Đề tài báo cáo thực tập tạo động lực làm việc hay 2017

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG PHÚ- ĐỒNG NAI
LÊ HOÀI PHƯƠNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 06/2016

2. Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường
Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nghiên cứu
và đề ra một số kiến nghị về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai” do Lê Hoài Phương, sinh viên khóa
33, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội
đồng ngày ___________________ .
NGUYỄN THỊ BÌNH MINH
Người hướng dẫn,
________________________
Ngày tháng năm
Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo
Ngày tháng năm
Thư ký hội đồng chấm báo cáo
Ngày tháng năm
ii

3. LỜI CẢM TẠ
“Thời gian trôi qua mau chỉ còn lại những kỷ niệm
Kỷ niệm thân yêu ơi sẽ còn nhớ mãi tiếng thầy cô
Bạn bè mến thương ơi sẽ còn nhớ những lúc giận hờn
Để rồi mai chia xa lòng chợt dâng niềm thiết tha
nhớ bạn bè, nhớ mái trường xưa”.
Ngay bây giờ đây cảm xúc của tôi thật khó tả: Một chút tự hào, một chút vui
nhưng có cả những nỗi buồn và sự luyến tiếc. Thời gian trôi nhanh thật. Mới
ngày nào còn ngỡ ngàng với mái trường Đại Học Nông Lâm xa lạ, mà giờ đây
bốn năm lại sắp qua đi. Để có thể viết những dòng này vào luận văn tốt nghiệp,
trở thành một cô cử nhân kinh tế tương lai thì tôi xin tri ân tất cả những người
đã đồng hành, ủng hộ tôi suốt thời gian qua.
Con xin gởi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Cha Mẹ, những người làm việc
không mệt mỏi suốt cả cuộc đời để nuôi dạy chúng con, luôn bên cạnh ủng hộ
khi con khó khăn cũng như hạnh phúc.
Em xin gởi lời cảm ơn đến hai Chị đã chăm sóc và luôn sát cánh bên em
trong gần bốn năm đại học xa nhà, là điểm tựa tinh thần cũng như tấm gương
cho e noi theo
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa kinh tế trường đại học Nông
Lâm- TPHCM đã nhiệt tình giúp đở, truyền dạy kiến thức cho tôi trong những
năm qua. Giúp tôi có được một nền tảng kiến thức vững chắc bước vào tương
lai. Đặc biệt tôi xin chân thành biết ơn Cô Nguyễn Thị Bình Minh đã tận tình
chỉ bảo và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến BGĐ và toàn thể LĐ công ty TNHH Đồng Phú-
Đồng Nai đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi tiếp nhận thông tin, phân tích hoàn
thiện khóa luận.
iii

4. Và cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người bạn đã cùng tôi trải qua bao kỷ
niệm vui buồn gần bốn năm đại học, đã đóng góp nhiều ý kiến quý báo cho tôi
hoàn thiện mình hơn. Đó là những khoảng thời gian mà tôi không thể nào quên.
Tôi xin chúc mọi người sức khỏe, thành công và hạnh phúc.
Chân thành cảm ơn tất cả!
Tp Hồ Chí Minh, Tháng 06/2016
Lê Hoài Phương
iv

5. NỘI DUNG TÓM TẮT
Lê Hoài Phương. Tháng 6 năm 2016. “ Nghiên cứu công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai”
Le Hoai Phuong. June, 2016, “ Study of working motivation for the
employee of Dong Phu limited company”.
Đề tài được thực hiện thông qua việc điều tra người lao động trong công ty
với bảng câu hỏi điều tra soạn sẵn, chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng và sử dụng
phương pháp so sánh, thống kê mô tả để phân tích thực trạng quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai qua hai năm 2014 và 2015.
Nội dung phân tích bao gồm: tình hình lao động của công ty trong những năm
gần đây về số lượng, trình độ, tỷ lệ nam, nữ; công tác trả lương, thưởng và các
khoản phúc lợi tại công ty như thế nào. Từ đó đưa ra một số giải pháp về công
tác tạo động lực cho người lao động.
Kết quả điều tra cho thấy công tác tạo động lực cho người LĐ tại công ty là
khá hoàn chỉnh. Tuy nhiên với tốc độ thay đổi để cạnh tranh ngày càng gay gắt
giữa các công ty như hiện nay thì công ty Đồng Phú- Đồng Nai cần phải hoàn
thiện hơn nữa công tác về một số khía cạnh như: Trả lương, thưởng, phúc lợi,
chăm sóc y tế, an toàn vệ sinh …Để người lao động yên tâm về cuộc sống mà
tận tâm làm việc phát triển công ty.
v

6. MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC.................................................................................................................................vi
Trang vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH..........................................................................................................x
x
DANH MỤC PHỤ LỤC............................................................................................................x
CHƯƠNG 4..............................................................................................................................32
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN........................................................................32
CHƯƠNG 5..............................................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................65
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
vi

7. BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CM- KT Chuyên môn- kỹ thuật
DN Doanh nghiệp
DT Doanh thu
ĐTNC Đề tài nghiên cứu
ĐVT Đơn vị tính
KD Kinh doanh
KPCĐ Kinh phí công đoàn
LĐ Lao động
LN Lợi nhuận
NC Nhu cầu
NVL Nguyên vật liệu
PC Phụ cấp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM
VHCT Văn hóa công ty
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
XH Xã hội
DANH MỤC CÁC BẢNG
vii

8. Tra
ng
Trang ......viii
Bảng 4.1 Số Lượng Lao Động của Công Ty Qua Các Năm 2014 và 2015..................32
Bảng 4.2: Trình Độ Lao Động năm 2015 của Công Ty.....................................................34
Trình độ....................................................................................................................................34
Số lượng (người)......................................................................................................................34
Tỷ lệ (%)...................................................................................................................................34
Đại học.....................................................................................................................................34
4 34
0.66 34
Trung cấp.................................................................................................................................34
5 34
0.75 34
Sơ cấp 34
35 34
5.2 34
Phổ thông.................................................................................................................................34
622 34
93.39 34
Tổng cộng................................................................................................................................34
666 34
100 34
(Nguồn: Phòng Nhân sự)........................................................................................................34
34
4.1.3. Kết cấu lao động theo giới tính của công ty Đồng Phú...............................................35
Bảng 4.3: Số Lượng và kết cấu lao động theo giới tính năm 2015 của công ty Đồng Phú 35
Giới tính...................................................................................................................................35
Số lượng...................................................................................................................................35
viii

9. Tỷ lệ (%)...................................................................................................................................35
Nam 35
311 35
46.7 35
Nữ 35
355 35
53.3 35
Tổng 35
666 35
100 35
(Nguồn: Phòng Nhân sự)........................................................................................................35
Bảng 4.5: Thu Nhập Bình Quân của Người Lao Động qua Các Năm 2014- 2015............38
ix

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ Đồ Bộ Máy Quản Lý của Công Ty TNHH Đồng Phú.......................................7
Hình 2.2. Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ.....................................10
Hình 3.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow..........................................................................18
18
Hình 3.2.Sơ đồ các hình thức tạo động lực cho người lao động..........................................28
Hình 4.2 Biểu đồ kết cấu theo trình độ LĐ năm 2015 của công ty......................................34
Hình 4.4 Biếu đồ kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2015 của công ty Đồng Phú
36
Hình 4.5. Đánh Giá của Người Lao Động về Thu Nhập Hiện Tại.......................................40
Hình 4.6. Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các trường hợp vi phạm..42
Hình 4.7 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phụ Cấp, Phúc Lợi .................................45
Hình 4.8. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của công ty:....................47
Hình 4.9 Đánh giá Điều Kiện Vệ Sinh, An Toàn Và Bảo Hộ Lao Động của người lao động49
Hình 4.10.. Đánh Giá Mối Quan Hệ Giữa Các Đồng Nghiệp............................................50
Hình 4.11. Đánh Giá Mối Quan Hệ của Nhân Viên Với Cấp Trên.....................................51
Hình 4.12. Đánh Giá của Người Lao Động về Công Tác Đào Tạo, Phát Triển..................52
Hình 4.13. Đánh Giá Về Công Việc Hiện Tại của Nhân Viên Công Ty..............................53
Hình 4.14 Đánh giá của người LĐ về công tác tạo cơ hội thăng tiến của công ty..............54
DANH MỤC PHỤ LỤC
x

11. Phụ lục:
Bảng thăm dò đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực làm việc
của công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai
Bảng chi tiết sản phẩm của công ty Đồng Phú- Đồng Nai
xi

12. CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nến kinh tế Việt Nam nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung đang
dần hồi phục sau cuộc khủng hoảng kinh tế, thì tất cả các nước phải đẩy mạnh thay đổi,
tạo ra bước đột phá mới, phôi phục và phát triển kinh tế của mình. Để có thể làm được
điều đó thì các công ty phải cơ cấu lại hoạt động sản xuất- kinh doanh của chính bản
thân công ty mình từ nhiều khía cạnh: Dây chuyền máy móc thiết bị, nguồn nguyên vật
liệu, quy trình sản xuất… Nhằm tạo ra được những sản phẩm ưu việt hơn, không những
giúp hoạt động kinh doanh của công ty hồi phục mà còn cạnh tranh với các công ty
cùng ngành khác. Nguồn lực quan trọng hơn hết, đóng vai trò chủ đạo trong tiến trình
thay đổi đó là con người “ Người ta là hoa của đất”. Nguồn lực con người là sợi chỉ
xuyên suốt đánh dấu sự thành bại trong việc thay đổi và phát triển của một công ty, Vì
thế, mỗi công ty đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhận sự có
chất lượng, có nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành
công lâu dài cho một công ty.
Nhưng làm thế nào có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự vừa có chất lượng lại
vừa nhiệt huyết với công ty mới là vấn đề khó khăn và làm đau đầu hầu hết các nhà
quản trị. Trước hết mỗi nhà quản trị phải ý thức được tầm quan trọng của nguồn lực con
người, mà từ đó đặt nó vào vị trí một mối quan tâm đặt biệt để tuyển dụng, xây dựng,
đào tạo kích thích tinh thần làm việc, tăng tính trách nhiệm với công ty. Để có thể thực
hiện được những mục tiêu trên thì đòi hỏi công ty phải có một hệ thống các động lực
giúp cho nguồn lực con người này cảm nhận, thỏa mãn và tích cực sát cánh cùng công
ty đi đến thành công. Tuy nhu cầu cấp thiết là vậy nhưng thực trạng thì có nhiều vấn đề
làm chúng ta phải suy nghĩ. Đã có một thời gian dài Việt Nam ta luôn tự hào là có

13. nguồn nhân lực dồi dào với giá rẻ nhưng quan niệm ấy ngày nay cần phải được nhìn
nhận lại và thay đổi. Cuộc sống ngày càng đi lên thì chất lượng cũng như nhu cầu của
người lao động cũng ngày càng tăng cao. Vì thế, hệ thống tạo động lực cho người lao
động càng phải được hoàn thiện và phát triển hơn trước.
Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn nhận trước vấn đề và quyết tâm
thay đổi thì mới có thể thành công. “ Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do
phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty”. Chính vì vậy,
công ty nào biết tận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một
cách tốt nhất nhu cầu của người lao động thì mới có thể giữ chân lao động, tránh các
tình trạng nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “ Chảy máu chất xám” đang
được nhà nước cũng như các công ty ngày nay quan tâm. Để có thể gắn kết mối quan hệ
giữa người lao động với công ty là một khối, tạo nên một sức mạnh to lớn có thể vượt
qua tất cả mọi khó khăn, thử thách cùng nhau đi đến cái đích thành công.
Đối với công ty Đồng Phú, thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực đã đang là vấn
đề được quan tâm hàng đầu, vì công ty biết rằng con người là nền tảng của tất cả thành
công. Càng cấp thiết hơn bao giờ hết là nền kinh tế nói chung và ngành nghề gỗ nói
riêng đang dần hồi phục và mở rộng về nhu cầu sản phẩm thì bài toán về nguồn nhân
lực đang rất được quan tâm. Khó khăn hiện nay của công ty là không những phải cạnh
tranh nguồn nhân lực với các công ty cùng ngành mà còn phải cạnh tranh với các ngành
nghề khác như dệt- may, da- giày…Vì vậy để phát triển thì công ty Đồng Phú trước hết
phải giải quyết tốt về vấn đề nhân sự bằng cách hoàn thiện hơn nữa hệ thống tạo động
lực cho nguồn nhân lực của công ty, và thu hút thêm lực từ bên ngoài. Đó chính là chìa
khóa làm nên thành công cho công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc và
nâng cao hiệu quả sản xuất của người lao động. Tôi đã tiến hành nghiên cứu và phân
tích đề tài “ Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty Đồng Phú . ”. Tôi hi vọng qua bài luận văn này, một phần nào đánh giá đúng thực
trạng hệ thống tạo động lực của công ty Đồng Phú và đóng góp một số ý kiến nhằm xây
dựng và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất- kinh doanh cũng như các mối quan hệ
trong công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến thành công hơn nữa cho
công ty.
2

14. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.1 Mục tiêu chung
Khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực kích thích người lao
động làm việc tại công ty Đồng Phú và phân tích tìm ra những ưu- nhược điểm của hệ
thống tạo động lực cho nguồn nhân lực của công ty.Từ đó đề xuất một số giải pháp giúp
công ty thay đổi nhằm thu hút, duy trì, nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối
quan hệ khăng khít với công ty… vươn tới mục đích cuối cùng là cùng nhau đi đến
thành công.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích tình hình lao động tại công ty Đồng Phú
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Đồng Phú
- Đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực tại công ty Đồng Phú
- Đề xuất một số giải pháp về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Đồng Phú
1.3 Phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Phạm vi không gian
Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho lao động tại công ty Đồng Phú- Đồng Nai
1.3.2 Phạm vi thời gian
Sử dụng số liệu năm 2014- 2015
Đề tài được thực hiện từ 03/2016- 06/2016
1.3.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu
ĐTNC về hệ thống tạo động lực cho người lao động tại công ty Đồng Phú được giới
hạn trong một số nội dung như sau:
- Đãi ngộ tài chính: Tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp XH, phúc lợi, phép
năm…
- Đãi ngộ phi tài chính: Bản thân công việc và môi trường làm việc.
3

15. 1.4 Cấu trúc của bài luận văn
Chương 1: Mở Đầu
Giới thiệu chung về lý do chọn đề tài, giới hạn của đề tài cũng như mục tiêu nghiên cứu
và cấu trúc của đề tài.
Chương 2: Tổng Quan
Giới thiệu chung về công ty gồm : Tổng quan về công ty, giới thiệu các sản phẩm mà
công ty sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý, quy trình sản xuất, tình hình sản xuất kinh
doanh và định hướng phát triển của công ty.
Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Trình bày những chi tiết về cơ sở lý luận về các thuyết tạo động lực, các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động. Đồng thời trình bày các phương pháp nghiên
cứu mà luận văn sử dụng để tìm ra kết quả nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Phân tích về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Từ đó đưa
ra những nhận xét, đánh giá và đề xuất các giải pháp về công tác tạo động lực tại công ty
Đồng Phú- Đồng Nai.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Thông qua các kết quả phân tích được và đưa ra các kết luận, kiến nghị để công ty có
cơ sở để áp dụng
4

16. CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1 Tổng quan về công ty Đồng Phú
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Đồng Phú
Công ty TNHH Đồng Phú là một công ty TNHH nhiều thành viên. Được thành lập
năm 2000 theo giấy phép kinh doanh số 4702000010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh
Đồng Nai cấp.
Tên công ty: Công ty TNHH Đồng Phú
Tên giao dịch quốc tế: DONG PHU CO., LTD
Địa chỉ: số 581-QL51, Ấp 3, Xã An Hòa, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: 0613.930535 Fax: 0613.939958
Email: Dongphu.com@hcm.vnn.vn
Website: Http://www.Dongphufuniture.com
Chủ doanh nghiệp: Trần Bửu Minh
Vốn điều lệ: 21,000,000,000 đồng
Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có tài sản riêng và
chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty bằng tài sản riêng của mình, hạch toán
kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và
những cam kết của Công ty.
Ngành nghề kinh doanh: chế biến gỗ.
Với diện tích đất Công ty sử dụng trong việc hoạt động sản xuất kinh doanh là khoảng
19,651m2
. Trong đó: 12,000m2
dùng để xây dựng nhà xưởng phục vụ cho quá trình sản
xuất, 300m2
xây dựng văn phòng (Phòng Giám đốc, Phó Giám đốc, phòng kế toán )..

