O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Prinsip-prinsip Pemasaran Bab 7 - Strategi Pemasaran yang Digerakkan oleh Pelanggan

2.762 visualizações

Publicada em

Kajian Awal Konsep Bab 7 Philip Kotler & Gary Armstrong. 2008. Prinsip-prinsip Pemasaran, Edisi 12. Penerbit Erlangga : Jakarta

Publicada em: Marketing
  • Seja o primeiro a comentar

Prinsip-prinsip Pemasaran Bab 7 - Strategi Pemasaran yang Digerakkan oleh Pelanggan

  1. 1. BAB 7 Strategi Pemasaran yang Digerakkan oleh Pelanggan Menciptakan Nilai bagi Pelanggan Sasaran Kajian Awal Konsep ejauh ini, Anda telah mempelajari arti pemasaran dan pentingnya memahami konsumen. Dengan berbekal pengalaman tersebut, sekarang Anda siap menggali strategi dan taktik pemasaran secara lebih dalam. Bab ini membicarakan lebih jauh tentang keputusan strategi kunci pemasaran yang digerakkan oleh pelanggan – bagaimana membagi pasar menjadi kelompok pelanggan yang berarti (segmentation), memilih kelompok pelanggan yang akan dilayani (targeting), menciptakan penawaran pasar yang paling mampu melayani pelanggan sasaran (differentiation), dan memposisikan penawaran dalam pikiran konsumen (positioning). Kemudian, kita akan membicarakan sarana pemasaran taktis – Empat P – yang digunakan pemasar untuk menghidupkan semua strategi ini. Sebagai contoh pembuka segmentation, targeting¸ differentiation dan positioning bekerja, mari kita lihat Dunkin’ Donuts. Dunkin’ adalah sebuah rantai usaha kafe besar di AS Timur, mempunyai rencana ambisius untuk memperluas jangkauannya ke tingkat nasional, sejajar dengan Starbucks. Tetapi Dunkin’ bukan Starbucks. Bahkan, Dunkin tidak ingin menjadi Starbucks. Dunkin’ menargetkan jenis pelanggan yang sangat berbeda dengan proposisi nilai yang sangat berbeda pula. Minumlah secangkir kopi dan bacalah terus. ahun lalu, Dunkin’ Donuts membayar lusinan pelanggan setianya di Phoenix, Chicago, dan Charlotte, Carolina Utara, $100 seminggu untuk membeli kopi di Starbucks. Pada saat yang sama, rantai usaha kafe terkemuka ini membayar pelanggan Starbucks untuk melakukan hal sebaliknya. Ketika kemudian Dunkin’ menginterogasi kedua kelompok ini, Dunkin’ berkata bahwa kedua kelompok ini begitu terpolarisasi sehingga periset S T
  2. 2. perusahaan menyebut mereka sebagai “suku” – di mana masing-masing kelompok membenci segala sesuatu yang membuat suku lain setia kepada gerai kafe mereka. Penggemar Dunkin’ memandang Starbucks sebagai gerai yang suka pamer dan trendi, sementara pelanggan setia Starbucks memandang Dunkin’ sebagai kafe yang monoton dan tidak asli. “Saya tidak mengerti,” kata seorang pelanggan tetap Dunkin’ kepada periset setelah mengunjungi Starbucks. “Jika saya ingin duduk di sofa, saya akan tinggal di rumah.” William Rosenberg membuka gerai Dunkin’ Donuts yang pertama di Quincy, Massachusetts, pada tahun 1950. Penduduk sekitar singgah di gerainya setiap pagi untuk menikmati kopi dan donat segar. Rosenberg mulai mewaralabakan nama Dunkin’ Donuts, dan rantai usaha itu tumbuh dengan cepat di seluruh Midwest dan Southeast. Meskipun demikian, pada awal tahun 1990, Dunkin’ kehilangan penjualan makan pagi karena pelanggan beralih ke sandwich McDonald’s dan Burger King. Starbucks dan kafe mewah lainnya mulai tumbuh, membawa persaingan baru. Penjualan tergelincir ketika perusahaan mempertahankan strateginya untuk menjual donat bertabur gula dalam porsi selusin. Meskipun demikian, pada pertengahan tahun 1990-an, Dunkin’ mengubah fokusnya dari donat menjadi kopi dengan harapan bahwa mempromosikan produk yang lebih sering dikonsumsi akan menggerakkan lalu lintas gerai. Dorongan untuk kopi berhasil – kini kopi meliputi 62% dari penjualan. Dan penjualan Dunkin’ tumbuh pada angka dua digit, dengan laba sampai 35% selama dua tahun terakhir. Berdasarkan kesuksesan terbarunya ini, sekarang Dunkin’ mempunyai rencana ambisius untuk memperluas jangkauannya ke