Мы уже отстаем Но еще можем догнать На основании ”Переписывая правила под цифровую эпоху” 2017 год Глобальные тренды HR от Deloitte

1. Цифровой
HR
Мы уже отстаем
Но еще можем догнать
Переведено на русский
искусственным
интеллектом под
контролем человека 

2. 2
• Bersin by Deloitte проводит исследования в области HR, чтобы помогать
лидерам делать бизнес эффективнее
• Исследования Bersin by Deloitte скачиваются в среднем каждую минуту в
течении рабочего дня
• Более 5000 компаний по всему миру используют исследования и консалтинг,
чтобы управлять своими стратегиями в области HR
На основании ”Переписывая правила под
цифровую эпоху” 2017 год Глобальные тренды HR
от Deloitte
* Original: “Rewriting the rules for the digital age” 2017 Deloitte Global Human Capital
Trends

3. 3
• Исследование 2017 началось прошлым летом
• Сотни компаний, академиков и практиков приняли участие
• В опрос вошли более чем 10,000 HR и бизнес лидеров
• 140 стран приняло участие в опросе
• Он показывает как лидеры подстраиваются под новые организационные модели, которые
отображают сетевую природу работы сегодня, инновационные HR платформы, программы
обучения и развития, управляемые искусственным интеллектом и стратегии управления опытом
сотрудников, которые считают сотрудников основой бизнеса
Об этом отчете

4. 4
• Мы живем во время четвертой индустриальной революции (Великий
Сдвиг)
• Изменения ускоряются
• Разрабатывается новый набор правил
• AI, мобильные платформы, сенсоры, системы социального
взаимодействия производят революцию в том, как мы живем, работаем и
общаемся
• Только 12 процентов из 500 крупнейших компаний начиная с 1955 года
остались в бизнесе
• Только за последний год, 26 процентов компаний покинули лист
• Более 50 лет прошло с момента как Мур сформулировал свой закон,
который заявил, что сила компьютеров будет удваиваться каждые 18-24
месяца. Поэтому мобильные технологии, AI, сенсоры и прочее оказывают
влияние на нашу жизнь все быстрее
То, что работало раньше, уже не работает

5. 5 Отставание бизнеса от технологий

6. 6 Возможности для HR

7. 7 3 стратегии для HR
1: лидер
инноваций
2: сервис дли
бизнеса
3:
аутсайдер

8. 8
• Сегодня требуется новый набор бизнес и цифровых навыков
• Компаниям следует фокусироваться сильнее на карьерных
стратегиях, мобильности талантов, организационных
экосистемах и сетях
• Они должны способствовать перерождению индивидуумов и
организаций
• Проблема не просто в том, что бы «переобучиться» или чуть
лучше планировать карьеры
• Компании должны посмотреть на лидерство, структуру,
разнообразие, технологии и опыт сотрудников новым взглядом
Новые правила

9. 9
• Гибкость играет центральную роль в организации будущего,
компании стремятся заменить иерархическую организацию
на сетевую, где команды наделены полномочиями
действовать (бирюзовая организация, холократия)
• Высокоэффективные компании управляются как сетевые
структуры, которые координируются через культуру,
информационные системы и мобильностью талантов
• Компании работают над перестройкой организации в целом,
в то время как многие еще только изучают новые модели
• Многие уже не просто разрабатывают, а внедряют эти
модели
• С такими изменениями меняется и фокус с «кто твой
начальник» на «кто твои коллеги»?
ТРЕНД 1. ОРГАНИЗАЦИЯ БУДУЩЕГО: УЖЕ
ПРИБЫВАЕТ ПРЯМО СЕЙЧАС

10. 10 Сетевые структуры

11. 11
Старые правила оргструктуры Новые правила оргструктуры
Организована для эффективности и продуктивности
Организована для обучения, инноваций и влияния на
потребителя
Компания рассматривается как иерархия с иерархическим
порядком принятия решений, чем выше, тем важнее
Компания рассматривается как гибкая сеть, которая
тим лидерами и движется на основании взаимодействия и
обмена знаниями
Структура, основанная на бизнес-функции с
лидерами и глобальными функциональными группами
Структура, основанная на работе и проектах, с командами,
ориентированными на продукты, клиентов и услуги
Карьерный рост вверх с большим количеством разных
Продвижение по многим направлениям, разнообразный
многофункциональные лидерские задания
Люди «становятся лидерами» через повышение
Люди «создают последователей», чтобы расти в своей
деятельности и влиянии
Управление через менеджмент Управление через координацию
Культура управляется страхом неудачи и восприятием других
Культура безопасности, изобилие и важность принятия
инноваций
Основывается на правилах Основывается на гайдах (Playbook)
Четко определены роли и названия должностей
Команды и обязанности четко определены, но роли и
должностей меняются регулярно
Основана на процессах Основана на проектах

12. 12
• Концепт карьеры возвращается к истокам, заставляя компании
создавать непрерывное обучение, позволяющее сотрудникам
очень быстро приобретать навыки в том виде, в котором им
удобнее всего
• Новые модели обучения бросают вызов идее статической
карьеры и отражают сокращение срока актуальности навыков,
важных для организации 21-го века
• Технологии обучения быстро меняются. Традиционные системы
управления обучением в настоящее время дополнены и
заменены широкий спектр новых технологий для курирования
контента, доставки, распределения видео и мобильного
использования.
• Компании во всем мире с трудом справляются с желаниями
ТРЕНД 2. КАРЬЕРЫ И ОБУЧЕНИЕ:
В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ,
ВСЕГДА

13. 13 Меняющийся характер карьеры

14. 14
Старые правила карьеры и развития Новые правила карьеры и развития
Сотрудникам говорят, чему учиться их менеджеры
модель карьеры
Сотрудники решают, что изучать, исходя из потребностей их
команды и индивидуальных целей карьеры
Карьера идет по принципу «расти или уходи» Карьера развиваеться в любом направлении
Менеджеры направляют карьеру для людей
Люди находят направление своей карьеры с помощью
других
Отдел обучения и развития управляет развитием
Отдел обучения и развития курирует развитие и создает
опыт обучения
Люди учатся в классе, а иногда и в Интернете
Люди учатся все время, в микро-обучении, курсах, классах и
группах
Корпоративный университет является учебным
центром
Корпоративный университет - это «корпоративное
объединяющее лидеров и межфункциональные группы
Технология обучения ориентирована на
каталог курсов
Обучающие технологии создают постоянный, совместный,
курируемый опыт обучения
Учебный контент предоставляется L&D и
Учебный контент предоставляется всеми сотрудниками
организации и курируется сотрудниками, а также HR
Полномочия предоставляются университетами и
аккредитованными учреждениями; Навыки
сертифицируются только через учетные данные
Учетные данные предоставляются в виде «несвязанных
данных», когда люди получают сертификаты разными

15. 15• Дефицит талантов и навыков уже повсюду.
• Сотрудники хотят уже других карьерных моделей.
• Технология и инновации (включая когнитивный, искусственный интеллект,
социальное сотрудничество, совместное пользование и crowd-технологии)
перестраивают рабочую силу.
• Ведущие компании пользуются возможностями открытой экономики и
инновациями для использования талантов внутри компании и вне ее.
• В сегодняшнем прозрачном цифровом мире бренд работодателя компании
должен быть как очень заметным, так и привлекательным, потому что
кандидаты сейчас часто находят работодателя, а не наоборот.
• Чтобы усилить этот интерес, компании интенсивно управляют своим
брендом работодателя, который может «притягивать» к ним кандидатов.
• Одним из основных факторов является employee experience (счастье
сотрудника), которое требует высокого уровня вовлеченности и сильных
возможностей карьерного роста.
TREND 3. НАЙМ ПЕРСОНАЛА:
ПРИХОДИТ КОГНИТИВНЫЙ РЕКРУТЕР

