L'organisation et la création de richesse

1. 1
Séminaire :
Théories des organisations
L’ORGANISATION ET LA
CREATION DE RICHESSE :
LES PÔLES DE
COMPETITIVITE
Université Mohammed V- Agdal
Faculté des Sciences Juridiques Economiques
et Sociales.
Rabat
Master Sciences de Gestion
Semestre 2

2. 1
Année Universitaire : 2008-2009
SOMMAIRE
INTRODUCTION :.......................................................................................................2
CHAPITRE 1 : CREATION DE RICHESSE, FINALITE DES ORGANISATIONS ET
LEURS PARTIES PRENANTES..................................................................................5
Section 1 : définition et concepts de la richesse.........................................................5
Section 2 : création de richesse par la nation, et par l’entreprise..............................8
Section 3 : instruments de mesure et parties prenantes de la valeur........................10
CHAPITRE 2 : LES POLES DE COMPETITIVITE : DISPOSITIF DE CREATION
DE RICHESSE............................................................................................................14
Section 1 : définition et objectifs des pôles de compétitivité.....................................14
Section 2 : Les principaux piliers des pôles de compétitivité....................................18
Section 3 : les pôles de compétitivité au Maroc........................................................20
CONCLUSION :.........................................................................................................27
BIBLIOGRAPHIE :.....................................................................................................28

3. 1
INTRODUCTION :
L’organisation peut être définie selon deux approches, une approche structurelle selon
laquelle l’organisation est « un ensemble de moyens humains et techniques structurés
et ordonnées pour œuvrer vers d’un objectif commun » et une approche managériale
qui précise que l’organisation « est la manière dont sont disposés les ressources,
capacités et compétences d’une entreprise ».
Donc d’une manière générale, l’organisation est une unité qui structure et pilote des
ressources afin d’atteindre un but.
Quelque soit l’approche, on distingue une multiplicité de formes d’organisations selon
un certain nombre de critères comme : la taille, le statut juridique, le domaine et la
finalité de l’activité…
selon une approche économique, l’entreprise constitue l’exemple concret de
l’organisation marchande et qui correspond à une unité qui combine des facteurs de
production pour produire des biens et des services en créant de la richesse.
La richesse qui constitue une finalité pour l’organisation en générale et de l’entreprise
en particulier connait aujourd’hui une mutation profonde suite à la considération d’un
nouveau concept qui est la compétitivité.
Ce concept surgit comme étant le sujet le plus dominant dans l'économie moderne, les
préoccupations pour une meilleure compréhension de la compétitivité apparaissent
dans tous les discours politiques, les arènes académiques et les débats des industriels
du monde entier. Toutefois une définition simple et claire de ce mot fut crée par
A.BIENAYME pour qui la compétitivité condense fortuitement dans un seul et même
mot deux termes qui en définissent les principaux ingrédients : la combativité qui
signale un état d’esprit, les compétences qui désignent un savoir-faire.1
Face aux mutations rapides et de plus en plus complexes de l’environnement
économique, les entreprises ont décidé, dans le cadre d’une politique
gouvernementale, de collaborer entre elles, avec des laboratoires de recherche et des
1
A. BIENAYME « entreprise compétitive », encyclopédie de gestion, page : 1101.

4. 1
centres de formation sur un territoire spécifique qui est dédiée à la mise en œuvre de
projets innovants. Ces territoires sont communément appelé « pôles de compétitivité »
et constituent à présent un dispositif efficace et efficient pour une création d’une
richesse plus accentuée et un renforcement de la compétitivité des entreprises sur le
plan international.
La question qu’on peut poser à travers ce travail est la suivante :
Les pôles de compétitivité représentent-ils de vrais dispositifs de création de
richesse ? Et quels sont les résultats obtenus suite à leur création ?
Cet exposé sera traité de la façon suivante. Dans un premier chapitre, on présentera
dans une première section une définition claire de la richesse, alors que dans une
deuxième, on abordera les deux types de richesse créée, et dans une troisième section,
on traitera les modèles et instruments de mesure de la création de valeur, ainsi que ses
parties prenantes.
Dans un second chapitre, on présentera les pôles de compétitivité l’outil par excellence
de la création des richesses : leur définition et objectifs seront traités dans une
première section, ensuite dans une deuxième section on abordera les principaux piliers
des pôles de compétitivité et dans une dernière section les pôles de compétitivité qui
existent dans le Royaume.

