
chƣớc không chỉ tốn chi phí lớn trong việc cố gắng sao chép từng việc làm
của ngƣời đi trƣớc mà cùng lắm anh ta chỉ có một bản sao mờ nhạt với lợi
nhuận thu đƣợc ở mức trung bình.
3. Hầu hết các công ty đang gặp phải những thách thức tiếp thị
nào?
Tôi đã yêu cầu nhiều nhà quản lý trong các cuộc hội thảo của tôi nêu ra
đánh giá của họ đối với khách hàng ngày nay. Dƣới đây là những nhận xét
của họ:
 Khách hàng ngày càng tinh tế và nhạy cảm hơn đối với giá cả
 Họ không có thời gian và đòi hỏi sự tiện nghi nhiều hơn
 Họ nhận thấy chất lƣợng sản phẩm của các nhà sản xuất dễ chấp
nhận hơn các thƣơng hiệu của ngƣời bán và các sản phẩm không
có thƣơng hiệu
 Họ có kỳ vọng đƣợc phục vụ tốt hơn.
 Sự trung thành của họ đối với các nhà cung cấp ngày càng giảm
đi.

Sau đó tôi hỏi họ về hiệu quả của các công cụ tiếp thị mà họ sử dụng, thị
họ cho biết nhƣ sau:
 Các sản phẩm của họ không khác nhiều so với sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh
 Để bán đƣợc hàng họ phải đƣa ra nhiều dịch vụ tốn kém và kèm
thêm tặng phẩm
 Giá cả họ đƣa ra luôn bị đối thủ cạnh tranh san bằng
 Quảng cáo ngày càng đắt hơn nhƣng hiệu quả kém đi
 Chi phí cho khuyến mãi quá lớn
 Chi phí cho đội ngũ bán hàng tăng lên
Tất cả những điều này nói lên rằng các công ty đang phải đƣơng đầu với
những thách thức nặng nề trong việc cố gắng cải thiện kết quả hoạt động
của mình trên thƣơng trƣờng. Tôi có yêu cầu các nhà quản lý tiếp thị liệt
kê những vấn đề họ đang gặp phải trong việc xác lập chiến lƣợc và chiến
thuật tiếp thị. Bảng 1-2 liệt kê ra 14 câu hỏi chính. Tôi hy vọng sẽ nghiên
cứu tất cả các câu hỏi đó trong cuốn sách này.
Bảng 1-2 Các câu hỏi do các nhà tiếp thị nêu ra
1. Làm thế nào để có thể phát hiện ra và lựa chọn đúng (các) phân khúc thị trƣờng?
2. Làm thế nào để tạo ra sự khác biệt trong cách chào hàng của mình so với cách chào
hàng của đối thủ cạnh tranh?
3. Cần có phản ứng ra sao trƣớc những khách hàng muốn ép chúng ta phải bán cho họ
với giá thấp nhất?
4. Làm thế nào để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ trong nƣớc và ngoài nƣớc có
giá thành thấp hơn và giá bán thấp hơn?
5. Có thể đáp ứng tới mức nào đối với yêu cầu riêng của từng khách hàng?
6. Có những cách làm chủ yếu nào để có thể làm cho doanh nghiệp của mình lớn
mạnh?

7. Làm thế nào để có thể xây dựng đƣợc các thƣơng hiệu mạnh?
8. Làm thế nào giảm đƣợc chi phí dùng để tìm kiếm khách hàng?
9. Làm thế nào để giữ đƣợc sự chung thuỷ của khách hàng lâu dài?
10. Làm thế nào để xác định đƣợc khách hàng nào là quan trọng hơn?
11. Làm thế nào để có thể đo lƣờng đƣợc kết quả thu đƣợc từ việc quảng cáo, khuyến
mãi, và quan hệ công chúng (PR)?
12. Làm thế nào để có thể nâng cao năng suất lao động của đội ngũ bán hàng?
13. Làm thế nào để có thể thiết lập đƣợc nhiều kênh bán hàng mà vẫn kiểm sóat đƣợc sự
xung đột giữa các kênh với nhau?
 Làm thế nào để các bộ phận khác trong công ty cũng hƣớng về khách hàng nhiều hơn?
Tất nhiên, đối với mỗi công ty thì cách nhìn nhận về tầm quan trọng của
vấn đề tiếp thị có khác nhau. Mỗi bộ phận kinh doanh đối mặt với những
sức ép khác nhau.
Các nhà sản xuất hàng hóa đã có thương hiệu thì có những vấn đề họ
quan tâm sau:
Biên độ lợi nhuận giảm đi
* Các chi phí bán hàng và khuyến mãi tăng lên
Sức mạnh của ngƣời bán lẻ tăng lên và không gian trƣng bày hàng thu
hẹp lại
Sự cạnh tranh từ các sản phẩm mang thƣơng hiệu các cửa hàng và các
sản phẩm không có thƣơng hiệu
Thị trƣờng ngách bị tấn công nhiều hơn
Các nhà bán lẻ dựa trên cửa hàng có những mối quan tâm sau:
Biên độ lợi nhuận giảm đi
Những chuỗi cửa hàng chuyên dụng giá rẻ
Sự cạnh tranh của các đối thủ bán hàng không cần cửa hàng nhƣ bán
hàng qua catalog, bán hàng qua bƣu điện và các hình thức khác.
Đối với các công ty sản xuất hàng công nghiệp thì có sự khác nhau rất
lớn về các đặc điểm, các yếu tố thành công, và vai trò của các phòng tiếp
thị. Phần Phụ lục ở cuối cuốn sách này cung cấp những sự khác biệt về 10
loại công ty tiếp thị doanh nghiệp đến doanh nghiệp.