16. 16 Старые правила рекрутинга Новые правила рекрутинга
Рекрутеры использовали интернет-инструменты для
поиска кандидатов
Рекрутеры постоянно расширяют свое использование
медиа-сайтов для поиска, включая Twitter, Facebook, Glassdoor,
Pinterest и Quora, в дополнение к LinkedIn
Бренд работодателя рассматривается как
стратегия
Бренд занятости имеет полную стратегию, охватывая все
пулы кандидатов и каналы
Рекрутеры управляют процессом рекрутинга
Рекрутеры сотрудничают с менеджерами по найму на
всего процесса поиска, используя их сети, культурные
критерии успеха.
Должностные инструкции сообщают, что организация
требует от потенциального сотрудника
Описание вакансии сосредоточено на потребностях кандидатов -
тактике, которая дает в три раза больше качественных
Applicant tracking system (ATS) – единственная
для работы с кандидатами
Компании имеют технологические платформы для поиска
которые управляют поиском, видео-интервьюированием,
органищацией интервью, управлением отношениями с
процессом оформления на работу
Процессы рекрутинга основаны на эффективности,
продуктивности и скорости найма таким образом,
нужен компании
Процесс рекрутинга строится таким образом, чтобы в центре
сам кандидат и нанимающий менеджер и чтобы кандидат
самый лучший опыт взаимодействия с компанией

17. 17
• Сегодня компании изучают путь сотрудников (employee journeys), изучают потребности своих сотрудников и
используют net promote score (NPS), чтобы понять счастье сотрудников. Реорганизация рабочего места,
повышение благосостояния и системы повышения производительности труда становятся частью обязанностей
HR
• В цифровом мире с растущей прозрачностью и растущим влиянием Millennials сотрудники ожидают
продуктивного, интересного и приятного опыта работы.
• Вместо того, чтобы сосредоточивать внимание на вовлеченности сотрудников и культуре, организации
разрабатывают комплексный подход ко всему опыту сотрудников, объединяя все рабочее место, HR и методы
управления, которые влияют на людей на работе.
ТРЕНД 4. EMPLOYEE EXPERIENCE (СЧАСТЬЕ
СОТРУДНИКА): КУЛЬТУРА, ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И
ДАЖЕ БОЛЕЕ
• Новый рынок импульсных инструментов обратной связи, приложений для
wellness и фитнеса и интегрированных инструментов самообслуживания
сотрудников помогает отделам HR понять и улучшить этот опыт.
• Компании нуждаются в новом подходе, который основывается на
принципах культуры и взаимодействия, чтобы сосредоточиться на опыте
сотрудников в целом, учитывая, что все сотрудники, работающие над
удовлетворением, вовлечением, благополучием и синхронизацией
работников

18. 18
• Во-первых, многие компании еще не сделали опыт сотрудников одним из приоритетов для HR-
руководителей, часто делегируя эту проблему на ежегодный опрос о вовлеченности.
• Во-вторых, в то время как некоторые компании создали роль сотрудника по опыту работы на уровне
ТОП-менеджмента, большинство компаний не возложило ответственность на высшее руководство или
команду разработчиков за разработку и предоставление опыта сотрудников.
• В-третьих, сильные отделы кадров часто сталкиваются с трудностями в получении ресурсов,
необходимых для решения комплексного набора приоритетов, который варьируется от практики
управления до рабочего места, а также от бенефитов, а зачастую и культуры работы.
• В-четвертых, компаниям необходимо обновлять свои инструменты, чтобы вовлекать сотрудников на
постоянной основе (по крайней мере, с помощью импульсных опросов), чтобы помочь HR-командам, а
руководители линейных подразделений более полно понять, какие таланты они используют и чего они
ждут. Еще одним важным инструментом в этой работе является показатель net promoter score.
• В-пятых, многие компании по-прежнему сосредоточены на отдельных задачах повышения
эффективности сотрудников и еще не объединили дисциплины управления эффективностью,
постановки целей, разнообразия, включения, хорошего самочувствия, дизайна рабочего места и
руководства в интегрированную структуру.
Несколько факторов, усложняющих компаниям
фокусироваться на счастье сотрудников

19. 19 Ответы респондентов на вопросы, связанные с
счастьем сотрудника (employee experience)