17. Nhà kho với diện tích 3,000m2
. Đường nội bộ 1,500m2
dùng trong việc vận chuyển lưu
thông. Và một số hạng mục công trình khác chiếm diện tích 2,851m2
Thị trường cung cấp sản phẩm của Công ty bao gồm thị trường nội địa (chủ yếu ở
thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận) và xuất khẩu sang các nước trên thế
giới như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc và Nhật Bản.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Đồng Phú
Được Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai cấp giấy phép kinh doanh số
4702000010. Công ty TNHH Đồng Phú đã thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động năm
2000 tại vị trí QL 51, An Hòa, Long Thành, Đồng Nai( nay là TP Biên Hòa- Đồng Nai)
Năm 2002 nhận thấy rằng các doanh nghiệp nước ta được hưởng các chế độ ưu đãi về
thuế quan, có vị trí giao thông đường biển thuận lợi và có thể thông giao được với các
nước trên thế giới. Do đó, Công ty đã không ngừng mở rộng và đã đạt được qui mô sản
xuất như hiện nay nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng của thị trường trong
nước cũng như nước ngoài.
Công ty TNHH Đồng Phú hiện nay tập trung sản xuất các sản phẩm đồ gỗ gia dụng
nội - ngoại thất phù hợp theo xu thế thị trường hiện đại, sản phẩm của Công ty được
xuất chủ yếu qua các nước như: Mỹ, Hàn Quốc, Pháp, Nhật.
2.2 Các sản phẩm của công ty Đồng Phú bao gồm:
- Bàn
- Ghế
- Mặt ghế
- Chân ghế
- Khung ghế
- Tựa lưng
- Lan can
- Diềm bàn
- Song
- Giường
- Rương
6

18. - Ghế nằm
- Mặt bàn
- Bọ bàn
- Tủ
- Giá mắc áo
- Ke
( Xem chi tiết bảng phụ lục)
2.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Đồng phú
2.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Đồng Phú
Hình 2.1. Sơ Đồ Bộ Máy Quản Lý của Công Ty TNHH Đồng Phú
(Nguồn tin: Phòng Nhân Sự)
2.3.2 Chức năng các phòng ban
a) Hội Đồng Quản Trị: Có nhiệm vụ giám sát và kiểm tra mọi hoạt động của
Công ty. Từ đó chỉ đạo thông qua ban giám đốc, giao cho ban giám đốc trách nhiệm
điều hành mọi hoạt động của Công ty. Đồng thời Hội Đồng Quản Trị sẽ họp định kỳ
vào mỗi quý.
Giám Đốc
P. Kế Toán-Vật Tư Phó Giám Đốc
P. Kinh DoanhP. Sản Xuất
P. Nhân sự
P. KCS
Hội Đồng Quản Trị
7

19. b) Giám đốc: Chịu trách nhiệm về công tác tổ chức, xây dựng và điều hành toàn
bộ hoạt động quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm
cá nhân về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước pháp luật của
Nhà nước.
Chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng mới để tăng sản lượng sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm gỗ sơ chế cũng như tinh chế của Công ty. Chỉ đạo trực tiếp phòng Kế
Toán-Vật Tư và phòng Nhân sự.
c) Phó giám đốc: Là người tham mưu và trợ giúp đắc lực cho Giám đốc trong
việc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công
của Giám đốc, trực tiếp quản lý công tác tổ chức trong nội bộ Công ty và chịu trách
nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công hoặc ủy
quyền thực hiện.
d) Phòng Kế toán-Vật tư: Giám sát hoạt động tài chính kế toán của Công ty theo
đúng pháp lệnh kế toán và pháp luật của Việt Nam. Tham mưu cho giám đốc tổ chức
chỉ đạo thực hiện công tác tài chính, hạch toán thống kê, đối chiếu công nợ, báo cáo
quyết toán định kỳ , lập kế hoạch thu chi, phân tích hoạt động kinh doanh theo đúng
qui định của Nhà nước... Thay mặt Nhà nước giám sát, quản lý các hoạt động tài
chính của đơn vị, chỉ đạo thực hiện về chuyên môn nghiệp vụ đối với kế toán, chịu
trách nhiệm về sự chính xác của các số liệu báo cáo về hoạt động sản xuất kinh
doanh, đề xuất tham gia ý kiến trong việc tuyển dụng, điều động, nâng lương, khen
thưởng, kỉ luật, đào tạo nhân viên kế toán…
đ) Phòng nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công
cộng. Quản lý công ty về mặt nhân sự và thực hiện các chế độ, chính sách trong công
ty như tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, giải quyết các đơn khiếu nại của
người lao động theo đúng luật lao động, theo dõi thi đua, khen thưởng và kỷ luật.
Đồng thời, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân sự trong Công ty.
Phòng hành chính nhân sự chỉ có thẩm quyền tuyển dụng và ký kết những hợp đồng
lao động ngắn hạn. Khi tuyển dụng nhân sự cho những vị trí then chốt trong Công ty
thì phải có quyết định của Giám đốc.
8

20. e) Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hóa của công ty trước khi
giao cho khách hàng về chất lượng, qui cách, mẫu mã… đã đúng theo yêu cầu của
khách hàng chưa. Từ đó, cải thiện những mặt còn chưa tốt nhằm sản phẩm sản xuất ra
ngày một tốt hơn, hoàn thiện hơn ở thị trường trong nước cũng như xuất khẩu sang
các thị trường thế giới.
f) Phòng sản xuất: Đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất, tổ chức công tác
thồng kê phân xưởng, quản lý lao động, thiết bị, công cụ vật tư, chính xác các chỉ số
kỹ thuật, chất lượng sản phẩm với chi phí, giá thành thấp nhất
Giám sát các bộ phận thực hiện đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các yêu cầu
chất lượng sản phẩm, loại bỏ nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn ra khỏi quy trình sản
xuất ngay ở công đoạn đầu tiên.
Điều phối, sử dụng lao động một cách hợp lý, đảm bảo tối ưu hóa trong sản xuất.
Đồng thời bảo đảm an toàn lao động và phòng chống cháy nổ.
g) Phòng Kinh doanh: Thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm, liên hệ hợp đồng
mua bán với khách hàng, chịu trách nhiệm bán và giao nhận hàng, tìm kiếm khách
hàng mới, giám sát và tìm hiểu thị hiếu khách hàng nhằm không ngừng nâng cao và
sáng tạo trong việc tạo mẫu sản phẩm, tổng hợp doanh thu, tìm hiểu đối thủ cạnh
tranh.
Đưa ra các phương án và kế hoạch nhằm nâng cao doanh số bán ra, mở rộng thị
trường.
9

21. 2.4 Quy trình sản xuất của công ty Đồng Phú
Hình 2.2. Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ
Finger
ghép
Cắt,
bào
Q. Cách
Phôi cao
su tẩm
sấy
Làm mộngKhoan lỗNhám Phẳng
Bào bốn mặt
Cắt tinh
Ráp ốc vít Tẩm thuốc
Tăng cường
Ráp bộ
phận rời
Tinh chỉnh
Chét fillerPhun màuPhun lót
Tạo màuTạo vân
Phun sơn
mặt 1
Nhám
bóng
Phun sơn
mặt 2
Nhám
bóng
Phun sơn
mặt 3
Kiểm tra
Tu chỉnh
Đóng gói
Ráp hoàn
chỉnh
Cưa
lồng
Kiểu dáng
Phây
Định
hình
Nhám tinh
Xử lý
khác
Nhám
bóng
Thành Phẩm
Chạm trổ
10

22. (Nguồn tin: Phòng Kế Toán – Vật Tư)
Quy trình sản xuất công nghệ được xây dựng hoàn chỉnh từ nguyên liệu gỗ xẻ (phôi
cao su đã tẩm sấy) đến khi ra thành phẩm bán trực tiếp cho khách hàng, gồm nhiều
công đoạn nhưng chủ yếu gồm các công đoạn sau:
a) Công đoạn 1: Cắt, bào theo qui cách
Sau khi phôi cao su được mua về sẽ đưa qua công đoạn lựa phôi, loại bỏ các phôi
không đạt yêu cầu về chất lượng, qui cách. Sau đó sẽ được tổ tạo phôi xử lý thành
những thanh gỗ theo yêu cầu về kích thước, về đặc điểm của từng chi tiết sản phẩm và
theo yêu cầu cho các giai đoạn tiếp theo.
b) Công đoạn 2: Tinh chế sản phẩm
Sau khi gỗ được xử lý đạt yêu cầu theo qui cách sẽ được chuyển sang công đoạn
tinh chế. Ở công đoạn này, nguyên liệu gỗ sẽ được các máy móc thiết bị chuyên dùng
tạo thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay bán thành phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
c) Công đoạn 3: Kiểm tra và đóng gói
Sau khi đã tạo ra các sản phẩm hay bán thành phẩm theo yêu cầu của khách hàng,
sản phẩm sẽ được bộ phận KCS tiến hàng kiểm tra chất lượng đã đạt theo những yêu
cầu của khách hàng hay chưa, từ đó cải thiện sản phẩm ngày một tốt hơn để có thể
đứng vững trên thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Sau khi kiểm
tra xong, các sản phẩm sẽ được tháo rời từng bộ phận để thuận tiện cũng như tiết kiệm
trong quá trình vận chuyển hoặc giao cho khách hàng thành phẩm hoàn chỉnh nếu
khách hàng yêu cầu. Thông thường là tháo rời thành từng bộ phận trong quá trình vận
chuyển.
11