5. 1
CHAPITRE 1 : CREATION DE RICHESSE, FINALITE DES
ORGANISATIONS ET LEURS PARTIES PRENANTES
Section 1 : définition et concepts de la richesse
La question de richesse est devenue en l’espace de quelques années, un élément
essentiel de la culture managériale de nombreuses entreprises à travers le monde. Cela
dit, ce concept ne date pas d’aujourd’hui, la création de richesse, ainsi que le moyen de
l’accumuler, étaient depuis toujours, les objectif primordiaux de toute organisation.
La création de richesse ou de valeur trouve son origine dans l’obtention d’une
rentabilité des capitaux investis supérieure aux coûts des ressources mobilisées. Le
surplus ainsi dégagé constitue une rente économique, autrement dit, c’est une valeur
ajoutée crée par l’activité de l’entreprise.
Différents auteurs se sont penchés sur le sujet de la création de richesse. A titre
d’exemple, on peut évoquer Adam Smith, qui dit que la richesse est constituée de
l’ensemble des ressources dont dispose l’économie, le moyen par excellence de la faire
accroître reste la division du travail. Joseph Schumpeter, le parrain des études sur
l’innovation, partage la définition d’Adam Smith, en ajoutant que la capacité de
l’économie à innover conditionne le niveau de richesse crée.
Aujourd’hui, la valeur apparait comme un concept omniprésent en sciences de gestion,
mais largement éclaté, comme le montre la figure ci-dessous : valeur comptable,
financière, stratégique, valeur partenariale, valeur pour les clients, etc. dans cette
profusion d’image, certaines références paraissent dominer : c’est le cas en finance
avec le concept de maximisation de la valeur actionnariale, ou en stratégie, avec la
notion d’avantage concurrentiel qui détermine la valeur qu’une firme peut créer pour
ses clients.
Ces différentes parties prenantes seront évoquées lors de la troisième section de ce
chapitre, afin de mettre la lumière sur les différents acteurs qui prennent part de la
valeur crée par l’entreprise.

6. 1
Source : HOARAU C., TELLER R. « création de valeur et management de l’entreprise », édition Vuibert, 2001
Il faut noter que les fondements de la valeur sont donnés par les économistes du
courant néoclassique. Cependant, la nouvelle logique managériale tient en
considération plusieurs concepts relatifs à la notion de valeur. Parmi ces concepts, on
peut citer :
La valeur concurrentielle :
Ce concept met en relief deux sources distinctes qui aboutissent à la création de la
valeur concurrentielle de l’organisation, à savoir :
Les ressources externes : qui résident dans la meilleure exploitation des opportunités
de l’environnement, et la neutralisation de ses menaces. En adoptant la bonne
stratégie, et en faisant les bons arbitrages, l’entreprise arrive à augmenter ses profits, et
par conséquent, créer de la valeur. M. PORTER, dans sa présentation de la chaine de
valeur, situe la valeur au niveau des avantages perçus par le client. Un avantage
concurrentiel est induit par la valeur qu’une entreprise est capable de créer pour ses
clients.
Les sources internes : qui sont représentées par l’ensemble des compétences dont
l’entreprise a besoin pour se développer et initier de nouvelles stratégies.

7. 1
La valeur actionnariale :
Dans le cadre du débat sur les différents aspects et concepts de la création de valeur, il
faut évoquer celui qui concerne les destinataires de cette création : il s’agit en premier
lieu de l’actionnaire.
Dans l’approche financière traditionnelle, la valeur crée est égale à la rente reçue par
les actionnaires. Elle correspond à l’excédent de leur rémunération par rapport au
rendement attendu estimé, habituellement, à partir du modèle d’équilibre des actifs
financiers. Les actionnaires sont les seuls créanciers résiduels et la définition
précédente de la création de la valeur se retrouve dans la proposition bien connue selon
laquelle il y a création de valeur si la rentabilité économique des investissements est
supérieure au coût moyen pondéré du capital, proposition qui est à la base des critères
de la VAN et de l’EVA (Economic Value Added).
La valeur opérationnelle :
Comme on a déjà évoqué, la valeur de l’entreprise peut être envisagée sous différents
angles. L’un de ces concepts est l’approche opérationnelle, basée sur la progression du
résultat net et du bénéfice par action. Afin d’apprécier la valeur crée par l’entreprise,
on utilise les comptes de résultats ou de l’Excédent Brut d’Exploitation, ainsi que
l’évolution du CA et de la rentabilité. Il faut noter que cette vision est nettement plus
fine que les deux précédentes, car elle offre une meilleure visibilité sur les
performances de l’entreprise, et par conséquent, sur le processus de création de
richesse.
Apres avoir traité quelques concepts de la valeur, la section suivante mettra l’accent
sur deux principaux acteurs responsables de la création de richesse. Il s’agit de la
nation et de l’entreprise.

8. 1
Section 2 : création de richesse par la nation, et par l’entreprise
Au fil du temps, les différentes écoles de pensées économiques, depuis les
mercantilistes, en passant par les classiques, jusqu’au libéraux, ont accordé une grande
importance à la problématique de la création de richesse, et particulièrement, celle crée
par la nation.
La valeur crée par la nation est représentée par l’ensemble des biens et services
destinés à satisfaire les exigences individuelles et collectives. Elle est le résultat de la
richesse crée par toutes les entreprises. On l’appelle alors production nationale. Deux
indicateurs permettent d’avoir une idée claire sur la richesse crée au niveau de la
nation, il s’agit du Produit Intérieur Brut (PIB), et du Produit National Brut (PNB).
La valeur de la production nationale de biens et de services est dénommée Produit
Intérieur Brut (PIB). Puisque chaque entreprise contribue à cette production par la
richesse qu’elle crée, et puisque la valeur ajoutée est la dimension économique de cette
richesse, il en découle que le PIB est la somme des Valeurs Ajoutées des entreprises
exerçants sur un même territoire, alors que le PNB est la somme des valeurs ajoutées
des entreprises qui reviennent au territoire en question, où qu’elles exercent.
La valeur ajoutée occupe une place centrale dans les comptes de toute nation. En tant
que grandeur significative, elle permet de connaitre la valeur des trois destinations de
la production nationale :
 La consommation finale des ménages.
 L’investissement (appelé également Formation Brut du Capital Fixe FBCF).
 L’exportation.
Ces trois éléments constituent les principaux moteurs de la croissance économique des
nations.
En ce qui concerne la valeur crée par l’entreprise, cette dernière, et dans le cadre de
son activité, combine des facteurs de production pour produire des biens et des
services. A chaque étape de fabrication et de commercialisation, ce processus
augmente la valeur des produits ; on parle donc de valeur ajoutée (VA).