20. 20 Факторы, влияющие на счастье сотрудника

21. 21
Старые правила управления Новые правила управления вовлеченностью
Счастье сотрудника замеряется раз в год
Счастье сотрудника определяется как целостный подход
рабочей жизни сотрудника, требующий постоянной
связи, действий и мониторинга
Культура - это тема на веб-сайте компании и,
возможно, на стене, но не измеряется или не
определяется через поведение
Компания использует инструменты и модели поведения
измерения, выравнивания и улучшения культуры в
изменений, слияний и поглощений и других крупных
инициатив
Компании имеют ряд руководителей HR по
обучению, вознаграждениям, привлечению и
другим службам HR
У компаний есть кто-то, кто несет ответственность за
опыт сотрудников, ориентированный на жизненный цикл
сотрудников (employee journeys), вовлечение и культуру
Компенсация, льготы и вознаграждения
управляются с упором на бенчмаркинг и
справедливость
Компенсация, льготы, вознаграждения и признание,
призванные улучшить жизнь людей и сбалансировать
финансовые и нефинансовые выгоды
Программы Wellness и Health направлены на
обеспечение безопасности и управление
расходами на страхование
Компании имеют интегрированную программу для
благополучия сотрудников, ориентированную на
семью и весь свой жизненный опыт и работу
Вознаграждения предназначены для выплаты
заработной платы, сверхурочных,
льгот и опционов на акции
Награды также включают в себя нефинансовые награды:
питание, отпуск, отпускную политику, фитнес и
оздоровительные программы
Самообслуживание сотрудников
как технологическая платформа, которая
выполнение HR-операций и отчетов
Платформа управления счастьем сотрудников
мобильна и включает в себя цифровые приложения,
предписывающие решения на основе жизненного цикла
сотрудника (employee journey) и текущие коммуникации,
которые поддерживают и вдохновляют сотрудников

22. 22
• В течение последних пяти лет компании экспериментировали с
новыми подходами управления эффективностью, которые
подчеркивают непрерывную обратную связь и коучинг,
уменьшая сосредоточенность на оценке. В этом году компании
выходят за рамки экспериментов, чтобы развернуть новые
модели в широких масштабах. Несмотря на то, что
инструменты HR-технологий еще не дошли до конца, новые
подходы к управлению производительностью работают, и они
повышают производительность и изменяют корпоративную
культуру
• Фокус сместился от разговоров о людях с разговорами с
людьми в открытых беседах.
ТРЕНД 5. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ:
ВЫИГРАШНАЯ КОМБИНАЦИЯ

23. 23
• Предоставление возможностей для достижения большей
социальной и прозрачной мобильности и цифровых
технологий. Многие новые поставщики теперь используют
мобильные приложения для определения целей и
производительности, которые позволяют партнерам
устанавливать, совместно использовать и совместно
использовать цели в Интернете.
• Обеспечение легкого отслеживания прогресса.
Инструменты для связывания целей, часто с
использованием модели «Цели и ключевые результаты»
(OKR), позволяют людям легко обновлять свои цели и
видеть, как другие продвигаются вперед.
• Обеспечение непрерывной обратной связи. Инструменты,
которые помогают сотрудникам поставлять или
запрашивать обратную связь, часто интегрированные с
почтовыми системами и другими инструментами повышения
производительности, обеспечивают непрерывные циклы
усовершенствований.
• Предоставление мгновенной информации. Периодические
опросы групп помогают менеджерам оценивать участие
команды и эффективность, которые затем используются
для оценки менеджеров. Регулярное участие или
«импульсные» опросы сотрудников свидетельствуют о том,
когда и почему некоторые команды неэффективны или
могут быть недовольны или разочарованы.
• Развертывание данных / аналитики. Большие инструменты
для работы с данными рассматривают производительность
в Интернете и направляют предложения менеджерам на
основе искусственного интеллекта для поощрения коучинга.
• Поддержка развития карьеры: инструменты могут
рекомендовать новые рабочие места и карьеру,
основываясь на внутреннем опыте работы с мобильностью
рабочей силы и его предыдущем успехе в компании.
• Простая интеграция: интеграция инструментов PM с
продуктами Slack, Outlook, Gmail и другими инструментами
повышения производительности, где люди проводят
большую часть своего времени, интегрирует PM в
повседневную работу.
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ТЕПЕРЬ ДАЕТ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

24. 24
Старые правила управления Новые правила управлению эффективностью
Оценка эффективности и постановка целей
происходит раз в год
Квартальные встречи или чаще для обсуждения статуса,
регулярный процесс постановки целей в виде открытого
совместного процесса
Обратная связь собирается руководителем в
года
Обратная связь собирается постоянно и легко доступна к
концу году (чаще всего через приложения и мобильные
инструменты)
Цели хранятся в тайне с фокусом на
индивидуальных достижениях
Цели делаются публичными и прозрачными с растущим
фокусом на командные достижения
Сотрудников оценивают их руководители Руководителей также оценивают их сотрудники
Сотрудников оценивают по бальной шкале
Сотрудников оценивают по качественной шкале,
применяются, но не являются обязательными
Уровень компенсации держится в секрете и
сфокусирован на равенстве, основывается на
рейтинге эффективности
Уровень компенсаций более прозрачен, чаще
сфокусирован на оплате за результат, нежели на
Менеджеры сфокусированы на оценке
эффективности
Менеджеры сфокусированы на коучинге и развитии
сотрудников
Один лидер оценивает каждого сотрудника в
качественном, основанном на мнении процессе
Многие участвуют в оценке эффективности сотрудника,
оценка основывается прежде всего на данных
Процесс видится участникам как бесполезная
времени
Процесс гибкий, более быстрый, непрерывный и проще

25. 25
• Организации требуют более гибких, разнообразных и
молодых лидеров, а также новых моделей лидерства,
которые используют «цифровой путь» для ведения бизнеса.
• В то время как индустрия развития лидерства продолжает
испытывать трудности, компании расширяют границы своих
традиционных иерархий лидерства, предоставляя новое
поколение лидеров, которые могут процветать в быстро
меняющейся сети.
ТРЕНД 6. ЛИДЕРСТВО СОВЕРШИЛО ПРОРЫВ:
РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ

26. 26 Лидерские способности, необходимые для успеха в
цифровом мире

27. 27
Старые правила лидерства Новые правила лидерства
Лидеры определяются и оцениваются на
основании опыта, срока владения и
эффективности бизнеса.
Лидеры оцениваются на ранних этапах своей карьеры
предмет гибкости, креативности и способности
руководить и связывать команды
Лидеры должны «заплатить свои взносы»,
проложить путь к лидерскому конвейеру
Лидеров выявляют на ранней стадии, им дана ранняя,
чрезмерная ответственность за тестирование и
навыков лидерства
Ожидается, что лидеры, знают, что делать, и
привносят суждения и опыт в новые задачи
бизнеса
Ожидается, что лидеры будут вводить новшества,
сотрудничать и использовать команды клиентов,
краудсорсинг и хакатоны для новых решений
Развитие лидерства сосредоточено на
обучении, коучинге и программах развития на
360 градусов
Развитие лидерства сосредоточено на культуре,
обмене знаниями, принятии риска и воздействии на
других
Лидеры оцениваются и развиваются на
поведения и стиля
Лидеры оцениваются и разрабатываются на основе
моделей мышления и способности решать проблемы
Лидеры развиваются посредством программ
обучения и профессионального развития
Лидеры развиваются с помощью моделирования,
решения проблем и реальных проектов
Разнообразие лидерства считается целью и
важным эталоном для измерения
Лидеров оценивают и обучают, чтобы понять
бессознательное предвзятое отношение, включение и
разнообразие в их роли
Лидерство считается трудной ролью и
неприкосновенной в организации
Лидерство считается той ролью, которую играют все;
каждого есть возможность стать лидером
Руководители возглавляют организации и
функции
Руководители возглавляют команды, проекты и сети
команд

28. 28
• Поскольку предприятие в целом становится цифровым, HR должен стать лидером в
цифровой организации.
• Это означает выход за рамки оцифровки платформ HR для разработки цифровых рабочих
мест и цифровых рабочих мест, а также развертывание технологий, которые меняют
принципы работы людей и то, как они соотносятся друг с другом на работе.
• Будучи рассмотренной в качестве вспомогательной функции, предоставляющей услуги
для сотрудников, HR в настоящее время просят помочь возглавить организации,
занимающиеся цифровыми преобразованиями во всем мире. Мы видим, что это
изменение происходит в трех областях:
• Цифровая рабочая сила: как организации могут внедрять новые методы управления
(которые мы называем «цифровыми ДНК»), культуру инноваций и совместного
использования, а также набор практических навыков, которые способствуют созданию новой
сетевой организации?
• Цифровое рабочее место: как организации могут проектировать рабочую среду, которая
обеспечивает производительность; Использует современные коммуникационные
инструменты (такие как Slack, Workplace by Facebook, Microsoft Teams и многие другие); И
способствует вовлечению, здоровью и целеустремленности?
• Цифровой HR: как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом
режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и
постоянно экспериментировать и внедрять инновации?
ТРЕНД 7. ЦИФРОВОЙ HR: ПЛАТФОРМЫ,
ЛЮДИ, И РАБОТА

29. 29
• Пересмотрите свою миссию: HR сегодня должен определить свою роль команды, которая
помогает менеджменту и сотрудникам быстро трансформироваться и адаптироваться к
цифровому мышлению.
• Модернизация базовой технологии: замена унаследованных систем интегрированной
облачной платформой для создания надежной цифровой инфраструктуры.
• Построить цифровую команду по управлению персоналом. Выделять команды для изучения
новых решений поставщиков и создания других, а также рассматривать решения AI для
улучшения предоставления услуг, рекрутинга и обучения.
• Организуйте кадровый учет в сети экспертных знаний с сильными деловыми партнерами:
переосмыслите свою организационную модель управления персоналом, чтобы
сосредоточить усилия на опыте сотрудников, аналитике, культуре и новом мире обучения.
• Сделайте инновации ключевой стратегией в рамках HR: заставлять себя изобретать и
внедрять инновации в практику каждого человека.
• Benchmark: Посетите другие компании, чтобы узнать, что они делают. HR-команды могут
привлекать внешних ораторов, присоединяться к программам членства в научных
исследованиях и постоянно искать новые идеи для стимулирования инноваций.
Начните с этого

30. 30
Старый HR Цифровой HR
HR-отделы сосредоточены на разработке
и «гармонизации» для создания стандартных
HR
HR-отделы фокусируются на оптимизации
труда сотрудников, вовлеченности, совместной работы и
карьерного роста
HR выбирает поставщика облачных решений и
внедряет методы «из коробки» для создания
масштаба
HR строит инновационные, специфичные для компании
программы, разрабатывает приложения и использует
платформу для масштабирования
HR-технологии сосредоточены на внедрении
систем и интегрированной аналитике с акцентом
«простоту использования»,
Команда HR-специалистов выходит за рамки ERP,
«цифровые возможности и мобильные приложения с
на« производительность на работе »
HR отделы сосредотачиваются на разработке
процессов и совершенствовании процессов
HR отделы используют AI, чаты, приложения и другие
передовые технологии для расширения и расширения
возможностей сотрудников
Кадровые программы рассчитаны на масштаб и
последовательность во всем мире
HR-программы ориентированы на сегменты сотрудников,
персоналий и конкретных групп, предоставляя им карты
путешествий, соответствующие их должностям и
HR сосредотачивается на «самообслуживании»
способе масштабирования услуг и поддержки
HR сосредотачивается на «содействии», чтобы помочь
получить работу, сделанную более эффективным и
продуктивным образом
HR создает «Портал самообслуживания
как технологическую платформу, которая
сотрудникам взаимодействие с HR
HR создает интегрированную «платформу для
с сотрудниками» с использованием цифровых
дерева потребносте, искусственного интеллекта и ботов
поддержки текущих потребностей сотрудников

31. 31
• Данные о людях на работе стали более важными, чем когда-
либо, но центр анализа людей изменился. Раньше
техническая дисциплина, принадлежащая специалистам в
области данных, теперь является деловой дисциплиной,
которая поддерживает все: от операций и управления до
рекрутинга и финансовых результатов.
• Появились инструменты прогнозной аналитики от многих
поставщиков HR-технологий, что позволяет анализировать
данные о наборе персонала, производительности,
мобильности сотрудников и других факторах
• В будущем технология аналитики будет обладать
способностью предоставлять персонализированные
рекомендации.
TREND 8. HR АНАЛИТИКА:
ПЕРЕСЧИТЫВАЕМ МАРШРУТ

32. 32
Старые правила аналитики Новые правила аналитики
Аналитика людей рассматривается как команда HR,
ориентированная на: продвинутую аналитику в HR
Аналитика людей рассматривается как команда бизнес-аналитики,
работает во всем бизнесе для достижения результатов в бизнесе
В аналитике основное внимание уделяется таким темам,
удержание, привлечение, обучение и набор персонала
Аналитика фокусируется на таких бизнес-проблемах, как
производительность продаж, эффективность рабочей силы, высокий
потенциал удержания, мошенничество, модели аварий и другие
оперативные потребности
Организация делает экономическое обоснование для
интеграции данных, качества и инструментов
Организация уже взяла на себя обязательства в отношении точных и
интегрированных данных и располагает инструментами и процессами
обеспечения качества и удобства анализа
Команда аналитиков обладает сильным пониманием
персонале
Команда аналитиков по людям понимает данные о персонале,
данные и данные о клиентах, а также имеет связи со всеми другими
аналитическими группами в компании.
Команда специалистов по анализу людских ресурсов живет
операциях по персоналу и «отчитывается перед HR-
или в функциональных областях
Команда аналитиков работает на высоком уровне, отчитывается
CHRO и служит бизнес-лидерам по всей компании.
Команда аналитиков - это небольшой набор технических
экспертов по управлению данными и статистическим
Команда аналитиков - многопрофильная команда, ориентированная
бизнес-консалтинг, визуальные коммуникации и решение проблем.
Аналитику людей доверяют профессорам в области
чей основной упор делается на разработку моделей и
данных
Аналитика людей - это консалтинговая функция, которая помогает
руководителям бизнеса решать проблемы
Люди аналитику сосредотачивают внимание на
Аналитики сосредотачиваются на всей рабочей силе, включая
заёмную рабочую силу
Команда аналитиков в значительной степени фокусируется
данных опроса о вовлеченности и счастье сотрудников и
культуре
Команда специалистов по анализу людей выходит за рамки
взаимодействия, чтобы понять подробные драйверы взаимодействия
строить модели культуры, чтобы понять, что движет рабочей силой

33. 33
• Честность, справедливость и включение в настоящее
время являются проблемами уровня CEO во всем мире.
Руководители больше не могут отказываться от стратегий
разнообразия для CHRO или главного сотрудника по
вопросам разнообразия.
• Новый фокус на отчетности, данных, прозрачности и
«разнообразии через процесс» стимулирует обучение
работе с бессознательным отношением на всех уровнях
бизнес-сообщества
ТРЕНД 9. РАЗНООБРАЗИЕ И ВКЛЮЧЕНИЕ:
ОТСТАВАНИЕ ОТ РЕАЛЬНОСТИ

34. 34
Старые правила равных возможностей Новые правила равных возможностей
Разнообразие рассматривается как цель
обусловленная соблюдением и приоритетами
бренда
Разнообразие и включение являются приоритетом на
генерального директора и «считаются важными на всех
уровнях управления»
Сбалансированность работы и жизни считается
проблемой для сотрудников, которым
управлять, при некоторой поддержке со стороны
организации
Баланс между работой и личной жизнью, семьей и
индивидуальным здоровьем - все это считается частью
общего опыта сотрудников
Компании измеряют разнообразие через
«демографический профиль» определенных
определяемых такими атрибутами, как пол,
национальность или возраст
Компании измеряют включение, разнообразие и
«предвзятости» во всех процессах найма, продвижения,
оплаты и других талантов
Разнообразие определяется гендерными,
и демографическими различиями
Разнообразие определяется в более широком контексте,
включая концепции «многообразия мышления», а также
людей с аутизмом и другими когнитивными различиями
Лидеров поощряют «за заслуги» и опыт
Лидеры поощряются за свои способности руководить
посредством "включения" сотрудников в работу
Разнообразие и включение - это программа
обучения, подготовки и обсуждения
Разнообразие и включение выходит за пределы
чтобы сосредоточиться на уходе от предубеждений
Компании регулярно сообщают о прогрессе в
по обеспечению разнообразия
Компании несут ответственность руководителей за
инклюзивной культуры, используя показатели для
их друг с другом

35. 35
• Робототехника, искусственный интеллект, сенсоры и когнитивные
вычисления стали обычным явлением, наряду с открытой
экономикой талантов.
• Компании больше не могут рассматривать свою рабочую силу в
качестве только сотрудников на своем балансе, но должны
включать в себя фрилансеров, работников «гигантской
экономики» и толпы.
• Эти работники, работающие на балансе и на счетах,
дополняются машинами и программным обеспечением. Вместе
эти тенденции приведут к реорганизации почти каждой работы, а
также к новому мышлению о планировании рабочей силы и
характере работы.
ТРЕНД 10. БУДУЩЕЕ РАБОТЫ:
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ РАБОЧАЯ СИЛА

36. 36
Старые правила рабочей силы Новые правила рабочей силы
Машины и искусственный интеллект берут на
работу (замену)
Рабочие места и задачи перерабатываются для
более важных человеческих навыков и дополняются
технологией (аугментацией)
Штатные сотрудники являются основным
таланта
Имеется целый ряд талантов, в том числе подрядчики,
временные сотрудники, толпы и конкурсы
Планирование рабочей силы сосредоточено на
полной рабочей силе и требованиях к
Основное внимание в планировании рабочей силы
на начало работы и анализа вариантов по нескольким
«рабочей силе» и технологиям
Работы относительно статичны с
требованиями к квалификации
Период устаревания навыков продолжает быстро
работа постоянно обновляется
Работа и карьерные лестницы являются основой
работы и рабочей силы.
Проекты, задания и дежурства являются строительными
блоками для работы; Карьеры - это портфели проектов и
Робототехника и когнитивные технологии - это
проекты ИТ
Интеграция людей и технологий является
многодисциплинарной задачей
Задача HR в автоматизации - сосредоточиться на
переменах и управлении персоналом
HR имеет стратегическую роль для облегчения и
перепроектирования рабочих мест и обучения
рабочей силы
Основными элементами работы являются
места», с формально разработанными
«должностными инструкциями»,
Основными элементами работы являются «задачи»,
«агрегируются в рабочие места и роли

37. 371. Провести анализ организационной сети, чтобы помочь компаниям изучить «кто разговаривает с
кем» и улучшить сотрудничество
2. Обучать сотрудников о том, как работает сетевая организация
3. Запустить сбор потребностей сотрудников в обучении, на основании которой сделать
программы обучения
4. Найти экспертов по важным навыкам внутри компании и сделать их тренерами на вебинарах
5. Расширить набор социальных инструментов рекрутинга (твиттер, glasdoor)
6. Разработка стратегии бренда работодателя для всей компании
7. Внедрение инструмента preboarding для улучшения опыта кандидата
8. Разработать NPS для различных видов деятельности в области HR (интервью, оценка событий
и т. Д.)
9. Переименовать отдел по работе с персоналом в отдел опыта сотрудников.
10. Купить мобильный импульсный инструмент для проведения регулярных микро-опросов
11. Обучение команды HR использованию подхода проектного мышления при разработке программ
12. Научить команду HR использовать персоналии в разработке программ
13. Изучить типы сотрудников
14. Организация роли «менеджер по работе с опытом сотрудников»
Советы для компании

38. 38
15.Переход к прозрачным целям (например, OKR Google)
16.Поиск решений AI для HR
17.Начать регулярную оценку менеджеров сотрудниками (например, как в Google)
18.Сделать политику по бонусам и зарплате прозрачными
19.Начать образовательную программу для неформальных лидеров на ранних стадиях
20.Организовать роль «цифрового HR-менеджера» для поиска новых решений в области HR
21.Организация HR-туров в другие компании для обмена опытом
22.Находить быстрые решения и начинать пилоты для различных задач HR
23.Построить подхода к анализу данных в области персонала вместе с BI
24.Запустить программу благосостояния, чтобы улучшить опыт сотрудников и улучшить их включение.
25.Разработать расширенную стратегию работы с персоналом и запустить пилоты (хакатоны для решения
различных задач компании, широкая программа стажировок, исследовательская программа для студентов и т.д.)
Рекомендации
(продолжение)

39. 39 Все это для перехода
Будущее
Настоящее

40. Спасибо 

41. Подготовлено:
Михаил Притула
https://www.linkedin.com/in/mpritula/