4. Tiến tới cách tiếp thị mới mẻ hơn
Không có gì lạ khi có nhiều tổng giám đốc công ty kêu ca rằng cách tiếp
thị của họ không hiệu quả. Họ nhận thấy công ty của họ chi nhiều hơn cho
quảng cáo mà kết quả thu đƣợc lại ít đi. Có một nguyên nhân là họ bỏ ra
chi phí nhiều hơn cho cách tiếp thị kiểu cũ đã áp dụng trong quá khứ. Cách
tiếp thị cổ lỗ thƣờng gồm có cách làm nhƣ sau:
Đánh đồng tiếp thị với bán hàng
Nhấn mạnh việc kiếm đƣợc khách hàng hơn là chăm sóc khách hàng
Tìm cách kiếm lời ngay qua mỗi lần giao dịch hơn là cố gắng đạt đƣợc
lợi nhuận bằng cách chinh phục khách hàng thông qua giá trị lâu dài
Việc định giá đƣợc dựa trên cơ sở cộng thêm vào chi phí thay vì định
giá có mục tiêu
Lập kế hoạch cho từng công cụ giao tiếp riêng lẻ thay vì dùng các công
cụ giao tiếp tiếp thị kết hợp
Chỉ quan tâm bán đƣợc sản phẩm thay vì cố gắng tìm hiểu và đáp ứng
các nhu cầu thực sự của khách hàng
Điều may mắn là lối tƣ duy tiếp thị cổ lỗ này đang nhƣờng chỗ cho các
lối tƣ duy tiếp thị mới mẻ hơn. Các công ty biết tiếp thị một cách thông
minh đang cố gắng cải thiện kiến thức của mình về khách hàng, các kỹ
thuật giao tiếp với khách hàng, và sự hiểu biết về kinh tế học khách hàng.
Họ còn mời cả khách hàng cùng tham gia thiết kế sản phẩm. Họ sẵn sàng
đƣa ra sự mời chào linh hoạt trên thị trƣờng. Họ ngày càng sử dụng các
phƣơng tiện truyền thông có mục tiêu nhiều hơn và gắn kết các giao tiếp
tiếp thị của mình nhằm chuyển đi một thông điệp nhất quán qua mọi sự
tiếp xúc với khách hàng. Họ sử dụng ngày càng nhiều các kỹ thuật nhƣ là
hội nghị qua video, bán hàng tự động, các phần mềm, các trang Internet,
Intranet và Extranet. Họ giữ liên lạc với khách hàng bảy ngày trong một
tuần, 24 giờ trong ngày thông qua số điện thoại dành cho khách hàng 1-
800 (số điện thoại ngƣời gọi đến đƣợc miễn phí tại Hoa Kỳ - ngƣời dịch
chú thích) hay thƣ điện tử. Họ có khả năng tốt hơn trong việc nhận diện
các khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn hơn và trong việc xác lập các mức độ
dịch vụ khác nhau. Họ coi các kênh phân phối của họ nhƣ các đối tác, chứ
không phải đối thủ. Nói tóm lại, họ đã tìm ra các cách thức để cung cấp
cho khách hàng của mình giá trị ƣu việt hơn.

Phần thƣởng sẽ dành cho những công ty nào biết sáng tạo ra các cách
thức mới để tìm kiếm khách hàng, giao tiếp và cung cấp giá trị cho các thị
trƣờng mục tiêu của mình. Chúng ta có thể gọi những công ty đó là Những
công ty có tầm nhìn tiếp thị. Những công ty nhƣ vậy nên đƣợc tôn vinh tại
Viện công trạng về tiếp thị (Marketing Hall of Fane). Tôi đƣa vào đây
Bảng 1-3 là một danh sách các công ty xứng đáng đƣợc kể tên nhờ những
đột phá của họ về tiếp thị sáng tạo.
Bảng 1-3 Những công ty có tầm nhìn tiếp thị
1. Anita Roddick The body Shop
2. Fred Smith Federal Express
3. Steve Jobs Apple Computer
4. Bill Gates Microsoft
5. Michael Dell Dell Computer
6. Ray Kroc McDonald’s
7. Walt Disney Disney Corparation
8. Sam Walton Wal-Mart
9. Tom Monaghan Domino’s Pizza
10. Akio Morita Sony
11. Nicholas Hayek Swatch Watch Co.
12. John W. Nordstrom Nordstrom
13. Gilbert Trigano Club Mediterranee
14. Ted Turner CNN
15. Frank Perdue Perdue Chicken
16. Soichiro Honda Honda
17. Richard Branson Virgin Air
18. Simon Marks Marks & Spencer
19. Luciano Bentton Benetton
20. Charles Lazarus Toys’R’Us
21. Les Wexner The Limited
22. Colonel Sanders Kentucky Fried Chicken
23. Ingvar Kamprad IKEA
24. Bernie Marcus Home Depot
25. Charles Schwab Charles Schwab & Co.
26. Herb Kelleher Southwest Airlines
27. Paul Orfalea Kinko’s
28. Jeff Bezos Amazon

29. Jim McCann 1-800-FLOWERS
30. Phil Knight Nike
5. Tiếp thị vào năm 2005
Chúng ta sẽ nghiên cứu những điều nêu trên ở các trang tiếp theo. Còn
lúc này, chúng ta phải thừa nhận rằng tiếp thị ở thập kỷ đầu tiên của thế kỷ
XXI sẽ khác đi rất nhiều.
Ở đây tôi muốn đƣa thêm suy nghĩ của mình về việc tiếp thị sẽ hƣớng về
đâu trong thiên niên kỷ mới này. Tôi sẽ thực hiện điều này bằng cách “nhìn
lại vào tƣơng lai.” Đó là năm 2005. Dƣới đây là những diễn biến chủ yếu
xảy ra trên thƣơng trƣờng đang phát triển.
“Khoảng cách trung gian giữa bán sỉ và bán lẻ đã bị xóa bỏ đáng kể nhờ
thƣơng mại điện tử. Ngƣời ta gần nhƣ có thể mua đƣợc mọi sản phẩm mà
không cần đi đến cửa hàng! Khách hàng có thể tiếp cận hình ảnh của bất
kỳ sản phẩm nào trên internet, đọc các hàng mẫu, mua sắm qua những
ngƣời rao bán trên mạng với cái giá rẻ nhất và điều kiện tốt nhất, và chỉ
cần nhấn chuột đặt hàng và trả tiền qua Internet. Các catalog in ấn tốn kém
đã biến mất. Việc mua bán giữa các doanh nghiệp trên Internet đã tăng lên,
thậm chí còn nhanh hơn việc mua sắm hàng tiêu dùng trên mạng. Những
nhân viên thu mua của doanh nghiệp tìm mua các món hàng thƣờng lệ của
họ trên Internet, hoặc bằng cách đƣa lên mạng các nhu cầu của mình và
ngồi chờ các nhà đấu thầu, hoặc chỉ đơn giản lƣớt trên các trang web đã
đƣợc họ “đánh dấu”.
Các nhà bán lẻ dựa trên cửa hàng nhận ra rằng lƣu lƣợng khách hàng đến
mua sắm giảm đi rất nhiều. Để đối phó lại, nhiều nhà bán lẻ năng động đƣa
thêm khu giải trí và rạp chiếu phim vào các trung tâm mua sắm. Nhiều cửa
hàng sách, cửa hàng thực phẩm, cửa hàng bán quần áo bây giờ còn đƣa
thêm các quầy cà phê và tổ chức diễn thuyết và các chƣơng trình biểu diễn.
Về thực chất, các cửa hàng này đang "tiếp thị sự trải nghiệm" thay vì tiếp
thị một loại sản phẩm cụ thể.
Hầu hết các công ty đã xây dựng cơ sở dữ liệu độc quyền về các khách
hàng chứa đựng thông tin chi tiết về những ý thích và yêu cầu của từng cá
nhân khách hàng. Họ sử dụng các thông tin này để "thực hiện đại trà việc
đƣa ra các sản phẩm phù hợp với từng cá nhân. Ngày càng có nhiều công
ty giới thiệu sản phẩm của mình trên mạng, theo đó các khách hàng có thể
thiết kế sản phẩm theo ý muốn của mình. Nhiều công ty trong các lĩnh vực