9. 1
Cette création de valeur fait intervenir des consommations intermédiaires jusqu’au
produit final, seul à même de satisfaire le besoin (on parle alors de consommation
finale). Elle mobilise des facteurs de production : les ressources naturelles ou
matières premières, les ressources en capital nécessaire à l'investissement et les
ressources humaines (travail, main d’œuvre). Ces facteurs sont rémunérés (salaires,
intérêts d’un emprunt) lors de la création de richesse : ainsi la valeur ajoutée constitue
la rémunération des facteurs de production.
Le schéma ci-dessous permet d’illustrer le processus de création de richesse par
l’entreprise :
Source : BRODIER P.L : « la VAD, la Valeur Ajoutée Directe, une approche de la gestion fondée sur la
distinction entre société et entreprise » ADDIVAL éditions, 2001
Chaque entreprise contribue donc, à la production nationale de richesse, en réalisant
des biens et des services destinés à la consommation finale. La richesse ainsi crée est
une richesse ajoutée. Cette dernière est la combinaison de trois facteurs, à savoir :
 Le travail fourni par les employés et le dirigeant de l’entreprise.
 L’équipement productif mis à la disposition de l’entreprise.
 Les capitaux engagés ou capital financier.

10. 1
Il faut signaler que cette valeur ajoutée fait objet d’une répartition entre l’ensemble des
partenaires de l’entreprises, qui sont l’Etat, les établissements financiers, le
personnel…
Section 3 : instruments de mesure et parties prenantes de la valeur
Il existe toute une panoplie d’outils, d’instruments et de ratios dont l’objectif est de
mesurer la richesse crée par les entreprises. A titre d’exemple, on peut citer :
- EVA : Economic Added Value (valeur ajoutée économique).
- SVA : Shareholder Value Added (valeur ajoutée pour l’actionnaire).
- MVA : Market Value Added (valeur ajoutée de marché).
- EVC : Economic Value Created (valeur économique crée).
Pour ce qui est des ratios, il existe plusieurs dont les plus importants permettant
d’apprécier la richesse crée par l’entreprise, sont les suivants :
- ROCE : Return On Capital Employed (rentabilité des capitaux employés).
- RONA : Return On Net Assets (rentabilité des actifs nets).
- ROE : Return On Equity (rentabilité des fonds propres).
- ROI : Return On Investments (retour sur investissements).
Ces ratios constituent une base solide à la fois pour les investisseurs, et les managers.
Pour une meilleure compréhension, nous allons aborder les différentes parties
prenantes de la valeur crée par l’entreprise, ainsi que les instruments qui permettent de
la mesurer.

11. 1
La valeur pour l’actionnaire :
Elle est traditionnellement mesurée par le profit, parfois s’y ajoutent d’autres
grandeurs comme le Cash-flow. L’approche moderne de la valeur de l’actionnaire se
base sur les concepts d’EVA et de MVA. Ces concepts constituent des critères de
performances.
L’EVA est la différence entre la rentabilité des actifs nets, c'est-à-dire le profit
opérationnel, et le coût normal des capitaux correspondants. Les entreprises sont de
plus en plus nombreuses à adopter l’EVA comme indicateur fondamental de
performance. La MVA quant à elle, exprime la différence entre le capital que les
investisseurs ont placé dans une entreprise et l’argent qu’ils peuvent en retirer.
La valeur pour le client :
Bien connaitre les clients ne suffit pas pour les satisfaire, encore faut-il leur offrir des
produits ou des services conformes et fiables. C’est tout le mouvement d’assurance de
la Qualité qui vise à fournir des produits ou services conformes aux spécifications et
sans défaut. Le client cherche la satisfaction maximum, mais pas à n’importe quel prix.
Plus encore, le prix peut faire partie de sa satisfaction, qu’il soit le plus bas, cas le plus
fréquent ou, au contraire, plus rarement le plus élevé s’il en tire gloire et prestige.
Il est établi que les clients achètent en fonction de la valeur perçue, cette dernière est
fonction de la qualité par rapport au prix. Pour ce qui est de la notion de qualité, elle
comprend toutes les caractéristiques de satisfaction. La valeur doit être donc mesurée
par rapport à la concurrence. Le client achète le produit ou le service qu’il percevra
comme lui apportant plus de valeur que les concurrents.
L’objectif fondamental d’une entreprise est de créer de la valeur pour les clients et,
plus encore, d’apporter plus de valeur que la concurrence. C’est toute l’organisation
qu’il convient désormais de former à ces concepts et d’engager dans cette voie.