23. 2.5 Tình hình sản xuất kinh doanh
2.5.1 Tình hình tài chính
Bảng 2.1. Tình Hình tài chính của công ty năm 2014- 2015
ĐVT:triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
Chênh lệch
(2014/2015)
±∆ %
A.TỔNG TÀI
SẢN
40,693 45,335
4,645 11.4
I.TSNH
28,527 34,588 6,061 21.2
1.Tiền và các
khoản tương
đương tiền
316 496 180 57.0
2.Các khoản
đầu tư tài
chính NH
0 0 0 0
3.Các khoản
phải thu NH
8,535 14,819 6,284 73.6
4.Hàng tồn
kho
19,222 19,156 (66) (0.3)
5.Tài sản NH
khác
451 115 (336) (74.5)
12

24. II.TSDH
12,163 10,746 (1,417) (11.7)
1.TSCĐ
12,022 10,634 (1,388) (11.5)
2.Tài sản dài
hạn khác
141 111 (30) (21.3)
B.TỔNG
NGUỒN
VỐN
40,693 45,335 4,642 11.4
I.NỢ PHẢI
TRẢ
19,055 23,551 4,496 23.6
1.Nợ ngắn hạn
18,855 23,544 4,689 24.9
2. Nợ dài hạn
200 7 (193) (96.5)
II.NGUỒN
VỐN CSH
21,637 21,783 146 0.7
1.Vốn chủ sở
hữu
21,637 21,771 134 0.6
2. Nguồn kinh
phí và quỹ
khác
0 11 11 0
(Nguồn tin: Phòng Kế Toán- vật tư)
Qua phân tích trên cho thấy, toàn bộ tài sản dài hạn và một phần tài sản ngắn hạn
của Công ty được tài trợ bởi vốn chủ sở hữu, và phần còn lại của tài sản ngắn hạn
được tài trợ bởi nợ phải trả, cụ thể đó là nợ ngắn hạn.
Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn hơn tài sản dài hạn do đặc thù của công ty là
sản xuất sản phẩm gỗ, chi phí nguyên liệu gỗ chiếm giá trị lớn trong khi chi phí đầu tư
thiết bị sản xuất không cao.
13

25. Về nguồn vốn, công ty sử dụng nợ vay không cao nên một phần nào có thể giúp
công ty tránh được các rủi ro về tín dụng.
2.5.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Đồng Phú
Bảng 2.2. Hoạt động kinh doanh của công ty 2014- 2015
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
Chênh lệch
(2013/2014)
±∆ %
Doanh thu
110,79
6
131,52
2
20,72
6
18.
7
Chi phí
110,16
7
130,53
8
20,37
1
18.
5
LN trước
thuế
628 983
355
56.
5
Thuế TN
phải nộp
176 211
35
19.
9
LN sau
thuế
452 771 319
70.
6
(Nguồn: Phòng kế toán- vật tư)
DT của công ty năm 2015 tăng so với năm 2014 gần 21 tỷ đồng tương đương là
18.7%. Nhưng DT tăng chưa hẳn là việc KD của công ty phát triển tốt, mà cần phải
xem xét những yếu tố tác động đến nó. Theo tình hình thực tế của công ty mà phân
tích thì ta có DT tăng do:
- Giá NVL tăng nhanh, nguồn cung cấp gỗ giảm
14

26. - Chi phí LĐ cũng tăng lên do chi phí sinh hoạt ngày càng tăng
- Nguồn LĐ cạnh tranh
- Và một yếu tố tích cực hơn đó là thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng mở
rộng, đơn đặt hàng tăng, công ty đẩy mạnh mở rộng sản xuất
Từ những nguyên nhân đó làm cho chi phí cũng tăng lên. Nhưng nhìn nhận khách
quan thì LN sau thuế cũng tăng lên 319 triệu đồng, tương đương 70.6%. Tuy con số
tuyệt đối không quá lớn nhưng chúng ta hoàn toàn có thể nghĩ rằng đó là một kết quả
ấn tưởng với tỷ lệ tăng 70.6% trong bối cảnh nền kinh tế đang từng bước vượt qua
khủng hoảng như hiện nay.
2.6 Định hướng phát triển của công ty Đồng Phú
Nhận định trong năm 2016, công ty sẽ gặp khó khăn xuất phát từ cuộc khủng hoảng
tài chính thế giới. Từ đó, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm gỗ ở các nước sẽ giảm nhưng
không đáng kể vì lượng cung sản phẩm gỗ vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ gỗ
hiện nay. Do đó, công ty vẫn không ngừng duy trì và tăng sản lượng sản xuất của
mình cũng như tìm kiếm lượng khách hàng mới.
Để thực hiện được các mục tiêu đó, công ty có những định hướng phát triển sau:
- Đầu tư thêm máy móc thiết bị, nhằm nâng cao năng lực sản xuất của mình.
- Nâng cao nguồn nhân lực về trình độ chuyên môn và nâng cao tay nghề của công
nhân nhằm ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với các đối
thủ trong ngành.
- Mở rộng thị trường tiêu thụ sang thêm hai nước Nga và Ấn độ. Đó là hai thị
trường tiêu thụ gỗ tiềm năng.
15

27. CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Một số khái niệm
a. Nhu cầu:
NC cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được, là một
hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, là mong muốn, nguyện vọng của con
người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức,
những đặc điểm tâm sinh lý mỗi con người có nhu cầu khác nhau.
NC là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, làm việc. NC chi phối mạnh mẽ đến đời
sống tâm sinh lý của mỗi cá nhân.
Vì vậy để thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc ngày càng hăng say, tiến bộ
thì cách thiết thực nhất là thỏa mãn những nhu cầu tâm sinh lý của con người “ Bạn
không thể làm việc hiệu quả với một cái túi trống rỗng và bị người khác xem thường”.
Ta biết được rằng nhu cầu của mỗi con người là không ổn định, hay biến đổi, không
bao giờ cùng lúc mọi nhu cầu và nhu cầu là không có giới hạn. Vì vậy đòi hỏi mỗi
nhà quản trị cần phải có cái nhìn tổng quát và nhận định chính xác NC của từng cá
nhân theo từng giai đoạn mà từ đó có các đáp ứng NC kịp thời, phù hợp và hiệu quả
trong việc tạo động lực kích thích cá nhân đó đóng góp một cách cao nhất vào công
ty.
b. Động cơ:
 Động cơ:
Là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra.
 Động cơ lao động:
Để có thể thoả mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình lao động
sản xuất. Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia
vào nền sản xuất xã hội. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người
16

28. đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, nó xác
định và giải thích cho hành vi.
Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có hai
dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
- Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động
- Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể, nhất định.
Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua thái độ của
con người đối với hoạt động của mình.
 Các hình thức biểu hiện của động cơ:
Để có các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ của con người với
phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc “mềm”, thì các nhà quản trị cần biết được động
cơ của nhân viên mình biểu hiện như thế nào. Thông thường động cơ của người lao
động được biểu hiện ở các mặt sau: hứng thú, ước mơ, niềm tin và lý tưởng. Tất cả
những hình thức biểu hiện của động cơ như hứng thú, niềm tin, ước mơ và lý tưởng
tổng hợp lại thành xu hướng sống của con người. Bởi vì, động cơ của con người rất đa
dạng và phong phú, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: môi trường sống, tâm sinh lý,
trình độ…Vì vậy đòi hỏi nhà quản trị phải tìm hiểu mà đưa ra những biện pháp kích
thích phù hợp với từng đối tượng.
c. Động lực:
Động lực: Là sự khao khát, tự nguyện phấn đấu vươn lên của mỗi người để tự hoàn
thiện, nâng cao năng lực về mọi mặt tạo nên sức mạnh để đạt mục tiêu hay kết quả.
Động lực là yếu tố cơ bản quyết định lựa chọn hành vi của mỗi người nhờ đó mà họ
sẽ có hành vi tích cực hơn trong nhận và hoàn thành mọi công việc ở cương vị của
mình.
Động lực làm việc: Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của động lực để hướng tới
các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ.
Tạo động lực làm việc: là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với
nỗ lực lớn nhất.
17

29. 3.1.2. Các học thuyết về tạo động lực và ứng dụng của chúng
Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm
khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh
nghiệp, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết hợp các học
thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo
động lực.
a. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở
mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng
xếp phía dưới.
Hình 3.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow
(Nguồn:Sách QTNS trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)
18

30. - Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản của con
người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,
…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự
tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,
cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
thưởng sáng kiến...
- Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety): Khi con người đã được đáp ứng các nhu
cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ
nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được
kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần
Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật,
có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học
cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh
thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm,
tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn,
tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi
picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng
vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các
thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng
của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
19

31. Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản
lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành
công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người
lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào
những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ,
được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn
- Nhu cầu tự khẳng định (sefl-actualization): đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp. Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự
khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Đối với nhu cầu này, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên
thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ
nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều
kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng
thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong
Công ty...
Ý nghĩa : Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người trong
đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của
con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan
trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên khác nhau trong những bậc thang đó. Nhưng:
- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó có thể được
thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
20

32. - Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được khuyến
khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho người lao
động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và tìm các
biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về
sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản đối với bất cứ người
lao động nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao
động. Ngược lại, doanh nghiệp không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất
và hiệu quả. Các nhu cầu sau tuỳ thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu
sẽ có vai trò khác nhau đối với họ. Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một
nhu cầu riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy
người lao động là một công việc không dễ dàng.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các
doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên
doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức
lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các
liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có
nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan,
tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam...
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải
pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì
thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh
cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân
viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích
hợp.
b. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F. Skinner)
Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích cực nhấn
mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào việc sử dụng
các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt.
21

33. Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết và chịu ảnh
hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ các tình huống tương
tự trong quá khứ. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:
- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi
không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu
thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh hành vi cá nhân.
Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động
và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động.
Nhận xét: Qua nghiên cứu 2 học thuyết trên ta thấy các học thuyết này đều nhấn
mạnh tới các mặt khác nhau của nhu cầu và nhấn mạnh tới sự khác nhau của thoả mãn
và tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có ưu nhược điểm riêng nhưng
đều nhằm mục đích là khai thác tối đa tiềm năng của người lao động để tăng năng
suất và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đối với học thuyết nhu cầu của Maslow, tuy ông đã xây dựng được hệ thống các
nhu cầu của con người, phân cấp và đánh giá nhu cầu nhưng ông vẫn chưa tiến xa hơn
trong việc xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhu cầu đến động cơ lao động.
c. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự bổ
sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho rằng một cá nhân sẽ
hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó
hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Trong đó:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
22

34. - Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động có động lực
hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động
rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với người lao động với môi trường
làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin
tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự
thỏa mãn vè thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Tuy
nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục.
Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi
ứng dụng vào thực tiễn. Việc dùng các biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ
yếu vẫn là kích thích vật chất và kích thích tinh thần cho người lao động. Bởi vì, bản
chất của động lực lao động là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động. Muốn phát
23

35. huy vai trò và tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt
động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp lý
tạo động lực cho người lao động. Do đó hai biện pháp kích thích vật chất và kích
thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà còn phù hợp
với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay.
d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng và đúng dắn trong tình cảm. Công bằng là nguyện vọng chính đáng của
mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Khi công bằng
được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo ra phong trào thi đua để mọi người
cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ
làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập
thể. Khi trong một đơn vị tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm
phấn khởi say mê để phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm
cho năng suát, chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Có hai loại công
bằng:
- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp công
sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.
- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình
với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh đó người lao động đánh giá
cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác.
Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt đối vì có sự
khác biệt giữa các cá nhân, doanh nghiệp, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế,
trình độ…nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau. Trong nền kinh tế thị trường,
công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so
sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả năng mức
độ cống hiến và thụ hưởng giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí
giữa các đơn vị, các cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan
24

36. tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi
ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với
nhau, với doanh nghiệp tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy
sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung.
e. Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg):
F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, ông
cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy
trì. Còn nhóm thứ hai là những yếu tố động viên, khuyến khích người lao động làm
việc hăng hái hơn.
Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau:
Yếu tố duy trì Yếu tố động viên
Chính sách của công ty và cách
quản trị của công ty
Lương bổng và phúc lợi
Mối quan hệ đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Địa vị
Cuộc sống cá nhân
An toàn, yên tâm trong nghề
nghiệp
Chất lượng của việc kiểm tra
Công việc có thử thách đòi hỏi
sự phấn đấu.
Các cơ hội thăng tiến
Viễn cảnh của nghề nghiệp
Sự trưởng thành trong công
việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Cơ hội được cấp trên nhận
biết.
(Nguồn: sách QTNS trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006)
3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực
Động lực trong lao động là kết quả tổng hợp của các yếu tố có thể nằm bên trong
con người và bên ngoài con người hay các yếu tố thuộc về môi trường.
a. Các yếu tố thuộc bản thân
25

37. - Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi một con người có một hệ thống nhu cầu
khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc,ở, đi lại...) đến nhu cầu cao ( học tập, quan hệ
xã hội, nghỉ ngơi, giải trí...). Tại một thời điểm nào đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ
thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động. Đây là yếu tố sâu xa
nhất, quan trọng nhất tạo nên động lực.
- Mục tiêu và các giá trị của cá nhân: Mỗi một cá nhân khi hoạt động đều có mục
tiêu của mình. Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu
và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực cao hay thấp khác nhau.
- Quan điểm thái độ của người lao động trước một sự việc nào đó: Tùy thuộc vào
thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến các mức
độ động lực khác nhau.
- Khả năng, năng lực của từng người: Các đặc điểm riêng của cá nhân (có thể do
bẩm sinh hoặc hình thành từ quá trình làm việc như tính tình luôn vui vẻ, ham thích
làm việc hoặc tính chây lỳ, thụ động trong quá trình làm việc...) có ảnh hưởng tới
động lực của cá nhân đó.
b. Các yếu tố thuộc về môi trường
Bên cạnh sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người. Động lực của con người
còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường. Các yếu tố thuộc về môi trường
bao gồm: những yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc về tổ chức.
 Những yếu tố thuộc về công việc:
- Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
- Mức độ chuyên môn hoá của công việc
 Những yếu tố thuộc về tổ chức:
- Công việc phù hợp là một điều kiện để người lao động làm việc tốt
- Văn hoá của tổ chức: là đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do
truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức, đã tạo
nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu không
khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người. VHDN chính là “
Linh hồn của DN” nghĩa là tiềm thức của một tổ chức. Một mặt nó được tạo ra từ mối
26

38. quan hệ của các thành viên trong DN. Mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với
danh nghĩa là “ Chương trình của tập thể”
- Tác phong lãnh đạo (kiểu lãnh đạo): có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần thái độ
của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh
nghiệp. Tuỳ theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của người lãnh đạo
mà có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động đối
với công việc.
- Các chính sách về nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các chính sách
về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế,
đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng và
thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện như thế nào
cũng ảnh hưởng rất lớn đối với người lao động vì công việc, quyền lợi của họ ở đó.
- Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao động thấy rõ
được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức hơn đối
với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
- Thể chế và các yếu tố xã hội: Đề cập đến các quy định về pháp luật, các chính
sách và phúc lợi về xã hội đối với người lao động, làm cho họ thấy được vị trí của
mình như thế nào, quyền và lợi ích của mình như thế nào tạo tâm lý yên tâm làm việc,
lao động.
3.1.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Có hai loại hình tạo động lực chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Mỗi
hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau.
27

39. Hình 3.2.Sơ đồ các hình thức tạo động lực cho người lao động
(Nguồn: sách QTNS (Nguyễn Hữu Thân) 2006, trang 373)
a. Các hình thức đãi ngộ tài chính
 Tiền lương:
Tiền lương là một trong những động lực rất quan trọng kích thích tinh thần làm việc
của nhân viên. Tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức
tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành với khối
luợng công việc nhất định. Tiền lương được trả căn cứ vào năng lực, sự cố gắng, trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm, điều kiện làm việc, mức độ cống hiến của nhân viên và
còn phải dựa trên quy định về lương tối thiểu của Nhà nước.
Với một mức lương hẫp dẫn, công ty có thể thu hút và giữ chân được những nhân
viên có đầy đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp. Do đó chính sách tiền
lương trong công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và
duy trì nhân viên. Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều
nhất mạng lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất.
 Tiền thưởng:
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như:
Lương bổng và đãi ngộ
Bản thân
công việc
Tài chính
Trực
tiếp
Phi tài chính
Gián
tiếp
Môi trường
làm việc
Trợ cấp
Phúc
lợi
Tiền
lương
Tiền
thưởng
Công việc
thú vị
Khả năng
thăng tiến
Được cấp
trên nhận
biết…
Thông tin
phản hồi
Bố trí công
việc
Điều kện
làm việc ...
28

40. thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; thưởng theo kết
quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công;
thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp…
 Các chương trình phúc lợi, dịch vụ:
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao động, có tác
dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Một đất nước ngày càng phát triển và trình độ người lao động ngày được nâng cao
thì hình thức này ngày càng được quan tâm và đạt hiệu quả cao.
 Phụ cấp:
Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ
bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện
không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiên tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
b. Các hình thức đãi ngộ phi tài chính
Không phải chỉ có kích thích về tài chính mới động viên nhân viên được, do nhu cầu
của nhân viên là khác nhau nên các doanh nghiệp cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ
tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn
đấu làm việc có hiệu quả hơn.
Chúng ta có thể chia ra hai loại đãi ngộ kích thích phi tài chính: bản thân công việc
và khung cảnh công việc:
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ
cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: nhiệm vụ hứng thú, trách
nhiệm, công việc đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội được cấp trên ghi nhận thành tích,
cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến.
Môi trường làm việc: cũng là một yếu tố quan trọng của đãi ngộ phi vật chất. Nhân
viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây: chính sách hợp lý, đồng
29

41. nghiệp hợp tính, biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm
việc uyển chuyển, …
3.1.5. Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động
Thế giới chúng ta ngày càng trở nên “ Phẳng” hơn. Đó chính là kết quả của quá
trình toàn cầu hóa đang bùng nổ với tốc độ ghê gớm. Và vấn đề chúng ta quan tâm ở
đây là mối quan hệ giữa “ Thế giới Phẳng” và việc tạo động lực cho người lao động?
Thế giới ngày càng phẳng thì việc cạnh tranh của các quốc gia nói chung và của các
công ty nói riêng ngày càng gay gắt nhất là về mặt kinh tế. Nếu một công ty không
thay đổi để đi lên thì kết quả trước mắt sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Trong thế giới phẳng
ấy mọi thứ đều có thể như nhau hay tượng đương nhau nhưng con người chính là sự
khác biệt và cũng chính là ngòi pháo cho mọi sự thay đổi và phát triển. Nếu công ty
nào biết tận dụng được nguồn lực con người thì công ty đó sẽ nắm phần thắng. Quan
trọng là thế, nên Nguồn lực con người hoàn toàn có thể tìm kiếm cho mình một công
việc ưng ý và phù hợp nhất để có thể đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của mình. Phần còn
lại là các công ty cần phải có một hệ thống các động lực để thu hút, duy trì được
nguồn nhân lực tốt nhất. Vì vậy nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị ở mỗi công
ty là phải biết nhìn nhận nhu cầu của mỗi cá nhận mà đáp ứng kịp thời những nhu cầu
của họ. Để cái đích cuối cùng là mối quan hệ cộng sinh đôi bên đều có lợi. Nguồn
nhân lực được thỏa mãn nhu cầu còn công ty thì ngày càng phát triển và cạnh tranh
mạnh mẽ.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra ngẫu nhiên 200 người và phát
phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện.
Hiện tại công ty có số lao động vào khoảng 666 người. Tôi đã sử dụng bảng câu hỏi
điều tra ngẫu nhiên 200 người theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét
đánh giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách, cơ sở vất chất của công
ty.
30

42. Bảng 3.1. Chọn Mẫu Điều Tra
Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%)
LĐ gián tiếp 30 15
LĐ trực tiếp 170 85
Tổng cộng 200 100
Các bộ phận mà tôi đã phỏng vấn gồm:
- 30 lao động gián tiếp gồm: Phòng nhân sự, phòng kế toán- vật tư, phòng sản
xuất, phòng KCS, phòng kinh doanh.
- 170 lao động trực tiếp sản xuất gồm: 60 lao động của nhóm cắt bào, 70 lao động
của nhóm tinh chế sản phẩm, 40 lao động của nhóm kiểm tra và đóng gói
 Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán tại
công ty và các tài liệu kham khảo khác.
3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau :
 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử
lý số liệu đã thu thập được, nhằm phấn tích các kết quả kinh doanh, tình hình biến
động của số lượng lao động.
 Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng để trình bày kết quả thu thập được về
tình hình sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thông kê cơ cấu nhân sự… Công cụ
hỗ trợ chính là phần mền Microsoft Excel.
31

43. CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Phân tích tình hình lao động tại công ty Đồng Phú
4.1.1. Số lượng lao động
Bảng 4.1 Số Lượng Lao Động của Công Ty Qua Các Năm 2014 và 2015
ĐVT: người
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
±
∆
KH
năm
2016
LĐ chính
thức
633 620
-
13
660
LĐ mùa
vụ
48 46
-2
70
Tổng
681 666
-
15
730
(Nguồn: Phòng Nhân Sự)
Hình 4.1. Biểu Đồ Số Lượng Lao Động của Công Ty Qua Các Năm 2014- 2015
32

44. 633
48
681
620
46
666 660
70
730
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1 2 3
2009 2010 2011
LĐ có thời hạn LĐ thời vụ Tổng
Nhận xét:
* LĐ trong công ty đã giảm từ 681 năm 2014 xuống còn 666 năm 2015, giảm 15
LĐ ( trong đó là 13 LĐ có thời hạn và 3 LĐ mùa vụ). Điều này được giải thích như
sau:
- Thứ nhất: Tình hình cạnh tranh nguồn lao động đang diển ra gay gắt, chủ yếu
sự thay đổi này đến từ lao động phổ thông. LĐ phổ thông chủ yếu của công ty đến
từ các tỉnh miền tây, nhưng hiện nay kinh tế của những tỉnh này dần phát triển và
thu hút lao động về lại đại phương
- Thứ hai: Trình độ CM- KT của công nhân ngày càng được nâng cao, nên công
ty cũng một phần nào đạt được hiệu quả trong sản xuất mà tiết kiệm được một phần
chi phí cho những lao động tay nghể thấp…
* Xem bảng số liệu trên ta thấy lao động có thời hạn chiếm đại đa số trong tổng
LĐ của công ty. Vì đặc thù sản xuất của công ty là tương đối ổn định, đầu ra luôn
được đảm bảo. Nên việc thuê thêm LĐ mùa vụ cũng không thường xuyên.
* Ta thấy kế hoạch số lao động năm 2016 là 730 lao động, dự kiến tăng thêm 64
lao động. Vì năm 2016 tình hình kinh tế dần đi vào quỹ đạo ổn định, thị trường tiêu
thụ sản phẩm của công ty Đồng Phú cũng dần hồi phục. Do đó công ty cũng lên kế
hoạch sẽ mở rộng sản xuất, tăng thêm sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.
33

45. 4.1.2. Kết cấu lao động theo trình độ của công ty Đồng Phú
Bảng 4.2: Trình Độ Lao Động năm 2015 của Công Ty
Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Đại học 4 0.66
Trung cấp 5 0.75
Sơ cấp 35 5.2
Phổ thông 622 93.39
Tổng cộng 666 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Hình 4.2 Biểu đồ kết cấu theo trình độ LĐ năm 2015 của công ty
1%
1%
5%
93%
Đại học Trung cấp Sơ cấp Phổ thông
Nhận xét: Tỷ lệ lao động của công ty có trình độ đại học chiếm rất ít trong tổng số
(0.66%), lao động có trình độ trung cấp cũng chỉ có ( 0.75%) còn đại đa số lao động trình độ
phổ thông ( 93.39 %)
Vì đặc thù của công ty là sản xuất nên LĐ phổ thông chiếm đại đa số 622/666. Chỉ
một phần ít có trình độ trung cấp, đại học và trên đại học làm công tác quản lý. Với
những công việc chỉ đòi hỏi sức lao động và một ít kỹ năng thì việc tập trung sử
dụng LĐ phổ thông cũng giúp công ty tiết kiệm được chi phí, một phần giúp giảm
giá sản phẩm cạnh tranh trên thị trường.
Hiện tại, công ty cũng đang dần nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý công ty, vì
mục tiêu sắp tới của công ty là mở rộng thì trường ra nước ngoài thì đòi hỏi phải có
một lực lượng quản lý có trình độ về ngoại ngữ, vi tính và các kiến thức và kỹ năng
34