tingkat nasional, sejajar dengan Starbucks, rantai usaha kafe terbesar di AS. Selama tiga tahun berikutnya, Dunkin’ berencana memperbaiki hampir 5.000 gerainya di AS dan meningkatkan jumlah itu sampai tiga kali lipat dalam waktu kurang dari 15 tahun. Tetapi Dunkin’ bukan Starbucks. Bahkan, Dunkin’ tidak ingin menjadi Starbucks. Agar sukses, Dunkin’ harus mempunyai visi jelasnya sendiri tentang pelanggan mana yang ingin dilayaninya (apa segmentation dan targetingnya) dan bagaimana (apa positioning atau proposisi nilainya). Dunkin’ dan Starbucks menargetkan pelanggan yang sangat berbeda, yang menginginkan hal yang berbeda dari gerai kafe favorit mereka. Starbucks diposisikan dengan kuat sebagai semacam “tempat ketiga” berkelas tinggi – di luar rumah dan kantor – dilengkapi sofa, musik berkelas, akses internet nirkabel, dan dinding bercorak seni. Dunkin’ diposisikan untuk kelas “semua orang” yang lebih rendah. Dengan perbaikan yang dilakukannya, Dunkin’ berencana menaikkan kelasnya – sedikit tetapi tidak terlalu jauh – untuk menyatakan kembali dirinya sebagai merek alternatif gerai kopi khusus dan rantai makanan siap saji yang berlayanan cepat tetapi menarik. Prototipe gerai Dunkin’ di Euclid, Ohio, di luar Cleveland, menampilkan bar kafe melingkar berlapis granit, di mana para karyawan membuat minuman espresso tepat di depan pelanggan. Pastry terbuka berisi krim yoghurt dan buah segar, dan
  3. 3. iringan musik pop lembut dikumandangkan. Tetapi Dunkin’ membangun dirinya untuk memberikan harga murah kepada pelanggan kelas pekerja. Sedikit meninggikan kelas tanpa meninggalkan basis pelanggan ini terbukti sulit. Tidak akan ada sofa di gerai baru. Dan Dunkin’ mengubah nama sandwich panas barunya menjadi “isi yang dilelehkan” (stuffed melt) setelah pelanggan mengeluh bahwa menyebut sandwich itu sebagai “panini” merupakan hal yang terlalu mewah. “Kami berjalan di jalur (yang baik) itu,” kata Regina Lewis, Wakil Presiden Dunkin’ untuk pandangan konsumen. “Satu hal tentang suku Dunkin’ adalah, mereka melihat melalui publisitas.” Riset Dunkin’ menunjukkan bahwa meskipun pelanggan setia Dunkin’ menginginkan gerai yang lebih nyaman, mereka bingung dan merasa asing oleh atmosfer Starbucks. Mereka mengeluh bahwa kerumunan pengguna laptop itu membuat mereka sulit mendapatkan tempat duduk. Mereka tidak menyukai istilah Starbucks seperti “tall”, “grande”, dan “venti” untuk porsi kecil, sedang, dan besar. Dan mereka tidak dapat memahami mengapa seseorang bersedia membayar $4 untuk secangkir kopi. “Mereka hampir mirip sekelompok orang Mars yang berbicara tentang orang Bumi,” kata seorang eksekutif dari agen periklanan Dunkin’. Seorang pelanggan berkata kepada periset bahwa singgah di Starbucks serasa “merayakan Natal dengan orang yang tidak Anda kenal.” Pelanggan Starbucks yang dibayar Dunkin’ untuk bertukar tempat juga tidak merasa nyaman dengan gerai Dunkin’. “Pelanggan Starbucks tidak tahan karena merasa mereka tidak spesial lagi,” kata seorang eksekutif periklanan. Pendapat yang bertentangan seperti itu tidaklah mengejutkan, mengingat perbedaan antara pelanggan kedua toko. Sekitar 45% pelanggan Dunkin’ Donuts mempunyai pendapatan rumah tangga tahunan antara $45.000 sampai $100.000 per tahun. Dengan sekitar 30% pelanggan mempunyai pendapatan kurang dari $45.000 dan 25% pelanggan memperoleh pendapatan lebih dari $100.000. Pelanggan Dunkin’ mencakup pekerja kerah biru dan putih lintas usia, ras, dan demografi pendapatan. Sebaliknya, Starbucks menargetkan kelompok dengan tingkat pendapatan yang lebih tinggi dan kalangan yang lebih profesional. Tetapi periset Dunkin’ menyimpulkan bahwa bukan pendapatan yang memisahkan kedua kelompok itu, di mana idealnya: anggota suku Dunkin’ ingin menjadi bagian dari kerumunan orang, sementara anggota suku Starbucks ingin berdiri sendiri sebagai individu. “Suku Starbucks mencari sesuatu yang membuat mereka merasa lebih penting,” kata Wakil Presiden Dunkin’ Lewis. Anggota suku Dunkin’ Donuts “tidak ingin menjadi lebih penting daripada diri mereka apa adanya.” Berdasarkan penemuan semacam itu, eksekutif Dunkin’ telah membuat banyak keputusan perancangan ulang lusinan gerainya, besar dan kecil, mulai dari lokasi penempatan mesin espresso sampai berapa banyak corak warna oranye dan merah muda yang menjadi tanda Dunkin’ untuk menampilkan produknya yang baru dipanggang. Meja laminasi persegi disingkirkan, digantikan