12. 1
La valeur pour le personnel :
Si les entreprises s’intéressent à la valeur crée pour le personnel, c’est parce que de
nombreuses enquêtes ont montré que la satisfaction des clients est étroitement corrélée
à celle du personnel, et en particulier, ceux en contact avec les clients. Cette
satisfaction comporte évidemment la politique de rémunération, et plus
particulièrement les perspectives d’évolution des carrières au sein de l’entreprise.
Normalement, les gains de productivité devraient permettre des hausses de salaires, y
compris les primes et intéressements. Mais le salaire n’est pas le seul critère de
satisfaction, bien d’autres éléments interviennent. Ces éléments permettent de mesurer
l’évolution de la satisfaction du personnel qui dépend bien évidemment de la politique
salariale, mais aussi d’autres facteurs tels que l’image de l’entreprise, les relations avec
la hiérarchie, l’intérêt du travail, la possibilité d’apprendre, l’employabilité future, …
La valeur pour les autres parties prenantes :
Les autres parties prenantes comprennent essentiellement les fournisseurs. Bien des
entreprises, spécialisées dans des domaines d’activités tels que l’électronique, ou
encore l’industrie automobile, jouent un rôle important dans la formation de leurs
fournisseurs. Certaines firmes ont des activités ou des tailles qui leur donnent un fort
impact sur l’ensemble de la société. Elles jouent un rôle social extrêmement important,
qui contribue à l’amélioration de la vie de leurs partenaires. Autrement dit, en créant
de la valeur, l’entreprise peut influencer positivement son entourage, ce dernier étant
composé de ces principaux partenaires.

13. 1
CHAPITRE 2 : LES POLES DE COMPETITIVITE : DISPOSITIF DE
CREATION DE RICHESSE
A travers ce deuxième chapitre, on présentera les pôles de compétitivité comme
dispositif de création de richesse, d’abord selon sa conception, ses objectifs
ensuite selon ses principaux piliers et pour finir on présentera les pôles de
compétitivité présents sur notre territoire.
Section 1 : définition et objectifs des pôles de compétitivité
Qu’est ce qu’un pôle de compétitivité ?
Un pôle de compétitivité appelé également pôle de compétence, de développement ou
d’excellence est « un territoire, une région qui rassemble un certain nombre
d’entreprises exerçant dans une branche d’activité spécifique, de laboratoires de
recherche et d’établissements de formation qui ont pour but commun la réalisation des
synergies et des coopérations pour se procurer un avantage compétitif au niveau
universel ».2
les principes liés aux les pôles de compétitivité trouvent leur origine dans la théorie
des avantages comparatifs de l'économiste classique David Ricardo qui stipulait que
« chaque pays (ou chaque région) gagne à se spécialiser dans la production où il
possède un avantage relatif », c'est-à-dire là où il est relativement le meilleur ou le
moins mauvais.
Michael Porter s'est également inspiré de la théorie des avantages comparatifs pour
proposer en 1990 la notion de pôles de compétence (competitive clusters) qui
rassemblent, sur une même zone géographique et dans une branche d'activité
spécifique, une masse critique de ressources et de compétences procurant à cette zone
une position-clé dans la compétition économique mondiale.
L’enjeu majeur de ces pôles est de se focaliser sur des synergies et des projets
collaboratifs et innovants afin que les entreprises engagées puissent gagner une
2
http://www.competitivite.gouv.fr/spip.php?rubrique39

14. 1
position de premier rang dans leurs domaines localement et plus particulièrement à
l’étranger.
Quels sont les objectifs des pôles de compétitivité ?
Les principaux objectifs de ces pôles sont : le renforcement de la compétitivité de
l’économie nationale et le développement de la croissance et de l’emploi sur des
marchés porteurs :
 en accroissant l’effort d’innovation ;
 en confortant des activités, principalement industrielles, à fort contenu
technologique ou de création sur des territoires ;
 en améliorant l’attractivité de pays, grâce à une visibilité internationale
renforcée ;
Quelles sont les stratégies des pôles de compétitivité ?
Chaque pôle de compétitivité élabore une stratégie qui lui est propre et ceci dans le but
de :
 Concrétiser des partenariats avec les différents acteurs ayant des compétences
reconnues et complémentaires ;
 Construire de projets collaboratifs stratégiques de R&D qui peuvent bénéficier
d’aide publique ;
 Promouvoir un environnement global et favorable à l’innovation et aux acteurs
du pôle en conduisant des actions d’animation, démutualisation ou
d’accompagnement des membres du pôle sur des thématiques telles que la
formation et les ressources humaines, la propriété industrielle, le financement
privé, le développement à l’international, etc ;
 Développer de partenariats technologiques avec les acteurs étrangers pour les
entreprises du pôle ;
 Contribuer à l’attractivité du pays en incitant les investisseurs étrangers à nouer
des relations et des partenariats avec les pôles.

15. 1
Quelle est la relation qui existe entre les SPL (systèmes productifs locaux) et
les pôles de compétitivité ?
Un SPL peut être défini comme étant « un groupement d’entreprises et d’institution
proches géographiquement et collaborant dans un même secteur d’activité »3
. Les SPL
constituent des réseaux d’interdépendances, formés d’entreprises (notamment de
PME) aux activités similaires ou complémentaires, et qui mutualisent leurs moyens
pour répondre efficacement aux exigences du marché.
Les actions des SPL sont principalement tournées vers la performance des entreprises,
les ressources humaines, l’innovation et le développement durable étant des
thématiques en croissance.
Les SPL ont une vocation de maillage entre les entreprises dans une logique plus
opérationnelle.
La mission d’un SPL est de permettre à des entreprises d’accéder à des marchés qui ne
sont pas accessibles à des entreprises seules en raison de leur taille ou de leur
compétence, le SPL permet également aux entreprises d’acquérir de nouvelles
informations, de nouveaux savoir et d’améliorer leur compétences.
Le but d’un SPL est de renforcer la compétitivité d’un groupe d’entreprises
(essentiellement PME, PMI), dans une filière et un territoire ciblés plus que de
renforcer la compétitivité globale de la filière et de ces acteurs au niveau international.
Tandis que le pôle de compétitivité a pour vocation de regrouper les laboratoires de
recherche, les centres de formation et les entreprises dans la réalisation de projets
innovants de grande envergure internationale.
On constate donc que les SPL ne représentent pas des pôles de compétitivité mais ces
derniers leur ont succédé à travers la concentration sur un autre type de territoire
(internationale au lieu du national ou local), on peut dire également que ces deux
politiques, représentent des spécificités et les bénéfices que les entreprises pourront y
trouver peuvent varier en réalité d’un SPL à un autre et d’un pôle à un autre.
3
http://www.e-picardie.net/fichiers/rapport_diact_SPL_PME_PC.pdf

16. 1
Par exemple, les entreprises d’un territoire peuvent se retrouver pleinement dans un
SPL pour avoir des réponses à court terme sur des problématiques de développement
commercial ou d’amélioration des marges par des actions de productivité ou de
performance. En revanche ces mêmes entreprises peuvent trouver au sein d’un pôle de
compétitivité une plate-forme de réalisation des projets avec des centres de recherche,
cela veut dire qu’elles aient la capacité de s’engager en termes d’investissement et de
savoir faire.
Section 2 : Les principaux piliers des pôles de compétitivité
La formation et le savoir-faire :

17. 1
À un niveau d'excellence mondiale, la formation et le savoir-faire, jouent un rôle dans
l'existence de ces pôles. De ce fait on peut les classer en deux catégories :
 Pôles reposant sur la recherche scientifique de haut niveau (technopoles)
L’axe principal d'une telle zone d'excellence est généralement une université dotée
d'un centre de recherche scientifique de renom et très motivée par la coopération avec
les entités économiques et financières locales.
On parle par ailleurs de pôles d'enseignement et de recherche concernant les
regroupements d'universités et de centres de recherches en ensembles cohérents et
coopérateurs en matière de réunion de compétences. Dont le but est d’aboutir à une
renommée internationale et un bon classement dans les comparaisons mondiales, pour
attirer les meilleurs enseignants, chercheurs et étudiants.
 Pôles reposant sur des savoir-faire traditionnels
Certains pôles de compétitivité ou de compétence, n'ont pas de rapport direct avec la
recherche scientifique mais ont maintenu leur avance en savoir-faire au cours des
âges : l’exemple le plus clair est celui de la Suisse pour l'horlogerie ou Paris pour la
haute couture en particulier pour l'industrie du luxe en général.
L’innovation :
L'investissement dans l'innovation doit être au cœur des préoccupations de tous les
acteurs économiques. Il est aujourd'hui clair que la réussite de toutes les industries
passe par leur capacité à déplacer la bataille concurrentielle du terrain des coûts vers
celui de l'innovation. L'évolution des technologies et l'accélération des marchés ont
changé l’enjeu. A présent, la réussite de l'innovation repose avant tout sur la
pluridisciplinarité et la vitesse : il faut à la fois allier des savoir-faire pointus dans des
domaines technologiques très variés (mécanique, électronique, logiciel, biologie,...) et
accélérer la vitesse et la fréquence de mise sur le marché des innovations. Ces deux

18. 1
enjeux majeurs rendent ainsi inévitable la nécessité pour tous d'apprendre à gérer des
processus d'« innovation collaborative ».
« L’innovation collaborative » n’est pas un concept managérial de plus que nos
organisations doivent s’approprier. Mais elles doivent apprendre tout ce qu’elles ont
désappris : penser ensemble pour innover ensemble.
L’innovation collaborative implique de nouvelles approches, de nouvelles attitudes, de
nouvelles conceptions du travail : savoir créer des espaces de liberté, développer des
dynamiques informelles d’échanges, encourager l’abondance pour trier plus tard,
mettre en place des mécanismes de gouvernance, rendre acteur ses collaborateurs,
encourager la diversité de points de vue, Co-responsabiliser, donner le droit à l’erreur,
faire confiance. En synthèse : changer radicalement de mode de management. Les
pôles de compétitivité ont permis de mettre en place les conditions de ce saut culturel
et commencent à devenir le fer de lance de la performance industrielle.
Section 3 : les pôles de compétitivité au Maroc
Après la fin du programme d’ajustement structurel (PAS), le Maroc a mis en place en
1995, un comité de suivi du développement du secteur privé suite aux
recommandations de la banque mondiale dans le but de définir une stratégie qui dotera