46. về ngành nghề để bước đầu tìm hiểu thêm và tìm kiếm đối tác tiềm năng cho công
ty. Bên cạnh đó phải am hiểu về các thao tác xuất hàng, làm việc với hải quan, các
cơ quan giám định chất lượng..thì đòi hỏi phải có một số kỹ năng mềm cần thiết.
4.1.3. Kết cấu lao động theo giới tính của công ty Đồng Phú
Bảng 4.3: Số Lượng và kết cấu lao động theo giới tính năm 2015 của công ty
Đồng Phú
Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 311 46.7
Nữ 355 53.3
Tổng 666 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Hình 4.3. Biểu Đồ kết cấu lao động theo giới tính năm 2015 trong công ty
Đồng Phú
47%
53%
Nam
Nữ
Nhận xét: Tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty khá cân đối, có chênh lệch
nhưng không quá nhiều. LĐ nữ chiếm nhiều hơn (53.3 %), LĐ nam chiếm ít hơn
(46.7 %)
LĐ nữ chiếm nhiều hơn LĐ nam ( nữ là 355 còn nam là 311) nhưng cũng không
quá chênh lệch nhau. Mặc dù là cộng ty sản xuất nhưng theo mô tả công đoạn sản
35

47. xuất ta thấy được rằng công việc không phải quá năng nhọc mà chủ yếu đòi hỏi
khéo tay nên việc LĐ nữ chiếm nhiều như vậy cũng phù hợp với công việc.Bên
cạnh đó công ty cũng đang đầu tư thêm máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất
hiện đại hơn nên cũng một phần nào hỗ trợ cho LĐ trong quá trình sản xuất.
4.1.4 Kết cấu lao động theo tính chất công việc tại công ty Đồng Phú
Bảng 4.4: Số lượng và kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2015
của công ty:
Tính chất Số lượng Tỷ lệ( %)
Lao động trực tiếp 622 93.39
Lao động gián tiếp 44 6.61
Tổng số lao động 666 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Hình 4.4 Biếu đồ kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2015 của công ty
Đồng Phú
93%
7%
Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp
Nhận xét:Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ rất ít (6.61 %) đây chủ yếu là lực lượng
quản lý trong công ty, còn lại lao động trực tiếp chiếm đa số (93.39 %)
Vì là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chủ yếu là lao động chân tay
nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm số lượng khá lớn trong Công ty với tỷ trọng
là 93.39% (2015), là yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả sản xuất kinh doanh
36

48. của Công ty. Trình độ thành thạo tay nghề của người lao động càng cao sẽ càng góp
phần tích cực vào việc tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và nâng cao chất lượng của
sản phẩm,... tạo điều kiện cho việc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Còn lại lao động
gián tiếp quản lý Công ty chỉ chiếm 6.61 % (2015). Chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số
lượng lao động trong Công ty.
4.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Đồng Phú
4.2.1 Công tác tổ chức chi trả lương tại công ty
a. Những căn cứ để công ty thực hiện việc chi trả lương
Tiền lương chi trả cho cán bộ công nhân viên tại công ty sẽ căn cứ chủ yếu vào
những quy định sau:
- Căn cứ Bộ Luật Lao Động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
ban hành ngày 05/07/1994 & Luật Lao Động sửa đổi, bổ sung ban hành năm 2002,
2006 và các văn bản hướng dẫn thi hành Bộ Luật Lao Động do Chính Phủ ban
hành.
-Căn cứ vào sự mở rộng, phát triển của doanh nghiệp & tình hình thực tế sử
dụng lao động.
- Căn cứ vào thỏa ước lao động tập thể, ký kết hợp đồng theo luật lao động.
- Công ty tiến hành trả lương cho cán bộ công nhân viên phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của mình.
b. Nguyên tắc trả lương:
Hình thức trả lương : Tiền mặt 1 tháng 2 lần
- Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng
- Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng.
Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca.Trường hợp
làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca.
c. Cơ sở tính lương và phương pháp trả lương:
- Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động.
- Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ).
37

49. + Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên
cộng với phụ cấp (nếu có).
+ Đối với Công nhân mới vào làm, công nhân đang thời gian thử việc, Công
nhân lao động theo hợp đồng thời vụ Công ty trả 53.000đồng/ca/8 giờ.
Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được
thấp hơn mức mà người lao động của các Công ty tương ứng trong nước liên quan
nhận được.
Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào
tháng 3 Dương lịch hàng năm.Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của
từng năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt quá 10% quỹ
lương thực tế.
* Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau :
- Vào ngày thường : Được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của
ngày làm việc bình thường;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ : Được trả lương ít nhất bằng 200% của
tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.
Nếu người lao động được nghỉ bù những giờ làm việc thêm thì Công ty phải trả
tiền chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.Việc làm thêm
giờ Cty sẽ thông báo trước cho người lao động biết.
* Người lao động làm việc vào ban đêm(theo qui định tại điều 70 Luật lao động)
lương được trả thêm như sau :
Mức ít nhất bằng 35% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm việc
liên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong tháng không phân biệt hình thức trả
lương.
Mức ít nhất bằng 30% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm ban
đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.
Bảng 4.5: Thu Nhập Bình Quân của Người Lao Động qua Các Năm 2014-
2015
38

50. ĐVT:Đồng/người
Năm
Thu nhập bình quân
Trực tiếp Gián tiếp
2014 1500000 4500000
2015 1800000 6000000
(Nguồn: Phòng Kế toán- Vật tư)
Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất
của công ty dành cho người LĐ. Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong
những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được
cuộc sống của người LĐ thì xem như công ty đã thành công một nữa trong công tác
tuyển dụng.
Việc trả lương 2 lần một tháng như công ty cũng giúp LĐ có tiền xoay sở tức thì
với những nhu cầu cá nhân. Vì LĐ trong công ty chủ yếu là LĐ phổ thông từ các
tỉnh khác đến nên vấn đề về nhà trọ, tiền ăn, tiền gởi về cho gia đình là mối quan
tâm, hiểu được những vấn đề đó của người LĐ nên chính sách trả lương của công
ty tương đối linh hoat.
Vì trình độ của LĐ trong công ty chủ yếu không cao nên việc trả lương trực tiếp
cũng rất tiện lợi, LĐ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sử dụng thẻ, nếu khu vực
không có nhiều máy rút tiền thì hàng tháng đến ngày nhận lương sẽ rất phiền phức
và mất thời gian của người LĐ. Tuy nhiên theo xu hướng tiến bộ trong tương lai thì
công ty cũng cần đào tạo cho người lao động sử dụng thẻ và hiểu hết những thuận
lợi khi sử dụng thẻ.
Tình hình trả lương tăng ca cho người LĐ trong công ty như vậy cũng khá hiệu
quả trong việc kích thích lao động làm thêm. Vì có một phần lớn lao động muốn tận
dụng thời gian nhàn rỗi để kiếm thêm thu nhập, cải thiện cuộc sống nhưng quy định
chung là không được tăng ca quá nhiều mà phải đảm bảo sức khỏe và sự an toàn
cho người lao động.
39

51.  Đánh giá mức thu nhập của người lao động:
Hình 4.5. Đánh Giá của Người Lao Động về Thu Nhập Hiện Tại
5%
14%
62%
13%
6%
Rất hài lòng
Hài lòng
Tạm chấp nhận
Thấp
Rất thấp
(Nguồn: ĐTTT- TTTH)
Nhận xét: Đánh giá của người LĐ của công ty Đồng Phú về thu nhập hiện tại có
thể chia ra 3 nhóm:
• Nhóm hài lòng: Trong đó có 5% là rất hài lòng, 14% là hài lòng. Với kết quả đó
ta có thể nhìn nhận nhóm lao động này đa số là lao động gián tiếp, những người
trong ban quản lý được ưu đãi nhiều mặt từ vật chất đến tinh thần. Với mức thu
nhập đó họ có thể đảm bảo cuộc sống khá đầy đủ. Và quan trọng là họ thấy với
công việc như vậy thì mức thu nhập đó là phù hợp.
• Nhóm tạm chấp nhận: chiếm đại đa số lao động trong công ty 62%. Từ kết quả
đó ta thấy được nhóm này tạm thời chấp nhận mức thu nhập đó và có thể gắn bó với
công việc một thời gian nhất định nào đó
• Nhóm không hài lòng: Trong đó cho rằng thu nhập thấp là 13% và rất thấp là
6%. Nhóm này chiếm tổng cộng là 19%, họ đánh giá như vậy có thể do trước đây
họ từng làm việc ỡ những nơi khác có mức thu nhập bằng hoặc thậm chí cao hơn tại
công ty Đồng phú, nhưng cũng có thể họ cho rằng so với công việc như vậy thì mức
thu nhập không phù hợp, không đảm bảo đủ cho các nhu cầu trong cuộc sống cá
nhân của họ
4.2.2 Chính sách thưởng- phạt :
40

52. a) Thưởng định kỳ:
Mức thưởng sẽ tùy vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, và những quy
định riêng của công ty.
 Thưởng vào những ngày lễ lớn:
- Tết dương lịch 01/01 dương lịch.
- Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch.
- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 10.3 âm lịch.
- Ngày Quốc tế lao động 01/05 dương lịch.
- Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch.
Nhận xét: Với chính sách tiền thưởng định kỳ đã cho ta thấy sự quan tâm của
công ty đối với đời sống của người lao động. Nhưng chính sách đó chỉ áp dụng cho
LĐ gián tiếp, chứ không được áp dụng rộng rãi đối với LĐ trực tiếp. Vìvậy công ty
nên cố gắng trích một phần kinh phí thưởng cho bộ phận lao động trực tiếp của
công ty. Bên cạnh đó thì công ty cũng nên thưởng thêm vào một số ngày lễ khác
như:
- Ngày quốc tế phụ nữ 08/03
- Ngày phụ nữ Việt Nam 20/10
- Ngày quốc tế thiếu nhi 01/06
b) Tiền thưởng cuối năm :
Mức thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thời gian làm việc và ý
thức chấp hành kỷ luật của người lao động đối với Cty.
Mức tiền thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Cty để phát
thưởng nhưng không thấp hơn 1 tháng lương ( lương tháng 13)
Trường hợp Công ty làm ăn thua lỗ.Ban giám đốc sẽ nghiên cứu bàn bạc với Ban
chấp hành Công đoàn để có mức thưởng phù hợp.
Ngoài ra Công ty sẽ phát thưởng cho các trường hợp sau : Đề ra phương pháp cải
tiến sản xuất mang lại hiệu quả tốt, tiết kiệm được nguyên liệu làm tăng năng suất
lao động;Linh động giải quyết sự cố, ngăn chặn giảm được nhứng thiệt hại cho
41

53. Công ty; Có kiến nghị cải tiến phương pháp quản lý mang lại hiệu quả; Siêng năng,
chuyên cần chịu khó học hỏi…Cty sẽ có mức thưởng cụ thể .
Nhận xét: Tiền thưởng cuối năm của công ty dành cho người lao động chủ yếu là
lương tháng 13. Đó là mức tối thiểu mà người lao động nhận được. Tuy nhiên để
kích thích hơn nữa thì công ty nên đưa thêm vào tiền thưởng cuối năm một khoảng
% nào đó trên lợi nhuận của công ty cho người lao động. Để họ thấy mình có trách
nhiệm hơn với doanh thu, lợi nhuận của công ty mà từ đó sẽ tiết kiệm trong quá
trình sản xuất, không ngừng học hỏi, nâng cao năng suất lao động.
c. Xử lý các trường hợp vi phạm
Đây cũng là một hình thức kích thích người lao động làm việc tốt hơn.
* Mức độ khiển trách
Có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản được áp dụng đối với người lao động phạm
lỗi lần đầu nhưng ở mức độ nhẹ.
Chuyển đi làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6
tháng: Được áp dụng đối với người lao động bị khiển trách bằng văn bản mà tái
phạm trong thời hạn 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách, hoặc có những hành vi vi
phạm được quy định trong nội quy lao động.
* Mức độ sa thải
Áp dụng trong những trường hợp người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết
lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc có hành vi khác gây thiệt hại về tài sản lợi ích
của xí nghiệp, người lao động bị xử lý kỷ luật chuyển làm công tác khác mà tái
phạm trong thời gian chưa xóa kỷ luật, người lao động tự ý bỏ việc 7 ngày trong 1
tháng hoặc 20 ngày trong 1 năm mà không có lý do chính đáng.
*Mức độ tạm đình chỉ công việc của người lao động
Thời hạn đình chỉ không quá 15 ngày trong một năm trường hợp đặc biệt cũng không
quá 3 tháng. Trong thời gian đó người lao động được tạm ứng 50% tiền lương trước khi bị
đình chỉ công việc.
Hình 4.6. Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các trường hợp vi
phạm
42

54. 5%
31%
42%
16%
6%
Rất hợp lý Hợp lý Bình thường Chưa hợp lý Rất không hợp lý
(Nguồn: ĐTTT- TTTH)
Nhận xét: Chính sách thưởng- phạt của công ty rất rõ ràng. Nếu người LĐ làm
việc tốt, hiệu quả cao thì sẽ có thưởng để khích lợi tinh thần. Bên cạnh đó nếu có
hành vi sai trái làm ảnh hưởng đến công ty, những đồng nghiệp khác thì phải bị
phạt. Chính sách trên cũng nhằm đảm bảo qui tắc cho người LĐ.
Bên cạnh đó, mục đích của việc đưa ra chính sách trên của ban lãnh đạo công ty là
muốn giảm các trường hợp vi phạm và hạn chế tới mức tối đa việc phải sa thải
người lao động
4.2.3. Các khoản phụ cấp, phúc lợi
a) Phụ cấp:
Là tiền lương linh hoạt, tiền lương bổ sung nhằm dễ dàng điều chỉnh khi có sự
thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương hoặc để xét các yếu tố không ổn
định so với điều kiện lao độngvà sinh hoạt bình thường. Phụ cấp thường được cộng
thêm vào phần lương.
Các khoản phụ cấp của công ty hiện nay bao gồm: PC thâm niên, PC tăng ca, PC
chuyên cần, PC tay nghề, PC trách nhiệm, PC độc hại, phụ cấp đi lại, phụ cấp liên
lạc…
Người lao động đã qua thời gian thử việc sẽ được Công ty tặng quà vào những
ngày : Tết trung thu, tết cổ truyền ; Ngoài ra Công ty tổ chức nghỉ ngơi du lịch, liên
hoan vào ngày lễ 30/4 hoặc ngày Quốc khánh 2/9.
43

55. b) Phúc lợi
 Bảo hiểm xã hội:
Bảo hiểm xã hội (BHXH): là chế độ đảm bảo xã hội toàn diện do nhà nước tổ
chức. Phí bảo hiểm xã hội chủ yếu dùng thanh toán cho người được hưởng chế độ
bảo hiểm về:
- Trợ cấp ốm đau, bệnh tật.
- Trợ cấp thai sản.
- Trợ cấp tai nạn lao động (sau khi điều trị, người lao động được giám định &
xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp).
- Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc
- Trợ cấp tử tuất.
Trong trường hợp công nhân làm việc mang tính chất dài hạn, công ty trích các
khoản trích theo tỉ lệ qui định:
 BHXH được trích 22% lương theo qui định, trong đó:
+ 16% doanh nghiệp chịu (tính vào chi phí sản xuất)
+ 6% khấu trừ lương người lao động
 BHYT được trích 4,5%, trong đó:
+ 3% doanh nghiệp chịu (tính vào chi phí sản xuất)
+ 1,5% khấu trừ vào lương người lao động
 KPCĐ được trích 2%, doanh nghiệp chịu (tính vào chi phí sản xuất)

+ 1% doanh nghiệp chịu (tính vào chi phí sản xuất)
 Tiền ăn giữa ca:
Cán bộ công nhân viên trong công ty được công ty tài trợ bữa ăn giữa ca tại nhà
ăn của công ty. Hiện tại công ty có khu nhà ăn phục vụ cho cán bộ hành chánh và
công nhân. Khu nhà ăn được trang bị đầy đủ tiện nghi như: hệ thống lọc nước, quạt,
44

56. bàn ăn, vệ sinh sạch sẽ, có nhân viên phục vụ đầy đủ …. Giờ ăn được phân ca một
cách rất hợp lý nhằm tránh tình trạng quá tải đồng thời phù hợp với thời gian nghỉ
ngơi của cán bộ nhân viên và công nhân trong công ty.
Hình 4.7 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phụ Cấp, Phúc Lợi
32%
68%
hài lòng
chưa hài lòng
(Nguồn: ĐTTT- TTTH)
Nhận xét: Về chính sách trợ cấp- phúc lợi của công ty đồng phú thì đa số lao
động cảm thấy hài long ( 68% hài lòng và 32% chưa hài lòng). Từ kết quả đó cho ta
thấy công ty đã có quan tâm nhiều đến đời sống vật chất và tinh thần của lao động.
Chính những tác động tích cực đó của công ty một phần nào đã kích thích thái độ
lao động ngày càng tích cực của lao động. Tuy nhiên ta thấy với 32% chưa hài lòng
thì công ty phải ngày càng cải thiện các chính sách đó để có thể thu hút và giữ chân
lao động, để lao động thực sự cảm nhận được và ngày càng gắn bó cùng công ty
phát triển hơn nữa.
4.2.4 Công Đoàn:
Công đoàn trong công ty là nơi đại diện và bảo vệ các quyền, lợi ích hợp pháp
chính đáng của người lao động.Chủ tịch Ban chấp hành Công đoàn cơ sở được dự
và tham gia ý kiến trong các cuộc hợp có nội dung liên quan đến quyền lợi và lợi
ích của người lao động. Ban giám đốc có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho
45