  4. 4. oleh permukaan meja bundar berlapis granit imitasi dan kursi yang anggun. Dunkin’ memoles dinding gerainya dengan warna coklat espresso dan mengurangi nuansa warna merah muda dan oranye. Eksekutif mempertimbangkan tetapi masih menunda pemasangan akses internet nirkabel karena pelanggan “tidak merasa tempat itu seperti Dunkin’ Donuts.” Para eksekutif senantiasa berdiskusi untuk menghilangkan kata “donuts” dari nama gerainya agar mencerminkan menu baru mereka yang semakin bervariasi. Untuk meraih pangsa pelanggan yang lebih besar, Dunkin’ sedang memperluas menunya di luar makan pagi dengan camilan berat yang dapat menggantikan makan siang, seperti smoothies dan roti kecil berisi daging. Gerai baru di Euclid ini menghasilkan penjualan tiga kali lipat penjualan gerai lain dalam daerah tersebut, sebagian besar karena pelanggan ingin membeli menu baru yang disajikan setelah jam 11 pagi untuk kue gourmet baru dan Dunkin’ Dawgs, hot dogs yang dibungkus adonan. Kelompok fokus menyukai roti tawar dan smoothies, tetapi menolak donat mini yang diisi dengan berbagai macam rasa. Pelanggan berkata “mereka sedang berada pada suatu waktu cocktail yang mewah,” kata Lewis, dan menganggap porsinya terlalu kecil. Stacey Stevens, penduduk Euclid berusia 34 tahun yang baru-baru ini mengunjungi gerai prototipe Dunkin’ yang baru, berkata bahwa ia melihat toko prototipe itu terasa berbeda dengan lokasi Dunkin’ lainnya. “Saya tidak ingat kalau ada begitu banyak musik,” katanya, ketika membeli selusin donat. “Saya suka di sini.” Ia berkata bahwa gerai itu terasa “lebih menghentak” daripada Starbucks. Seorang manajer gerai Euclid bahkan membujuk Richard Wandersleben untuk meningkatkan kelas minumannya dari biasa menjadi latte seharga $2,39 pada kunjungan baru-baru ini. Pensiunan pembuat perkakas dan cetakan berusia 73 tahun, yang minum sekitar tiga cangkir kopi setiap hari, berkata bahwa latte Dunkin Donuts cocok untuknya. “Latte ini lebih terasa krimnya daripada kopi biasa,” katanya. Dunkin’ tahu bahwa diperlukan waktu untuk menyegarkan citranya. Dan apa pun yang terjadi, Dunkin’ berencana mempertahankan kebutuhan dan selera suku Dunkin’. “Dunkin’ tidak mengejar orang-orang sombong di kafe Starbucks,” kata seorang analis, Dunkin’ “mengejar Joe biasa.” Proposisi nilai Dunkin’ dirangkum dengan baik dalam kampanye iklan barunya, yang menampilkan semboyan “America Runs on Dunkin”. Iklan itu memperlihatkan semua orang dari pekerja kantor dan konstruksi yang memperhatikan keluarga dan bergantung pada rantai usaha kafe ini untuk menemani mereka melalui hari-harinya. Kata salah satu iklan, “Di mana orang- orang menyelesaikan segala sesuatu setiap hari.” Saat ini perusahaan menyadari bahwa mereka tidak dapat memenuhi keinginan semua pembeli di pasar, atau setidaknya tidak bagai semua pembeli dengan cara yang sama. Jumlah pembeli juga terlalu banyak, terlalu luas, dan mempunyai kebutuhan dan praktek pembelian yang terlalu beragam. Lebih jauh lagi, perusahaan sendiri mempunyai kemampuan yang sangat beragam dalam melayani berbagai segmen pasar. Sebagai
  5. 5. gantinya, seperti Dunkin’ Donuts, perusahaan harus mengidentifikasi bagian pasar yang dapat dilayaninya dengan baik dan paling menguntungkan. Perusahaan harus merancang strategi pemasaran yang digerakkan pelanggan dan membangun hubungan yang benar dengan pelanggan yang tepat.

×