2. Per misurare le performance è importante
identificare i KPI
Passi necessari per monitorare le performance
Definire le
attività del
venditore
Definire le
attività ed i
processi da
misurare
Stabilire e
condividere i
KPI
Stabilire la
capacità di
misurare i
KPI
Monitorare
la
performance
• Indicare azioni di
miglioramento e/o
• Le implicazioni di costo e/o
• Ridefinire i KPI
1 2 3
4 65
3. 1) Conoscere (sapere)
2) Capacità (saper fare)
3) Qualità / Abilità (saper essere)
K.P.I (Key Performance Indicator)
Individuali
di Gruppo
Aziendali
Logica del sistema di valutazione e di “gestione
delle prestazioni” in una azienda
A
B
Gestione
delle
prestazioni
4. I KPI per essere efficienti devono essere
Legati alla strategia/al piano
Controllabili “velocemente” e “facilmente”
Modificabili e stimolabili al continuo miglioramento nel tempo
Semplici e chiaramente spiegati
Credibili e obiettivi
Integrabili
Misurabili periodicamente e a un costo ragionevole
5. Per definire un sistema di rilevazione di KPI è
necessario indicare
Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna,
numero resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite
per addetto, ecc..)
Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse,
ecc..)
La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali;
fatturato/scorte, ecc.)
Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità,
ecc..)
6. Key Performance Indicator individuali
I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali…
Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna
persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione
formale annuale
Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le
vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero
successi, ecc…)
Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la
quantificazione generale varia da persona a persona
7. La misurazione della performance delle
attività di vendita (K.P.I.)
Variano da azienda ad azienda, da un settore ad un altro
Vanno scelti e poi confrontati con i valori di budget, dell’anno precedente, della media del
settore
I K.P.I. possono essere alcuni dei seguenti:
◦ Fatturato ordinato per venditore (per ordine, per cliente)
◦ Margine per venditore (a valore ed in percentuale)
◦ Costo del venditore a valore ed in percentuale sul Fatturato o sul Margine
◦ Costo per ordine o per cliente
◦ Ratio di chiusura (percentuale su trattative aperte)
◦ Quota di mercato
◦ Numero nuovi clienti (da definire che cosa si intende per un nuovo cliente)
◦ Numero clienti attivi
◦ Numero clienti persi
◦ Product mix venduto
◦ Percentuale venduto dei nuovi prodotti sul venduto totale
◦ Numero incontri alla settimana
◦ Identificazione dei Decision nei Key Account
◦ Numero di presentazioni, dimostrazioni, test
◦ Ore alla settimana passate presso i clienti / prospect
8. Alcuni specifici KPI legati alle vendite usati
in benchmarking internazionali
Tema KPI Note
Costo di sviluppo dei
prodotti
La definizione di sviluppo può
includere diverse spese (R&D e
progettazione)
Peso/contributo dei
nuovi prodotti
La definizione di nuovo prodotto
varia da settore a settore
Peso/contributo dei
nuovi clienti
La definizione di nuovi clienti può
variare (es.: nuovo ma appartiene ad
un gruppo già cliente)
Dipendenza dei
clienti principali
Definire i clienti e gruppi e se il totale
clienti include anche i passivi di quel
periodo
Dipendenza dei
prodotti principali
Da fare sugli specifici codici
Peso del costo del
post-vendita
La definizione dei costi deve essere
omogenea nei vari settori
Vendite
prodottisviluppoCosto
Vendite
prodottinuoviVendita
Vendite
clientinuoviaVendita
clientinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
checlientideiNumero
prodottinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
cheprodottideiNumero
ervizioprodotto/s
totaleCosto
vendita-postdelCosto
10. Il cruscotto del Direttore Vendite
Direzionali -
Economico -
Finanziari
Strategia/
mercato Efficienza
venditore/
Rete
commerciale
Non esiste un cruscotto universale, uguale per tutti
Di massima però tutti i Direttori Vendite devono “avere” un cruscotto pensato
per loro che preveda specifiche voci pensate per l’attività di vendita
A
B
C
11. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
1. REDDITO OPERATIVO
Vendite – Costi (diretti + indiretti) e suoi derivati (margine
lordo = vendite - costo del venduto)=
2. R.O.I.
Le vendite impattano direttamente sia sul fatturato che sui costi (dei venditori, delle spese
commerciali, di magazzino…). Le vendite “richiedono” anche capitale da investire
=
VENDITE
OPERATIVORISULTATO
... SOR
INVESTITOCAPITALE
OPERATIVOREDDITO
R.O.I. o suoi derivati
3.
VENDITE
VENDUTODELCOSTO ed in particolare
VENDITE
ICOMMERCIALCOSTI
(Attenzione a definire e ad attribuire correttamente i costi commerciali).
A
12. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
4. CASH FLOW = INCASSI - ESBORSI
Le vendite impattano in modo determinante nella definizione e gestione degli incassi
delle vendite.
Possibile INDICE DI CASH FLOW =
5. GIORNI MEDI DI
RISCOSSIONE
=
altri)tanti(e
ENTRATETOTALE
CONTANTIINVENDITEDAINCASSI
simili)altritanti(e
EGIORNALIERVENDITE
CLIENTIVERSOMEDICREDITI
Anche questo indice impatta sulle politiche e attività commerciali in modo
significativo, con possibili restrizioni di credito e/o di non consegna dei prodotti ai
clienti se aumenta questo indice
13. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
6. INDICE DI ROTAZIONE DEL
MAGAZZINO
• Più ruota il magazzino meno oneri finanziari vi sono
• Più ruota il magazzino migliore è il sistema di vendita e di precisione delle vendite
7. BREAK EVEN POINT
MAGAZZINOVALORE
VENDITE
Si può utilizzare in molti casi “commerciali” (venditore in un’area/cliente, apertura
filiale, analisi campagne promozionali, ecc.)
=
VENDITE
VARIABILICOSTI
-I
FISSICOSTI
=
8. …
14. Possibili indici di strategia mercato (linee-
guida dell’azienda tradotte in obiettivi commerciali)
Venduto e margine
Indice di Customer Satisfaction (da ricerca ad hoc)
Indice di Loyalty =
Indici di penetrazione e quote di mercato in territori, canali clienti =
Peso nuovi prodotti =
Peso nuovi clienti =
Riduzione = Diversi indici
annoinzioclientiN
annoinizioadclientigiàeranocheannofineclientiN
vendutoTotale
vendutoNostro
vendutoTotale
prodottinuoviVenduto
clientiTotale
clientinuoviVenduto
Ad ogni linea strategia andrebbero associati
degli indici specifici
B
15. Le maggiori aree di valutazione per i venditori
1. Risultati delle vendite
2. Qualità delle vendite
3. Attività di vendita
4. Capacità di vendita
5. Conoscenza del ruolo e del lavoro
6. Capacità organizzativa
7. Partecipazione
8. Capacità “amministrativa”
9. Controllo delle spese
10. Relazione con i clienti
11. Relazione con gli altri in azienda
Efficienza Venditori / Rete CommercialeC
16. Quota di mercato
Totale ricavi, venduto ordinato a valore
Totale ricavi, venduto in pezzi/quantità
Numero di nuovi clienti nell’anno
Peso in fatturato dei nuovi clienti
Numero dei nuovi prodotti venduti
Peso in fatturato dei nuovi prodotti
Numero dei clienti perduti
Peso in fatturato dei clienti perduti
Numero di clienti attivi
Peso/numero dei servizi venduti
Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: numero nuovi clienti su numero clienti perduti)
1) Risultati di vendita
17. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: prezzo medio per clienti più importanti)
2) Qualità della vendita
Vendita di uno specifico gruppo di prodotti (in valore o unità)
Vendita di una specifica famiglia di servizi (in valore o unità)
Copertura del territorio (venduto, clienti per provincia/zona)
Tasso di presentazione presso i clienti più importanti
Prezzi medi per territori o prodotti
Margini medi per territori o prodotti
Percentuale di inevasi
Giorni di ritardo dei pagamenti
Vendita media per ordine (per valore o prezzi)
Peso dei clienti più importanti
Peso dei clienti per tipologia (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)
Peso del target di riferimento
18. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: offerte fatte per Key Account)
3) Attività di vendita
Numero visite giorno, mese, settimana, mese, anno
Numero di visite svolte presso Key account e frequenza annuale
Numero di visite svolte presso Prospect e frequenza annuale
Numero di visite svolte presso altri clienti e frequenza annuale
Numero di dimostrazioni fatte al cliente
Numero di offerte fatte
Numero di offerte chiuse
Numero di offerte chiuse su offerte fatte
Numero di offerte fatte su numero di visite effettuate
Numero di giorni presso i clienti
Giorni presso i clienti su giorni passati in ufficio per attività interne
19. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
4) Capacità di vendita
Capacità di cercare i Prospect
Capacità di identificare i Decision Maker
Capacità di vendere a diversi referenti presso un grande cliente
Riavviare clienti inattivi
Cross-selling e up-grading su alcuni clienti
Creare una relazione
Utilizzo di tecniche di ascolto e negoziazione per comprendere i bisogni dei clienti
Capacità di presentare caratteristiche e benefici delle offerte aziendali
Gestire le obiezioni
Gestire gli aumenti di prezzo
Risolvere i conflitti
Pianificare le attività
Nell’analisi delle capacità di vendita si possono avere indicatori di performance quantitativi e
qualitativi (cioè derivanti dalla osservazione delle attività)
20. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
5) Amministrazione
Report “amministrativi” con i dati dei clienti accurati
Report incontri
Report delle spese
Richieste di anticipi
Ordini
21. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
6) Controllo dei costi
Costi complessivi di viaggio
Costi complessivi di vitto e alloggio
Costi dei campioni/materiale usato
Condizioni di pagamento al cliente
Promozioni
Spese pubblicitarie in zona
Costo per visita
Costo per ordine
Indicatori di performance quantitativi
22. Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
10) Relazione con i clienti
Indici di Customer retention (fidelizzazione)
Frequenza della visita
Indice di Customer Satisfaction (C.S.I.)
Capacità di risoluzione dei conflitti
Numero reclami
Indicatori di performance quantitativi (e qualitativi)
23. Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
Venduto (ordinato) per venditore, ordine, cliente (in valore e quantità)
Margine per venditore (in valore ed in % sul venduto)
Costo per venditore in valore ed in % sul venduto
Costo per ordine o per visita
Ratio di chiusura (numero di offerte chiuse su offerte fatte – anche a valore)
Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
24. Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
Quota di mercato (venduto azienda su totale venduto nel mercato)
Numero di nuovi clienti
Valore dei nuovi clienti (in assoluto e % sul venduto)
Numero clienti perduti (al netto dei perduti per motivi finanziari-amministrativi)
Valore dei clienti perduti (in assoluto e in % sul venduto)
Indicatori di prezzo medio
Indicatori di product mix
Indicatori sulle promozioni
Indicatori di Customer Satisfaction
Indicatori di copertura mercato
Numero di clienti in aumento e/o in diminuzione rispetto all’anno precedente
Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
25. Numero di incontri per settimana, mese per clienti (Key Account, Prospect, Standard,
Opportunity)
Frequenza di incontri per tipologia clienti
Numero trattative / offerte
Numero ordini
Valore ordine medio e pezzi per ordine medio
Numero ordini su trattative
Ore passate dai clienti
Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali