O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Managementul Performantei
Mihaela Nedelcu – HRG – Optaros
15 Martie 2014
Structura workshop-ului
• Descrierea procesului
• Principalele dezavantaje
• Bune practici
• Pauza
• Exercitii
Procesul care identifica, masoara si
dezvolta performanta angajatilor.
Scopul procesului:
• Alinierea obiectivelor organiz...
• Definirea rolului (JD), a standardelor de comportament si a
obiectivelor individuale (KPI) in functie de misiunea
organi...
Un sistem de repere folosit de o companie pentru a
evalua sau compara performanta in ceea ce
priveste indeplinirea obiecti...
• KPI reprezintă un sistem de repere care ajuta angajatii sa inteleaga
ceea ce este relevant in activitatea lor si catre c...
HR
• Construieste si comunica procesul
• Sprijina angajatii in timpul procesului (in special managerii)
• Revizuieste eval...
• MBO: obiective stabilite de comun acord de catre manager si
angajat pentru a evalua performanta angajatului in timpul un...
• Managerul/Supervizorul: alegerea logica atunci cand managerul are
contact permanent cu subordonatul si poate evalua (cun...
• Evaluari 360º
• Avantaje: este cea mai complexa si completa analiza a performantei
angajatilor (supraveghetori, subordon...
• Subiectivitate/Afinitati: tendinta evaluatorului de a evalua dupa
standarde diferite in functie de sentimentele pentru o...
1). Training pentru evaluatori
• Feedback constructiv
• Metoda incidentelor critice (pozitive+negative)
• Constientizarea ...
3). Alinierea evaluarilor efectuate de evaluatori diferiti/Calibrare
• Grup de manageri care discuta despre ratingurile ac...
Rezultate pozitive (promovari/mariri salariale, etc.)
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
14
3/30/2014
Performanta
pe...
Riscuri
• Consecinte legislative (raport incidente critice, documentare
feedback)
• Reputatia pe piata (switch intre loial...
• Pregatirea discutiei: evaluarea self assesmentului (daca exista) si
a evaluarii finale pentru a identifica punctele fort...
• Pregatirea sesiunii: revizuiteste ariile de dezvoltare si pregateste
obiective in conformitate cu acestea; cere angajatu...
Renuntarea la procesul de MP
• In majoritatea cazurilor acest proces este facut prost, reprezinta o
evaluare a managerului...
Managementul performantei bazat pe competente/abilitati si
nu pe skill-uri invatate
• Evalueaza seturi mari de capacitati ...
Q&A
3/30/2014
1. Construiti o scala de evaluare
2. Formulati intrebari pentru stabilirea unor competente la care ati
putea folosi raspun...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Peformance management

541 visualizações

Publicada em

Publicada em: Recrutamento e RH
  • Seja o primeiro a comentar

Peformance management

  1. 1. Managementul Performantei Mihaela Nedelcu – HRG – Optaros 15 Martie 2014
  2. 2. Structura workshop-ului • Descrierea procesului • Principalele dezavantaje • Bune practici • Pauza • Exercitii
  3. 3. Procesul care identifica, masoara si dezvolta performanta angajatilor. Scopul procesului: • Alinierea obiectivelor organizationale cu abilitatile angajatilor pentru livrarea de rezultate • Obtinerea de informații pentru deciziile de evaluare (promovari, mariri de salariu,concedieri, etc.) • Motivarea angajatilor: • furnizeaza oportunitati de dezvoltare prin imbunatatirea performantei • este un mod formal de stabilire a unui canal de comunicare cu managerul despre cum este privita performanta sa de companie Ce este managementul performantei (MP)? © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 3 3/30/2014
  4. 4. • Definirea rolului (JD), a standardelor de comportament si a obiectivelor individuale (KPI) in functie de misiunea organizatiei • Dezvoltarea metodelor de masurare: • Valide - masoara procesul pe care vrem sa il masuram • Sigure - functioneaza intr-un mod consecvent de fiecare data cand le folosim • Acceptate - de catre cei care le vor folosi • Specifice - detaliaza clar puncte forte si cele slabe • Evaluari informale continue • Formalizarea evaluarilor Pasii unui proces de MP de succes © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 4 3/30/2014
  5. 5. Un sistem de repere folosit de o companie pentru a evalua sau compara performanta in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor lor strategice si operationale. • Indicatori calitativi • Indicatori cantitativi KPI’s © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 5 3/30/2014
  6. 6. • KPI reprezintă un sistem de repere care ajuta angajatii sa inteleaga ceea ce este relevant in activitatea lor si catre ce rezultate trebuie sa se indrepte. • Procesul de definire este foarte important si de el depinde atat relevanta indicatorilor alesi, cat si gradul de asumare a obiectivelor companiei la nivel individual. • Un angajat care intelege importanta evaluarii si relevanta indicatorilor folositi atat din perspectiva individuala, cat si din perspectiva companiei va fi mai motivat de importanta activitatii sale si mai concentrat pe activitatile care conteaza. KPI’s © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 6 3/30/2014
  7. 7. HR • Construieste si comunica procesul • Sprijina angajatii in timpul procesului (in special managerii) • Revizuieste evaluarile (de regula doar pe cele aflate la pragul cel mai de sus si la pragul cel mai de jos ~10%) • Faciliteaza discutiile referitoare la promovari si compensatii si ajuta la punerea in practica (anexe contractuale, updatarea job descriptionului, etc.) Manager • Strange si documenteaza feedback-ul • