1. Branding INSIDE OUT
Las marcas se crean
desde dentro y se
expanden fuera de la
organización
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2. El reto :
Employee Brand Engagement
Si las marcas tienen dificultades para trasmitir su
cultura y sus valores a los empleados difícilmente los
empleados podrán proveerlo a los consumidores.

3. Se ha de gestionar una nueva cultura de
co-pertenencia para implicar y
comprometer a los empleados ante el
nuevo panorama.
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4. El engagement es :
“un estado mental positivo, de realización,
relacionado con el trabajo, que se caracteriza
por el vigor, la dedicación y la absorción”
El Engagement en el Trabajo
Marisa Salanova y Wilmar Schaufeli
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5. El brand engagement significa:
o Un alto nivel de compromiso e implicación de un empleado
con la marca.
o el máximo rendimiento del individuo en su labor
profesional .
o Un alto conocimiento e interés del contexto para maximizar
el beneficio de la organización.
o Un comportamiento positivo y pro-activo hacia la cultura de
la empresa.
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6. Drivers del brand engagement
Se basa en una relación two-way entre el empleado y
la organización, una conexión basada en el dar y
recibir
Estudios han establecido los factores críticos que
afectan el Employee Engagement son:
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7. Drivers del brand engagement
Comunicación
o La marca ha de ser honesta, directa y oportuna cuando comunica a
sus empleados. Es la única forma para construir la confianza y la
credibilidad de la marca y de la compañía como un todo.
o La interacción ha de ser ascendente y descendente en la
jerarquía de la empresa con un uso adecuado de los canales
de comunicación de la organización.
o Involucrar al capital humano en las decisiones de tal forma
que puedan expresar su opinión y ser escuchados por sus
superiores permite es un indicador de un nivel de
engagement muy elevado.
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8. Ventajas del brand engagement :
o Los empleados se convierten en los advocate de la compañía y sus productos
siendo un driver de éxito en el negocio
o Los empleados rinden más y están más motivados
o Existe una conexión significante entre el employee engagement y la
rentabilidad.
o Crean una conexión emocional con la compañía que impacta e su actitud hacia
los clientes mejorando la satisfacción de los clientes
o Construyen compromiso, alineación con las estrategias y objetivos de la
organización
o Fomentan un sentimiento de lealtad en un entorno competitivo.
o Provee un alto nivel de energía en el entorno laboral
o Empujan el crecimiento en el negocio
o Hace que los empleados sean brand ambassadors efectivos de la compañía.
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9. Dos perspectivas
• Dinamización a través de
herramientas 2.0
• Metodologías de evaluación,
diagnostico y diseño estratégico a
partir de los métodos de estudio de
clima
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10. STARBUCKS

11. Starbucks
La experiencia Starbucks se compone por mucho más que un
buen café o un sitio privilegiado, es también recibir un buen
trato de los empleados (que los llaman socios), la simpatía que
muestran, por ejemplo, al recordar al cliente que puede
escoger leche desnatada.
Para ello Starbucks tiene una importante política de recursos
humanos basada en la formación y la motivación.
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12. Herramientas de engagement
Compromiso con las políticas sociales
o Ha sido galardonada como una de las mejores empresas
donde trabajar.
o Cada nuevo empleado que ingresa a esta compañía es
sometido a un proceso de entrenamiento que dura 24 hrs.,
se les ofrecen numerosos beneficios extras como por
ejemplo café gratis para la semana, salud, 2 días libres
extras durante el año, etc. Además se les permite ser
agentes activos de cambio, dar sus opiniones e ideas.
Plataformas digitales de relación y engagement
o My Partner Career
o My Starbucks Story
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13. 13
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14. >> My Partner Career
Comunidad cerrada para los empleados que permite:
Gestionar un perfil profesional propio para relacionarse con
otros compañeros y poder ser aconsejados y recomendados.
Espacio para intercambiar información acerca de
oportunidades profesionales (Interships, movilidad), dudas
sobre los productos o asesoramiento profesional a través de
blogs, foros, agenda de eventos y un wiki de Starbucks.
Bolsa de trabajo y notificación de trabajos según perfil.
Recursos para el desarrollo profesional, como esquemas de
departamento (org charts), vías de desarrollo personal según
especialidad, etc.
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15. >> My Starbucks Story
Plataforma abierta de vídeo sharing donde los empleados
(socios) son motivados a colgar vídeos sobre como su trabajo
en Starbucks a afectado a su vida.
Esta plataforma muestra la parte más humana y más
impactante de Starbucks a través de historias reales que
convierte a los empleados en verdaderos embajadores de la
marca.
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16. VIRGIN MEDIA

17. Virgin Media
Empresa de servicios de telecomunicaciones nacida de la
fusión de dos compañías de cable independientes. Opera en
UK ofreciendo un servicio conjunto de televisión, Internet,
telefonía móvil y teléfono fijo.
Virgin Media, que forma parte del grupo Virgin, se describen
como una empresa diferente que busca sorprender. Sus
valores se resumen en coraje, libertad, dinamismo, humanidad
y diversión. Valores que no solo quieren transmitir a sus
clientes, sino también sus empleados. Como ellos mismos
dicen “trabajadores contentos es igual a clientes contentos”.
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18. Herramientas de engagement
Compromiso con las políticas sociales
Estructura y organización empresarial
o Dentro de la organización tienen personas responsables del engagement con el
trabajador, la figura del Head of People Engagement.
o ‘Voice Forums’: se celebra cada 8 semanas para aunar los representantes locales del
employee engagement para construir nuevas iniciativas.
o Organización del programa ‘Lead the Revolution’ donde 1.200 empleados se
encierran 3 días para entender la cultura y comportamiento colectivo para fomentar
ideas que provoquen cambios en sus áreas.
Plataformas de diálogo con los trabajadores.
o Intranet: centralización de los mensajes del equipo directivo y herramientas de
diálogo a través de chats para que cualquier empleado pueda aportar su feedback.
o Realización de una encuesta a todos los trabajadores para evaluar los sentimientos y
dificultades que afrontan.
Fomento de la motivación y del desarrollo del talento
o Cada empleado sigue el proceso 'Your Story‘ que asegura a cada trabajador una
visión clara de sus objetivos anuales que son revisados cada 6 meses.
o Desarrollo de la plataforma web cerrada ‘Springboard’ para el soporte y la
formación de los empleados.
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20. LA EVOLUCIÓN DE UN ESTUDIO DE CLIMA :
modelo de investigación para estrategias de
Brand engagement

21. Enfoque Metodológico
¿Qué supone avanzar desde una evaluación periódica del
clima
hacia la configuración de un plan de acción global?
Plan de
Evaluación periódica
Acción Global
Dar valor
Comprender el
Medir en el …: Focalizar el análisis empresarial a las Establecer las bases
significado de las
en áreas o aspectos respuestas, y de un plan de
Evaluar avances y valoraciones y
de interés correlacionarlas con acción global para
analizar diferencias profundizar en las
estratégico los la mejora del clima
mismas
comportamientos
VALORIZACIÓN
MEDICIÓN PROFUNDIZACIÓN FOCALIZACIÓN ESTRATEGIAS
OPERATIVA
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22. Enfoque Metodológico
VALORIZACIÓN
MEDICIÓN PROFUNDIZACIÓN FOCALIZACIÓN ESTRATEGIAS
OPERATIVA
Dar valor
Comprender el
Medir en el …: Focalizar el análisis empresarial a las Establecer las bases
significado de las
en áreas o aspectos respuestas, y de un plan de
Evaluar avances y valoraciones y
de interés correlacionarlas con acción global para
analizar diferencias profundizar en las
estratégico los la mejora del clima
mismas
comportamientos
 Estudio cualitativo (1)  Estudio cualitativo (2)  Análisis especiales y
 Pretest del - Alta dirección mejores prácticas  Benchmarking  Plan de Acción Global
cuestionario - Empleados  “Sensors” (piloto)  Elaboración de  Acompañamiento en
 Encuestación …  Análisis “Conjoint”  Cualitativos de apoyo modelos predictivos la puesta en marcha
 Elaboración de  Orientación de la de acción-reacción del Plan de Acción
 Análisis multivariables
informes generales. comunicación interna
(1) y (2): Se refiere al estudio cualitativo inicial
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23. Enfoque Metodológico
La primera fase, y a la vez objetivo central del estudio de
MEDICIÓN clima …, es la medición de la satisfacción interna de los
empleados en los tres grandes objetivos.
Implantación del proceso
Atributos de clima Percepción de mejora
de gestión del clima
Medir en el …:
Evaluar avances y
analizar diferencias
Para, en función de los resultados obtenidos:
o Actualizar el diagnóstico general.
 Estudio cualitativo (1)
o Evaluar avances.
 Pretest del o Analizar la evolución.
cuestionario
 Encuestación … o Etc.
 Elaboración de
informes
Y hacerlo para todas las unidades de negocio o áreas
relevantes de la compañía. Se trataría, por tanto, de
disponer de un termómetro de situación y de identificar
los principales puntos fuertes y débiles en relación al
clima.
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24. E Enfoque Metodológico
PROFUNDIZACIÓN Además de medir, es también muy importante comprender los resultados y
ubicarlos en un contexto estratégico.
Identificar vías de
Analizar las causas
corrección u
que lo determinan
Comprender el
optimización
significado de las
valoraciones y
profundizar en las El estudio cualitativo debe ser, además de una base para el diseño del cuestionario,
mismas
un arsenal de diagnóstico e interpretación que permita conocer nuestros rasgos de
identidad, los ejes que configuran el clima actual, la arquitectura que equilibra la
satisfacción con el orgullo de pertenencia y otros muchos factores.
 Estudio cualitativo (2)
- Alta dirección También será objeto de esta fase, la priorización de los diferentes factores que
- Empleados inciden en la satisfacción en el trabajo: Saber cuáles son los factores más
 Análisis “Conjoint” importantes y cómo se construye la empresa ideal para las diferentes tipologías de
 Análisis multivariables
generales.
trabajadores.
Como apoyo a la interpretación se realizarán varios análisis multivariables: Análisis
de tipologías, Análisis de importancia de atributos (pirámides), etc.
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25. Enfoque Metodológico
El tercer momento o fase del proceso estratégico de clima es la focalización en
FOCALIZACIÓN
determinados aspectos que requieran de una atención especial, tanto para comprenderlos
como para dimensionarlos específicamente.
Incluiríamos como trabajos dentro de esta fase de focalización:
Focalizar el análisis Los informes especiales
en áreas o aspectos
de interés o La elaboración de informes especiales.
estratégico
o Ampliación o aclaración de los informes elaborados.
o Análisis especiales de algún factor.
 Análisis especiales y o El análisis de mejores prácticas.
mejores prácticas
 “Sensors” (piloto) o La comparación de los resultados de la encuesta de clima con otros similares
 Cualitativos de apoyo (Ej. FQM).
 Orientación de la
comunicación interna o La profundización cualitativa sobre aspectos clave a través de la metodología
“Sensor”.
o Y cualitativos puntuales que pudieran requerirse.
En definitiva, proporcionar un tratamiento especial en aquellos aspectos que no estén
suficientemente cubiertos con el tratamiento general.
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26. E Enfoque Metodológico (cont. 5)
VALORIZACIÓN
OPERATIVA
Una vez finalizadas las tres primeras fases del
proceso de evaluación y diagnóstico, se daría un
paso más para cubrir dos frentes desde una
Dar valor óptica empresarial y de gestión.
empresarial a las
respuestas, y oEl benchmarking. Para analizar
correlacionarlas con
los comparativamente los resultados de clima
comportamientos
respecto de las grandes empresas
españolas: ¿Qué valor tienen nuestros
resultados?
 Benchmarking
 Elaboración de oLos modelos predictivos:
modelos predictivos
de acción-reacción o Se trataría de crear modelos para evaluar cómo
impacta el clima en los comportamientos y, en
dirección contraria, cómo afectan las
situaciones reales al clima. Se trataría de dar un
nuevo enfoque y estimar qué valor empresarial
tiene el clima.
VALOR EMPRESARIAL DEL CLIMA
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27. E Enfoque Metodológico
ESTRATEGIAS Esta fase tiene como objetivo trasladar todo
el conocimiento logrado a programas
concretos de mejora proponiendo además
Establecer las bases
de un plan de
acción global para la
un sistema de trabajo que asegure el avance.
mejora del clima
El proceso de evaluación es el punto de
partida dentro de un proceso más largo y
 Plan de Acción Global complejo, que es la mejora de los
 Acompañamiento en
la puesta en marcha
del Plan de Acción
indicadores de clima, tanto a nivel general,
como en cada unidad.
ACCIONES PARA MEJORAR Y UN SISTEMA QUE PERMITA IMPLANTARLAS CON
ÉXITO
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