19. 1
le pays d’une industrie moderne et compétitivité. Cette stratégie fut appelée « le
Maroc compétitif ».
Une décennie plus-tard, l’économie marocaine s’est beaucoup améliorée grâce au
secteur des télécommunications, aux grands projets d’infrastructures mais aussi grâce
aux nombreuses entreprises qui se sont installées dans des secteurs à forte composante
technologique comme l’aéronautique, les composants électroniques, l’offshoring…
Cependant, même avec un taux de croissance de + 5% l’an, le progrès de l’économie
nationale paraissait insuffisant pour diminuer d’une part le chômage urbain dont le
taux frôlait les 20 % et d’autre part, l’aggravation du déficit commercial suite aux
faiblesses des exportations malgré la bonne santé des transferts d’argent des Marocains
résidents à l’étranger (MRE) et du secteur du tourisme.
Depuis un nouveau programme a été lancé comme solution. « Plan Emergence », qui
s’articule autour de deux axes : créer de la richesse, donc de l’emploi et de la
croissance et développer des activités exportatrices à haute valeur ajoutée. L’idée est
de positionner le Maroc sur des métiers mondiaux durables, et dans lesquels il pourra
faire valoir ses atouts : proximité, main d’œuvre qualifiée, accès aux marchés.
Le programme Emergence qui découle d’une étude confié au cabinet McKinsey en
septembre 2004, dont la stratégie industrielle regroupait les sept métiers mondiaux du
pays à savoir : l’offshoring, l’automobile, l’aéronautique, l’électronique de spécialité,
l’agroalimentaire, les produits de la mer et le textile, fixe les principaux leviers de
développement du pays, il donne également beaucoup d’importance aux moyens à
mettre en œuvre pour attirer les investissements dans ces nouveaux métiers mondiaux
du Maroc aussi variés les uns que les autres.
Dés lors le pays s’est engagé dans une politique active d’aménagement des pôles de
compétence pour en favoriser la compétitivité.
Aux yeux des responsables du ministère de l’Industrie, du commerce et des nouvelles
technologies, maîtres d’œuvre du plan Emergence, ces pôles de compétitivité
désignent « des groupements d’acteurs pour créer des synergies sur l’ensemble de la

20. 1
chaîne de valeur des activités économiques. Ils intègrent, notamment, des entreprises,
des structures de recherche et de formation... ».
Ces zones d’activités sont amenées à jouer un rôle fondamental dans le processus de
recherche-développement et de commercialisation des innovations.
Pionniers des pôles de compétitivité : Casanearshore et Technopolis
Casanearshore premier site officiellement opérationnelle depuis Décembre 2005, lancé
à Casablanca dans le cadre de l’offre Offshoring, a pour objectif d’attirer les activités
d’externalisation (traitement d’informations financières, comptables …).
Selon la circulaire de Monsieur le premier ministre n°9/2007, « l’offre Maroc
Offshoring inclut tous les facteurs de compétitivité , s’articulant autour de trois volets
essentiels : le premier volet concerne les infrastructures et services «world class» à
travers la mise en place de zones dédiées aux activités de l’offshoring avec une offre
de services et d’infrastructures calée sur les meilleurs standards de qualité et de coût
avec un guichet unique sur place, le deuxième est relatif au cadre sectoriel incitatif.
Ce dernier comporte notamment la réduction de la charge fiscale au titre de l’Impôt
sur le revenu (IR) de telle sorte qu’elle n’excède pas 20% du montant des revenus
bruts imposables par individu, pour les entreprises installées dans les zones dédiées,
Le troisième volet concerne la formation, il est axé sur le lancement d’un Plan
national de formation agressif, focalisé sur les métiers de l’offshoring pour 12 filières
clés (techniques et administratives : 22.000 lauréats sur la période 2006-2009) et un
dispositif d’aide à la formation pour toutes les entreprises du secteur pouvant
atteindre 65 000 DH pour certains profils».4
En détails, Casanearshore, devra accueillir, sur une superficie d’environ 53 ha avec
250.000 m2 de bureaux, plusieurs dizaines d’entreprises dans ce secteur.
Les premiers bureaux de la première phase, d’une superficie de 53.000 m², ont été
livrés en décembre 2007. La livraison de la deuxième tranche, dont la superficie est de
80.000 m², est prévue courant 2009.
4
Circulaire du premier ministre n°9/2007, relative à la mise en œuvre de l’offre offshoring
Maroc.

21. 1
Quant à Technopolis, ce pôle de compétence constitue en lui-même un vaste complexe
dédié aux nouvelles technologies.
En plus du développement d’une zone d’offshoring, Technopolis prévoit également la
création d’un centre de développement de logiciels et un centre de design, la création
d’un Media Park sur les métiers de l’audiovisuel. La première tranche de cette phase,
d’une superficie de 45.000 m², a été livrée en 2008. La livraison des tranches suivantes
se fera à raison de 40.000 m² par an à partir de 20105
.
Selon Bousselham Hilia, Secrétaire général du ministère de l’industrie, du commerce
et des nouvelles technologies : « En 2009, plus de 35 entreprises seront installées à
Casanearshore et plus de 10 à Technopolis. Des entreprises de renommée
internationale, exerçant dans des activités ITO (Information technologic outsourcing)
et BPO (Business process outsourcing), telles que Cap Gemini, BNP Paribas, GFI,
Atos Origin, Nestlé, Axa, Dell… Une tendance qui permettra de consacrer la
destination Maroc en tant que pays compétitif dans le secteur de l’offshoring ».
Technopole de « Nouacer » : pôle de compétitivité de l’industrie aéronautique
Tout comme l’Offshoring, l’industrie aéronautique à son pole de compétitivité au sein
de la technopole de Nouacer.
Mr Hafid Belfadil, Directeur du CRI de Casablanca, précise qu’ : « Aujourd’hui,
Casablanca s’est positionnée clairement comme une plateforme de compétitivité pour
les équipementiers et les sous-traitants d’Airbus et de Boeing en particulier. Il faut
savoir aussi que nous avons eu beaucoup de nouvelles entreprises, essentiellement
françaises, mais aussi maroco-marocaines et européennes dans différents métiers
installées dans ce secteur ».
Cette filière d’aéronautique n’est pas partie de rien puisqu’un certain nombre
d’entreprises étaient déjà installées avant même le lancement du programme comme
Safran, EADS… ,
5
Propos recueillis Du magazine « conjoncture », n°900, Janvier 2009, page : 22 .

22. 1
La Technopole de Nouacer subit une extension afin de satisfaire les besoins des
investisseurs mais également pour offrir des immobiliers aux entreprises à travers des
plates industrielles intégrées prêtes à l’emploi.
La zone de Tanger : dédiée au secteur automobile
Un nouveau pôle de compétitivité dédié au secteur de l’automobile sera implanté dans
le Nord à proximité du port Tanger Méditerranée et de Tanger Free Zone (TFZ). Avec
comme but, la promotion du secteur automobile et le positionnement dans la
fabrication des composants.6
L’investissement de Renault-Nissan est l’un des premiers résultats de cette stratégie
gouvernementale. Cependant Nissan va réviser ses investissements, et notamment
suspendre sa participation au projet d'usine commune avec le français Renault à
Tanger-Med au Maroc. En revanche, Renault, confirme bien, pour le moment son
projet d’usine automobile au Maroc.
Notons que sur les 3000 pièces qui constituent une voiture, le Maroc peut
raisonnablement se positionner sur 300 d’entre elles, à fournir aux 28 sites
d’assemblage répertoriés en Espagne, au Portugal et en France, soit à trois jours de
navigation du Maroc.
C’est justement ce qui fait la force de l’offre marocaine dans un marché où les
donneurs d’ordre de rang mondial comptent aussi optimiser leurs achats dans un
contexte international de renchérissement des coûts de main d’œuvre et de matières
premières. L’enjeu pour le Royaume est de se positionner en tant que site compétitif.
Mais l’argument en faveur du Maroc réside dans la future montée en puissance en
termes de capacité de production: 100.000 à 120.000 voitures pour Somaca, 200.000
unités vers 2011 pour démarrer chez Renault-Nissan.
Le site de l’Alliance Renault-Nissan passera à partir de 2012 à 400.000 voitures (avec
la déclinaison de 4 modèles). En tout et pour tout, le Maroc offrira un potentiel de
500.000 véhicules par an dès 2014. Ce qui se traduira par 30.000 emplois chez les
6
« Conjoncture » n°900, janvier 2009, page : 23.

23. 1
équipementiers et plus de 60.000 indirects dans la région de Tanger. Sans oublier les
transferts de technologies et les synergies à déployer.7
Electronique : forte concurrence asiatique
Le secteur de l’électronique n’est pas en reste. Cette filière propose également aux
investisseurs un package, qui comporte l’ensemble des facteurs de compétitivité dont
notamment un mécanisme de promotion de l’investissement et une aide à la formation
des ressources humaines mais aussi un pôle de compétence. Un site dédié, qui sera
localisé du côté de Tanger Free Zone. Dans dix ans, pas moins de 5 milliards de dhs de
chiffre d’affaires additionnel et la création de 11.000 emplois sont attendus. Le
problème qui se pose concerne l’électronique de masse (télévisions, téléphones
cellulaires...), qui doit faire face au mouvement de délocalisation vers l’Asie qui
semble aujourd’hui être difficile à réviser.8
Mais cela ne semble pas décourager le Maroc qui veut se positionner sur les
composants plus sophistiqués, notamment ceux servant aux appareillages embarqués
pour l’aviation et l’automobile, et l’électronique à usage médical, ou encore celle
destinée à la défense.
Agroalimentaire : deux nouveaux agropoles
Au-delà de ces quatre métiers mondiaux, le programme mise également sur les métiers
classiques du Maroc, mais qui sont appelés à se développer fortement dans les années
à venir. Il s’agit du textile-habillement et de l’agroalimentaire qui figure aux premiers
rangs des secteurs exportateurs de l’économie marocaine. «Le secteur du textile est le
premier à avoir signé son programme Emergence avec l’Etat. Un programme qui
s’articule autour de quatre axes stratégiques, notamment l’intégration ciblée, la
réactivité et service, la compétitivité et adaptation de l’offre ainsi que la promotion
ciblée et diversification des marchés. La mise en œuvre de ce programme se poursuit
7
« Conjoncture » n°900, janvier 2009, page : 26.
8
IDEM