ô-tô, máy vi tính, hàng gia dụng, và thực phẩm mời khách hàng truy cập
vào các trang web của họ và thiết kế ra các mẫu chào hàng (sản phẩm, dịch
vụ, các hệ thống, các chƣơng trình) bằng cách điền vào mẫu các lựa chọn
của mình. Sau đó sản phẩm mẫu đã đƣợc bổ sung điều chỉnh theo ý của
khách hàng sẽ hiện lên màn hình.
Các doanh nghiệp đang làm tốt hơn việc giữ chân các khách hàng của
mình nhờ tìm ra cách nhìn sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
vƣợt quá mong đợi của họ. Do vậy, các đối thủ cạnh tranh ngày càng thấy
khó khăn hơn trong việc kiếm đƣợc khách hàng mới. Từ đó, hầu hết các
công ty phải mất thời gian nghiên cứu làm thế nào bán đƣợc nhiều sản
phẩm và dịch vụ hơn cho các khách hàng hiện có của mình.
Các công ty đang tập trung vào việc xây dựng khách phần (customer
share) hơn là thị phần (market share). Nhiều công ty đã tìm ra những cách
thức mới để tăng cƣờng bán hàng chéo[2]
(cross-selling) và bán hàng cao
cấp hơn món hàng khách định mua (up-selling). Các công ty đang tìm cách
hiểu thấy phân khúc thị trƣờng và khách hàng từ các kho dữ liệu của mình
bằng cách áp dụng các kỹ thuật khai thác dữ liệu mới hơn và hiệu quả hơn.
Cuối cùng các công ty đã có thể làm cho các phòng kế tóan của mình đƣa
ra các con số thực về khả năng làm ra lợi nhuận của từng phân khúc thị
trƣờng, từng khách hàng cá thể, từng sản phẩm, kênh phân phối, và từng
đơn vị theo địa lý. Hiện nay các công ty đang tập trung chú ý vào những
khách hàng, sản phẩm, và các kênh phân phối tạo lợi nhuận lớn nhất cho
họ. Họ lập ra những phần thƣởng cả gói cho các khách hàng tạo ra lợi
nhuận lớn hơn cho họ.
Các công ty đã chuyển từ lối tƣ duy bán hàng theo từng giao dịch sang
xây dựng lòng chung thủy của khách hàng. Nhiều công ty đã chuyển sang
tƣ duy phục vụ khách hàng suốt đời, theo đó họ đƣa ra dịch vụ chuyển đến
cho khách hàng các loại hàng tiêu dùng hàng ngày (chẳng hạn, cà phê,
nƣớc ngọt,…) với đơn giá thấp hơn. Họ có thể chịu đựng mức lợi nhuận
thấp hơn qua mỗi lần bán hàng, nhƣng sẽ bù lại bằng hợp đồng bán hàng
dài hạn.
Hầu hết các công ty bây giờ sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsource)
hơn 60% các hoạt động và các yêu cầu của mình. Một số nhỏ các công ty
sử dụng nguồn lực bên ngoài 100%, làm cho công ty của họ thành công ty
ảo chỉ sở hữu rất ít tài sản và do đó thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận rất cao. Các

công ty sử dụng nguồn lực bên ngoài đang làm ăn rất phát đạt. Đối với
trƣờng hợp các nhà sản xuất thiết bị máy móc, hầu nhƣ họ chỉ muốn làm
ăn với các đối tác cung cấp duy nhất, những ngƣời thiết kế và cung cấp
toàn bộ các hệ thống (chẳng hạn, hệ thống phanh xe ô-tô, hệ thống ghế
ngồi, v.v…) có liên kết với nhà sản xuất có thƣơng hiệu. Hầu hết các công
ty ngày nay là các công ty nằm trong mạng lƣới, phụ thuộc rất nhiều vào
các liên minh chiến lƣợc với các công ty khác.
Trong nhiều lĩnh vực, những ngƣời bán hàng là những đại lý đặc quyền
kinh tiêu hơn là nhân viên của công ty. Công ty trang bị cho họ các công
cụ bán hàng tự động mới nhất, kể cả kỹ năng dùng kỹ thuật đa phƣơng tiện
trong việc trình bày sản phẩm và khả năng phát triển các hợp đồng và các
mẫu hàng theo yêu cầu của khách hàng. Phần lớn khách hàng tỏ ra ƣa thích
việc giao tiếp với những nhân viên bán hàng trên màn hình máy vi tính hơn
là tại văn phòng. Một số lƣợng lớn các cuộc mua bán giữa các cá nhân
đang xuất hiện trên phƣơng tiện điện tử, trong đó ngƣời mua và ngƣời bán
giao tiếp với nhau qua máy vi tính của mình theo thời gian thực. Những
nhân viên bán hàng không phải di chuyển nhiều nữa, và các hãng hàng
không thì thu hẹp quy mô. Những nhân viên bán hàng có hiệu quả nhất là
những ngƣời nắm đƣợc nhiều thông tin, đáng tin cậy, dễ mến, và chịu khó
lắng nghe.
Quảng cáo đại trà trên truyền hình đã giảm đi rất nhiều do có đến 500
kênh truyền hình cùng phát sóng. Các báo và tạp chí in ấn cũng giảm đi
đáng kể về số lƣợng. Mặt khác, các nhà tiếp thị giờ đây có thể tiếp cận các
thị trƣờng mục tiêu của mình một cách hiệu quả hơn nhờ quảng cáo thông
qua các tạp chí chuyên ngành trên mạng và các tập đoàn thông tấn.
Các công ty không còn khả năng duy trì các lợi thế cạnh tranh của mình
(ngoài các bằng phát minh, bản quyền, các địa điểm ƣu việt, các thông tin
độc quyền, v.v… ) Các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép rất nhanh mọi
lợi thế thông qua kỹ thật so sánh chuẩn mực, đảo ngƣợc, và nhảy vọt. Các
công ty đều nhận thức rằng lợi thế lâu dài chỉ có đƣợc, nếu họ có khả năng
học nhanh hơn và thay đổi nhanh hơn.
Giờ thì chúng ta quay trở lại năm 1999. Nhƣng tôi tin rằng kịch bản năm
2005 trên đây sẽ kích thích các công ty tranh luận nhau nhiều hơn về chiến
lƣợc trong tƣơng lai. Các công ty thành công sẽ là số ít những công ty biết

thay đổi cách tiếp thị của mình một cách nhanh chóng theo sự biến đổi của
thƣơng trƣờng.
6. Các câu hỏi để suy nghĩ
Dƣới đây là một số câu hỏi các bạn cần suy nghĩ để đánh giá xem công ty
của bạn và cách làm tiếp thị của công ty có đáp ứng đƣợc các đòi hỏi chính
trên thƣơng trƣờng hay không.
1. Trong vòng năm năm qua, công nghệ, toàn cầu hóa, và sự nới lỏng
luật lệ đã có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến việc kinh doanh của bạn?
2. Khi áp dụng bảng 1-1 về các doanh nghiệp trong thời kỳ chuyển đổi,
thì doanh nghiệp của bạn nhìn chung rơi vào cột "trƣớc kia" hay cột
"hiện nay"? Cách làm nào của "hiện nay" tỏ ra phù hợp hơn để vận dụng
cho công ty của bạn?
3. Công ty của bạn có đặt ra chiến lƣợc tiếp thị chủ yếu dựa vào một
trong chín chiến lƣợc ngắn gọn hay không? Nếu có thì chiến lƣợc nào?
Có đem lại kết quả hay không? Theo bạn, bây giờ công ty nên dùng chiến
lƣợc nào?
4. Liệt kê những vấn đề chính về tiếp thị mà doanh nghiệp của bạn đang
gặp phải. Theo bạn, thì giải pháp tiếp thị sáng tạo nhất cho những vấn đề
đó là gì?
5. Bạn nghĩ gì về những dự đóan tiếp thị cho năm 2005? Dự đóan của
bạn đối với ngành của bạn là gì? Bạn sẽ phải làm gì để chuẩn bị cho các
điều đó?
----
II. Dùng tiếp thị để hiểu rõ, tạo ra, thông tin, và cung cấp các giá
trị
Ngƣời ta thƣờng có ảo tƣởng rằng có thể công nghiệp hóa một quốc gia bằng cách xây dựng
các nhà máy. Không phải. Bạn công nghiệp hóa bằng xây dựng các thị trƣờng. – Paul G.
Hoffman
Khách hàng ngày càng lựa chọn những ngƣời bán hàng dựa trên cơ sở các giá trị lâu dài, chứ
không phải dựa vào lịch sử lâu dài. – Vô danh
Chất lƣợng là khi khách hàng của chúng ta quay trở lại và sản phẩm của chúng ta không quay
trở lại. - Khẩu hiệu nói về chất lượng của hãng Siemens
SAU KHI NGHIÊN CỨU các vấn đề và các đáp án tiếp thị hiện nay, bây
giờ chúng ta đã sẵn sàng để xem xét tiếp thị có vai trò gì để giúp các công
ty vƣơn lên dẫn đầu. Nếu các công ty chỉ tập trung vào chi phí thì sẽ không

bao giờ lớn mạnh đƣợc. "Không có doanh thu thì sẽ không có lợi nhuận"
(nguyên văn: không có dòng đầu thì sẽ không có dòng cuối – "bottom line"
có nghĩa là lợi nhuận - ngƣời dịch chú thích).
Các công ty cần có sự tăng trƣởng nếu muốn thu hút đƣợc nhân tài, tạo ra
các cơ hội tiến bộ nghề nghiệp, làm thoả mãn các cổ đông, và cạnh tranh
có hiệu quả hơn. Wayne Calloway, cựu tổng giám đốc hãng PepsiCo đã
nói về sự tăng trƣởng rất hùng hồn nhƣ sau:
Sự tăng trƣởng giống nhƣ khí oxy trong lành. Nó sẽ tạo ra một công ty đầy sức sống và hăng
hái, ở đó mọi ngƣời nhìn thấy cơ hội đích thực. Họ dám mạo hiểm hơn. Họ làm việc chăm chỉ
hơn và thông minh hơn. Bằng cách đó, sự tăng trƣởng không chỉ làm động lực tài chính quan
trọng nhất; mà hơn thế nữa, nó là một phần của văn hóa công ty chúng ta. Đó là lý do tại sao có
nhiều nhà quản lý tài năng muốn đến làm việc cho PepsiCo hơn là đi làm cho nhiều công ty có
tên tuổi khác.
Nhƣng đồng thời, ngƣời ta cũng cần thận trong trong việc biến bản thân
sự tăng trƣởng trở thành mục tiêu. Mục tiêu của công ty phải là "sự tăng
trƣởng có lợi nhuận". Ở rất nhiều công ty, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu
phải tăng doanh số và lợi nhuận nhanh hơn mức trung bình trong ngành
của họ. Do vậy, họ đeo đuổi bất cứ thị trƣờng và khách hàng nào có thể
đeo đuổi đƣợc, mà điều đó thƣờng dẫn đến làm sai lệch thị trƣờng mục tiêu
và hình ảnh của mình và làm suy yếu các nguồn lực của công ty.
Trách nhiệm chính của tiếp thị là đem lại sự tăng trƣởng có lợi nhuận cho
công ty. Tiếp thị phải nhận diện, đánh giá và lựa chọn các cơ hội thị trƣờng
và xác lập các chiến lƣợc nhằm giành đƣợc vị trí nổi bật nếu không phải là
thống lĩnh trên các thị trƣờng mục tiêu. Nhƣng dƣới con mắt bên trong
công ty và đối với công chúng nói chung tiếp thị có nhiều hình ảnh khác
nhau, tốt có, xấu có, chính xác, và không chính xác. Do vậy trong chƣơng
này chúng ta sẽ đề cấp đến các vấn đề sau:
Những nhận thức sai lầm nghiêm trọng nhất về tiếp thị là gì?
Có phải tiếp thị tốt chỉ là "tìm ra và đáp ứng các nhu cầu?"
Phạm vi thị trƣờng cần rộng bao nhiêu để công ty có thể sinh lời?
Các bƣớc cơ bản của quá trình quản trị tiếp thị là gì?
1. Những nhận thức sai lầm nghiêm trọng về tiếp thị
Ngƣời ta thƣờng hiểu sai về tiếp thị là gì và nó có thể làm gì cho công ty.
Trên thực tế, một số tổng giám đốc đặt ra các kỳ vọng quá cao đối với các

giám đốc tiếp thị của mình. Chẳng thế mà không có gì lạ khi nhiệm kỳ của
các giám đốc tiếp thị chỉ kéo dài từ 16 đến 18 tháng!
Cách nhìn của tổng giám đốc đối với tiếp thị
Nhiều tổng giám đốc tỏ ra ái ngại trƣớc tỷ lệ thất bại cao của các sản
phẩm mới, chi phí quảng cáo và chi phí bán hàng không ngừng tăng lên,
thị phần chựng lại hoặc giảm sút, biên độ lợi nhuận ngày càng giảm và các
dấu hiệu khác của các kết quả yếu kém trên thị trƣờng. Họ thƣờng đổ lỗi
các yếu kém này lên đầu bộ phận tiếp thị/ bán hàng của công ty. Dƣới đây
là các cuộc phỏng vấn với một số tổng giám đốc:
Năm 1993, Cooper & Lybrand tiến hành cuộc thăm dò ý kiến các Tổng
giám đốc của một trăm công ty. Nhiều tổng giám đốc đánh giá các phòng
tiếp thị của mình là bộ phận "đƣợc tập trung không đúng và quá nuông
chiều".
Năm 1993, McKinsey & Company công bố một bản báo cáo nói rằng
nhiều Tổng giám đốc coi các phòng tiếp thị của mình là "thiếu trí tƣởng
tƣợng, chỉ đƣa ra một vài ý tƣởng mới, không còn đáp ứng đƣợc kỳ vọng
nữa."
Năm 1994 Booz, Allen & Hamilton đƣa ra bản báo cáo báo động ý kiến
của các Tổng giám đốc cho rằng "các nhà quản trị thƣơng hiệu không còn
bắt kịp với thực tiễn thƣơng mại."
Một số Tổng giám đốc hiển nhiên là nên thất vọng về các nhân viên tiếp
thị của mình. Tuy nhiên, một số khác có thể đã hiểu sai về những điều mà
tiếp thị làm hay có thể làm đƣợc, hoặc có thể họ có những kỳ vọng không
hợp lý.
Hai cách nhìn không đúng về tiếp thị
Dƣới đây là hai cách nhìn thƣờng thấy, nhƣng không đúng về tiếp thị:
TIẾP THỊ LÀ BÁN HÀNG. Cách nhìn coi tiếp thị và bán hàng là nhƣ
nhau là sai lầm phổ biến nhất, không chỉ đối với nhiều ngƣời trong công
chúng mà cả đối với nhiều ngƣời trong giới kinh doanh. Tất nhiên, bán
hàng là một bộ phận của tiếp thị, nhƣng tiếp thị không phải chỉ có bán
hàng. Peter Drucker nhận xét rằng "mục đích của tiếp thị là làm cho việc
bán hàng trở nên thừa". Ý của Drucker muốn nói rằng nhiệm vụ của tiếp
thị là phát hiện ra những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và chuẩn bị đƣa ra
các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Khi tiếp thị có kết quả, ngƣời

mua thích sản phẩm mới đƣa ra, thì tiếng đồn sẽ lan rất nhanh, và khi đó
việc bán hàng trở nên không còn quan trọng nữa.
Tiếp thị không thể đặt ngang với bán hàng vì nó bắt đầu rất lâu trƣớc khi
công ty đƣa ra sản phẩm. Tiếp thị là công việc mà các nhà quản lý phải
làm từ trƣớc để đánh giá nhu cầu, đo lƣờng mức độ và cƣờng độ của nhu
cầu, và từ đó xác định xem cơ hội tạo ra lợi nhuận có hay không. Còn bán
hàng chỉ xuất hiện sau khi đã làm ra sản phẩm đó. Công việc tiếp thị đƣợc
tiếp tục trong suốt vòng đời của sản phẩm, để tìm kiếm các khách hàng
mới, cải tiến sản phẩm cho hấp dẫn hơn, rút kinh nghiệm từ việc bán các
sản phẩm, và quản trị việc bán hàng tiếp theo.
Các nhà tiếp thị phê phán các nhà quản lý cấp trên đã không coi chi phí
tiếp thị nhƣ là sự đầu tƣ, chứ không phải là chi phí, và chỉ nhấn mạnh các
kết quả ngắn hạn, mà không tập trung vào mục tiêu dài hạn, và quá sợ rủi
ro.
TIẾP THỊ CHỦ YẾU LÀ CÔNG VIỆC CỦA PHÒNG TIẾP THỊ. Một
cách nhìn hạn chế khác là coi tiếp thị chỉ là công việc của một bộ phận
trong công ty. Đúng là các công ty đều có các phòng tiếp thị nơi mà các ý
tƣởng và công việc về tiếp thị đƣợc thực hiện. Nhƣng nếu các thái độ và
công việc tiếp thị chỉ giới hạn trong phòng tiếp thị, công ty sẽ dễ bị vấp
ngã. Một công ty có thể có phòng tiếp thị/phòng bán hàng tốt nhất trong
ngành nhƣng vẫn có thể bị thất bại trên thƣơng trƣờng. David Packard,
đồng sáng lập viên hãng Hewlett-Parkard, đã nói rất đúng rằng: "Tiếp thị là
một công việc quá quan trọng để có thể chỉ giao cho một mình phòng tiếp
thị". Các bộ phận khác trong công ty có thể đối xử với khách hàng một
cách tùy tiện, và điều đó sẽ làm cho họ không còn quan tâm đến công ty
nữa. Có thể có một khách hàng gọi điện thoại đến công ty và thấy khó
khăn trong việc nhận đƣợc thông tin hay tìm gặp đƣợc đúng ngƣời. Một
sản phẩm đƣợc chuyển đến theo đơn đặt hàng nhƣng lại có khiếm khuyết
do tiêu chuẩn sản xuất không đƣợc đảm bảo hoặc là do việc đóng gói sản
phẩm kém. Hoặc sản phẩm đƣợc chuyển đến trễ hạn không đúng lời hứa
do lỗi về thông tin của kho hàng. Khách hàng có thể bị sửng sốt bởi hóa
đơn hàng do phòng kế tóan đã cộng thêm các khoản phí mà không có giải
thích. Tất cả những sai sót này thƣờng dễ xảy ra khi các bộ phận khác
trong công ty không quan tâm đến việc phải làm hài lòng khách hàng.

Một số ngƣời còn cho rằng sở dĩ các bộ phận khác thiếu ý thức chăm sóc
khách hàng có thể một phần là do sự tồn tại của phòng tiếp thị! Các bộ
phận khác cũng có thể nghĩ rằng nhiệm vụ của phòng tiếp thị là "sản xuất
và làm hài lòng khách hàng" trong khi họ phải lo công việc của họ. Vậy
liệu thái độ của các phòng ban khác sẽ tốt hơn nếu công ty không có phòng
tiếp thị? Chẳng hạn, Marks & Spencer, một trong những nhà bán lẻ tốt
nhất của Anh Quốc, đã không có quảng cáo và cũng không có phòng tiếp
thị nhƣng vẫn thu hút một số lƣợng lớn những khách hàng trung thành, lý
do là vì tất cả nhân viên của Marks & Spencer luôn nghĩ đến khách hàng
trƣớc tiên.
Các công ty đang phát đạt đều cố gắng làm cho tất cả các bộ phận trong
công ty hƣớng về khách hàng, nếu không nói là lấy khách hàng làm động
lực. Công ty có thể đánh giá xem bộ phận nào trong công ty thực sự hƣớng
về khách hàng bằng cách lựa chọn những câu liệu kê trong Bảng 2-1 phù
hợp với trƣờng hợp của mình. Chẳng hạn, một bộ phận nghiên cứu và phát
triển (R&D) thực sự hƣớng về khách hàng sẽ phải có các nhân viên của
mình thỉnh thoảng gặp gỡ các khách hàng, phối hợp chặt chẽ với các bộ
phận khác trong các dự án mới, xác định chuẩn mực sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh, lôi cuốn khách hàng có ý kiến đối với các thiết kế sản phẩm
mới và không ngừng cải thiện sản phẩm dựa vào các phản hồi của khách
hàng. Một bộ phận R&D nhƣ thế sẽ đóng góp rất nhiều cho kết quả hoạt
động tiếp thị của công ty. Bảng 2-1 nêu ra các dấu hiệu hƣớng về khách
hàng đối với các bộ phận khác trong công ty.
Bảng 2-1 Đánh giá bộ phận nào trong công ty hƣớng về khách
hàng
Bộ phận R&D
Dành thời gian gặp gỡ khách hàng và lắng nghe ý kiến của họ.
Hoan nghênh sự tham gia của bộ phận tiếp thị, bộ phận sản xuất, và các bộ phận khác đối với
mỗi dự án mới.
Xác định chuẩn mực sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tìm ra các giải pháp “tốt nhất cho
từng loại”
Lôi kéo khách hàng có ý kiến và góp ý cho dự án trong quá trình hình thành.
Không ngừng cải tiến và hoàn chỉnh sản phẩm trên cơ sở các phản hồi từ thị trƣờng.
Bộ phận mua sắm
Chủ động tìm kiếm các nhà cung cấp tốt nhất thay vì chỉ lựa chọn trong số những ngƣời mời
chào sản phẩm.

Xây dựng mối quan hệ lâu dài với ít nhà cung cấp hơn nhƣng có độ tin cậy cao hơn về chất
lƣợng.
Không hy sinh chất lƣợng vì giá rẻ.
Bộ phận sản xuất
Mời khách hàng đến tham quan cơ sở sản xuất của mình.
Đến thăm các nhà máy của khách hàng để xem khách hàng sử dụng các sản phẩm của công ty
ra sao.
Sẵn sàng làm việc ngoài giờ khi cần để bảo đảm thực hiện đúng kế hoạch giao hàng nhƣ đã
hứa hẹn với khách hàng.
• Không ngừng tìm kiếm phƣơng pháp để sản xuất hàng hóa nhanh hơn và/ hoặc với giá
thành thấp hơn.
Không ngừng cải thiện chất lƣợng sản phẩm, hƣớng tới tỷ lệ phế phẩm bằng không.
Đáp ứng yêu cầu của khách hàng theo “yêu cầu riêng của khách hàng” nếu điều này có thể
làm đƣợc mà vẫn có lãi.
Bộ phận tiếp thị
Nghiên cứu các nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong các phân khúc thị trƣờng đã
đƣợc xác định rõ.
Dành nỗ lực tiếp thị cho tiềm năng lợi nhuận lâu dài của các phân khúc mục tiêu.
Xây dựng những sự mời chào có hiệu quả cho từng phân khúc mục tiêu.
Đo lƣờng hình ảnh của công ty và mức độ hài lòng của khách hàng một cách thƣờng xuyên.
Không ngừng thu thập và đánh giá các ý tƣởng về sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, và dịch
vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Gây ảnh hƣởng đến tất cả các bộ phận khác trong công ty và đến các nhân viên để họ hƣớng
về khách hàng cả trong suy nghĩ và hành động.
Bộ phận bán hàng
Có kiến thức chuyên môn về ngành của khách hàng.
Nỗ lực đƣa đến cho khách hàng “giải pháp tốt nhất”.
Chỉ đƣa ra lời hứa khi có thể thực hiện đƣợc.
Phản hồi các nhu cầu và ý kiến của khách hàng đến bộ phận chịu trách nhiệm về phát triển
sản phẩm.
Phục vụ các khách hàng quen một cách lâu dài.
Bộ phận hậu cần
Có tiêu chuẩn dịch vụ cao về giờ giấc chuyển hàng và luôn giữ vững tiêu chuẩn này.
Là bộ phận dịch vụ khách hàng có hiểu biết và thân thiện có thể trả lời các câu hỏi, xử lý các
khiếu nại, và giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách thỏa đáng và kịp thời.
Bộ phận kế tóan

Chuẩn bị các bản báo cáo định kỳ về “khả năng sinh lời” theo sản phẩm, phân khúc thị
trƣờng, các địa điểm theo địa lý các vùng, lãnh thổ bán hàng”, quy mô đơn đặt hàng, các kênh
phân phối, và các khách hàng cá nhân.
Chuẩn bị các hóa đơn theo nhu cầu của từng khách hàng và trả lời đƣợc các câu hỏi của
khách hàng một cách lịch sự và nhanh chóng.
Bộ phận tài chính
Hiểu rõ và ủng hộ các khoản chi tiêu tiếp thị (ví dụ, quảng cáo hình ảnh) nhƣ là các khoản
đầu tƣ cho tiếp thị mà có thể tạo ra sự ƣa chuộng và trung thành lâu dài của khách hàng.
Biết phân bổ các khoản tài chính theo các yêu cầu về tài chính của khách hàng.
Quyết định nhanh chóng về khả năng chi trả của khách hàng.
Bộ phận Quan hệ công chúng
Biết tuyên truyền những tin tức thuận lợi cho công ty và “kiểm sóat tổn thất” đối với tin tức
có hại cho công ty.
Có vai trò nhƣ là khách hàng nằm bên trong công ty và là ngƣời đại diện cho công chúng để
giúp công ty có các chính sách và cách làm tốt hơn.
Những nhân viên khác có giao tiếp với khách hàng
Họ là những ngƣời có năng lực, lịch thiệp, vui vẻ, có uy tín, đáng tin cậy, và biết đáp ứng.
2. Tìm ra và đáp ứng các nhu cầu
Tại các thị trƣờng có sự cạnh tranh cao, tất cả các bộ phận của công ty
đều phải tập trung vào việc giành cho đƣợc sự ƣa thích của khách hàng.
Jack Welch, tổng giám đốc nổi tiếng của tập đoàn General Electric, nói với
các nhân viên của mình nhƣ sau: “Các công ty không thể bảo đảm sự an
toàn công việc cho các bạn đƣợc. Chỉ có khách hàng mới làm đƣợc điều
đó!” Ông đã làm cho các nhân viên có nhận thức cao về tác động của họ,
bất kể ở bộ phận nào, đến việc làm hài lòng và giữ chân khách hàng. Ngụ
ý: Nếu bạn không nghĩ về khách hàng, tức là bạn không nghĩ gì cả.
Chúng ta cần phân biệt ba mức độ thực hiện tiếp thị, đƣợc gọi là tiếp thị
đáp ứng nhu cầu, tiếp thị dự kiến nhu cầu và tiếp thị hình thành nhu cầu.
TIẾP THỊ ĐÁP ỨNG NHU CẦU (Responsive Marketing). Nhiệm vụ
của tiếp thị đƣợc xác định là “tìm ra và thoả mãn các nhu cầu.” Đây là một
hình thức đáng đƣợc áp dụng khi có một nhu cầu rõ ràng và khi một số
công ty đã nhận diện ra nhu cầu và có sẵn giải pháp khả thi. Nhận thấy
rằng có nhiều phụ nữ không muốn mất nhiều thời gian cho việc nấu nƣớng
và giặt giũ đã dẫn đến việc phát minh ra máy giặt, máy sấy khô, máy rửa
bát đĩa, và lò vi ba. Ngày nay nhiều ngƣời nghiện thuốc lá muốn bỏ thuốc

thì có thể lựa chọn rất nhiều phƣơng pháp chữa trị. Phần lớn cách tiếp thị
ngày nay là tiếp thị đáp ứng nhu cầu.
TIẾP THỊ DỰ KIẾN NHU CẦU (Anticipative Marketing). Một kỳ
công khác trong tiếp thị là nhận ra nhu cầu đang hình thành hoặc còn tiềm
ẩn. Khi chất lƣợng nƣớc uống ở nhiều nơi bị xuống cấp, thì Evian, Perrier,
và nhiều công ty khác đã dự kiến trƣớc một thị trƣờng dành cho nƣớc uống
đóng chai đang tăng trƣởng. Khi các công ty dƣợc phẩm nhận thấy căn
bệnh stress tăng lên tại các xã hội đô thị phát triển, thì nhiều công trình
nghiên cứu sản xuất các loại thuốc chống stress ra đời. Tiếp thị dự kiến
nhu cầu có nhiều rủi ro hơn tiếp thị đáp ứng nhu cầu; các công ty có thể
bƣớc vào thị trƣờng quá sớm hoặc quá muộn, hoặc thậm chí hoàn toàn sai
lầm khi nghĩ rằng một thị trƣờng dự kiến nhƣ vậy có thể phát triển.
TIẾP THỊ HÌNH THÀNH NHU CẦU (Need-shaping Marketing). Mức
độ tiếp thị táo bạo nhất xuất hiện khi một công ty đƣa ra một sản phẩm hay
dịch vụ mà chƣa có ai yêu cầu và thậm chí thƣờng không tiếp nhận. Vào
những năm 1950 không có ai yêu cầu đến các sản phẩm nhƣ là Sony
Walkman, Sony Betamax hay đĩa hát Sony 31/2 inch. Tuy nhiên, Sony
dƣới sự lãnh đạo của ngƣời sáng lập và chủ tịch công ty, Akio Morita, đã
đƣa ra các sản phẩm nói trên và nhiều sản phẩm khác nữa mà sau này trở
thành các đồ dùng thƣờng ngày của nhiều ngƣời. Morita đã khái quát triết
lý tiếp thị của ông bằng những lời sau: “Tôi không phục vụ các thị trƣờng.
Tôi tạo ra chúng.”[3]
Có lẽ sự khác biệt giữa những ngƣời tiếp thị đáp ứng nhu cầu và dự kiến
nhu cầu hay hình thành nhu cầu có thể đƣợc khái quát rõ nhất bằng sự khác
nhau giữa một công ty bị thị trường lèo lái và một công ty lèo lái thị
trường. Hầu hết các công ty chỉ ở mức độ bị thị trƣờng lèo lái mà bản thân
mức độ này đã là một bƣớc tiến so với việc bị lèo lái bởi sản phẩm. Các
công ty bị thị trƣờng lèo lái tập trung vào việc nghiên cứu các khách hàng
hiện thời để xác định các vấn đề họ gặp phải, thu thập các ý tƣởng mới, và
thử nghiệm những sự cải tiến sản phẩm đƣợc đề xuất và những thay đổi tổ
hợp tiếp thị. Những nỗ lực của họ thƣờng đem lại những cải tiến dần dần,
không có đƣợc sự đổi mới triệt để.
Ngƣợc lại, các công ty lèo lái thị trƣờng nâng cao tầm nhìn và sự văn
minh cho chúng ta. Những công ty đó tạo ra các thị trƣờng mới hoặc cải
tiến chủng loại sản phẩm hoặc thay đổi luật chơi. Họ tạo ra nhiều sản phẩm

mới, dịch vụ mới, các khuôn mẫu kinh doanh mới; nâng cao dịch vụ đến
một mức không thể tin đƣợc. Trong số những công ty lèo lái thị trƣờng
phải kể đến CNN, Club Med, Federal Express, The Body Shop, IKEA,
Benetton, và Charles Schwab. Và một số công ty nổi tiếng khác cũng thể
hiện xu hƣớng lèo lái thị trƣờng nhƣ là DuPont, Sony, Gillete, Hewlett-
Packet, Tetra Pak, và 3M.
3. Phạm vi thị trƣờng cần rộng bao nhiêu để công ty có thể sinh lời?
Một trong những quyết định then chốt mà một công ty cần đƣa ra là xử lý
thị trƣờng một cách đồng nhất đến mức nào. Ở một thái cực là tiếp thị đại
trà, tại đó công ty đƣa ra một sản phẩm hay dịch vụ tiêu chuẩn cho toàn bộ
thị trƣờng. Nhƣ Công ty Coca-Cola muốn cho loại nƣớc giải khát nổi tiếng
của mình có thể “đến tay mọi ngƣời”. Và hãng Kodak muốn cho cuộn
phim đựng trong hộp màu vàng nổi tiếng của mình sẽ làm hài lòng bất cứ
ai muốn chụp ảnh.
Ở mức độ ít đồ sộ hơn là các công ty tiến hành tiếp thị có mục tiêu. Họ
thiết kế ra các sản phẩm/ dịch vụ cho một hoặc một vài phân khúc cụ thể
hơn là cho toàn bộ thị trƣờng. Hãng Daimler-Benz nhắm việc bán xe ô-tô
Mercedes không phải cho toàn bộ thị trƣờng mà chỉ cho những ngƣời mua
giàu có những ngƣời muốn chiếc ô-tô chất lƣợng cao và xa xỉ. Procter &
Gamble thiết kế loại dầu gội đầu Head and Shoulders đặc biệt cho ngƣời
cần trị gàu.
Mức độ tiếp thị vĩ mô thấp nhất, tức tiếp thị ở mức độ khách hàng, đƣợc
thực hiện bởi công ty tập trung vào việc đƣa ra và điều chỉnh sự mời chào/
giao tiếp đến từng khách hàng cá thể. Chẳng hạn, những thợ làm nhà theo
ý khách, sẽ gặp từng khách hàng để thiết kế nhà theo ý muốn của họ. Hay
hãng ô-tô BMW đƣa ra trang web theo đó khách hàng tiềm năng có thể
thiết kế hình dáng xe BMW theo ý mình muốn.
Mỗi một mức độ tiếp thị đều có hàng loại cơ hội và rủi ro kèm theo.
Chúng ta sẽ xem xét các mặt lợi hại của từng loại nhƣ sau.
Tiếp thị đại trà
Cuộc cách mạng công nghiệp đã mở ra khả năng cho các ngành công
nghiệp sản xuất đại trà, phân phối đại trà, và quảng cáo đại trà các sản
phẩm thông dụng nhƣ là xà bông, kem đánh răng, đồ uống, và thức ăn.
Mặc dù nhiều sản phẩm này lúc đầu thƣờng đƣợc bán sỉ, nhƣng nay chúng
đƣợc bán dƣới dạng đóng gói riêng lẻ có kèm theo thƣơng hiệu với số

lƣợng ngày càng tăng. Các nhà sản xuất sử dụng quảng cáo đại trà cho việc
tạo nhu cầu cho khách hàng để họ đòi hỏi nhãn hàng đó khiến cho những
ngƣời bán lẻ buộc phải tích trữ nhãn hàng đó. Các nhà sản xuất cũng sẽ
mời chào những ƣu đãi trực tiếp (nhƣ các đợt khuyến mãi) để các nhà bán
lẻ tiến hành và trƣng bày những thƣơng hiệu đƣợc tập trung quảng cáo.
Nhƣ vậy nhờ đẩy mạnh quảng cáo các thƣơng hiệu của mình (“lôi kéo”) và
khuyến khích những ngƣời mua hàng trƣớc tham gia và trình bày hấp dẫn
các thƣơng hiệu này (“đẩy mạnh”), các nhà sản xuất có thƣơng hiệu hàng
đầu sẽ bảo đảm đƣợc chỗ đứng vững chắc của mình tại các gian hàng và
trong lòng những ngƣời mua hàng.
Ngày nay nhiều nhà phân tích dự đoán sự cáo chung của tiếp thị đại trà.
Họ cho rằng thị trƣờng đại trà đang bị phân nhỏ thành các phân khúc nhỏ
hơn và với số lƣợng khách hàng lớn hơn, mỗi phân khúc có những thị hiếu
riêng và những yêu cầu cụ thể hơn, đòi hỏi cần có tiếp thị có mục tiêu
nhiều hơn. Theo họ, ngân sách dành cho tiếp thị ngày nay không thể đáp
ứng đƣợc các chi phí cao cho việc đƣa ra và quảng cáo một thƣơng hiệu
đại trà, đặc biệt nếu đó chỉ là một thƣơng hiệu “ăn theo”. Hơn nữa, họ còn
cho rằng sự phân nhỏ không ngừng phƣơng tiện truyền thông đại chúng
làm cho chúng trở nên tốn kém hơn. 40 năm về trƣớc, hầu hết ngƣời Mỹ
đọc tạp chí Life và xem một vài chƣơng trình truyền hình giờ cao điểm của
một trong ba kênh truyền hình. Còn các khách hàng ngày nay có thể xem
(hoặc lƣớt qua) hơn 50 kênh truyền hình và có tới 10 ngàn tạp chí để đọc.
Dự đoán về sự cáo chung của tiếp thị đại trà có phần quá sớm. Tại Liên
Xô trƣớc đây, nơi mà ngƣời dân bị thiếu thốn hàng hóa có chất lƣợng trong
thời gian 70 năm, việc chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế
thị trƣờng tự do đã tạo ra cơ hội vàng cho các nhà tiếp thị đại trà. Các công
ty nhƣ là McDonald’s, Nike, và Procter & Gamble đang lao vào thị trƣờng
nƣớc này với những sản phẩm sản xuất đại trà và thu hút đƣợc đám đông
khách hàng náo nức mua những sản phẩm thƣơng hiệu nổi tiếng của họ.
Ngoài ra, một hình thức cụ thể của tiếp thị đại trà gọi là bán hàng đại trà
(mass selling) đang tăng trƣởng với mức độ bùng nổ trên thế giới. Các
công ty bán hàng đại trà – Avon, Amway, Mary Kay, và Tupperware –
đang cạnh tranh với các nhà bán lẻ dựa vào cửa hàng bằng cách sử dụng
một đội quân các nhà phân phối tự mình làm chủ để bán các loại hàng cho
họ nhƣ là mỹ phẩm, đồ trang sức, v.v… trực tiếp đến từng nhà, từng công

Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường

Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (17)

Semelhante a Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường

Semelhante a Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường (20)

Mais de Nhân Nguyễn Sỹ

Mais de Nhân Nguyễn Sỹ (20)

Sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Tạo Lập Và Thống Lĩnh Thị Trường