24. 1
conformément aux objectifs et aux échéances prévues», précise le secrétaire général du
ministère de l’Industrie et du commerce.
«Concernant le secteur agro-alimentaire, deux agropoles sont en cours de
développement à Fès et à Berkane et la stratégie vise le développement de l’agro-
industrie, en cohérence avec la stratégie Maroc Vert lancée par le département de
l’Agriculture». Deux autres pôles (dans le Gharb et le Souss Massa Draâ) devront
compléter ensuite l’ossature, d’après une source proche de la Fédération des industries
de la conserve et des produits alimentaires (Ficopam).
En effet, cette association professionnelle planche sur un projet de mise en place d’un
« pôle compétitivité» pour la filière des conserves végétales à Marrakech.
Une initiative a été lancée dans ce sens. Mais ce pôle de compétitivité n’a pas démarré.
Un autre pôle est également prévu pour la conserve de poisson à Agadir. Il réunira tous
les acteurs concernés par cette activité (producteurs, exportateurs, transporteurs,
banquiers et pépiniéristes) qui travailleront ensemble pour trouver les solutions
adéquates pouvant garantir une compétitivité à ces deux filières.
D’après de plusieurs opérateurs économiques, les pôles agricoles restent les maillons
faibles de toute cette stratégie de relance économique. En effet, si des filières ont été
identifiées, rien n’a été fait encore et le récent plan Vert du Maroc est encore à l’état de
projet. La spécificité du secteur de l’agro-industrie, c’est de se trouver sous la tutelle
du ministère de l’Agriculture. Alors que le plan Emergence est porté par le ministère
de l’Industrie, du commerce et des nouvelles technologies.
«Les vrais problèmes de l’agro-industrie se trouvent à l’amont du secteur, à savoir
l’agriculture. C’est pour cela que le plan Maroc Vert a été lancé. Maroc Vert est l’une
des solutions du secteur de l’agro-industrie que le Maroc a choisi comme l’un de ses
métiers mondiaux. Il faut au moins cinq années pour profiter des résultats du Maroc
Vert. Ceci à condition que l’exécution de ce projet démarre dès à présent. Or, au jour
d’aujourd’hui, rien n’a été entrepris dans ce sens», lance Hassan Debbarh, président
de la FICOPAM.

25. 1
On constate alors que le Maroc est arrivé à renforcer sa compétitivité à travers la
politique des pôles de compétitivité établie dans les différentes régions du pays et
concernant les métiers principaux du pays.
CONCLUSION :
La richesse constitue un impératif de survie pour toutes les organisations, en même
temps qu’un objectif primordial qu’il faut atteindre à tout prix. Les entreprises, dans le

26. 1
cadre de leurs activités, créent de la valeur. Cette dernière est constituée de l’ensemble
des biens et services dont dispose l’économie, et fait objet d’une répartition entre un
ensemble d’acteurs ou parties prenantes.
Les pôles de compétitivité constituent un cadre parfait entièrement dédié à la création
de richesse. Ils offrent un cadre efficace pour dégager une meilleure valeur de la part
des entreprises, et permettre à tous les partenaires d’en tirer profit.
Sur notre territoire, on a commencé à sentir les effets positifs de ces pôles et ceci
apparait clairement dans le nombre d’entreprises crées et celles en cours de création et
d’installation sur les zones qui leur sont réservés, le nombre d’emplois crées et celui
des salariés en formation pour intégrer prochainement les différents pôles et aussi une
panoplie de produits crées et offerts aux différents marchés mondiaux, on peut dire que
le Maroc a fait un grand pas dans le développement de son économie et dans le
renforcement de la compétitivité de ces entreprises qui est de plus en plus rude.
BIBLIOGRAPHIE :

27. 1
BRILMAN J., HERARD J. : « les meilleurs pratiques de management : dans
le nouveau contexte économique mondial », Editions d’Organisation, 2006.
BRODIER P-L : « la valeur ajoutée directe, une approche de la gestion
fondée sur la distinction entre société et entreprise », Editions Addival, 2001.
JOFFRE P., SIMON Y. : « encyclopédie de gestion », Edition Economica, 2005.
INGHAM M., « management stratégique et compétitivité », Edition
DEBOECK University, 2004.
TELLER R., HOARAU C. : « création de valeur et management de
l’entreprise », Edition Vuibert, 2001.
Circulaire du premier ministre n°9/2007, relative à la mise en œuvre de l’offre
offshoring Maroc.
REVUES :
« CONJONCTURE », N° 900, Janvier 2009, dossier « Pôles de compétitivité
au Maroc Où et comment ?
WEBOGRAPHIE :
http://www.e-picardie.net/fichiers/rapport_diact_SPL_PME_PC.pdf
http://www.competitivite.gouv.fr/spip.php?rubrique39
http://www.lavieeco.com/economie/13557-plan-maroc-vert-un-bilan-plus-
quhonorable-pour-la-premiere-annee.html

28. 1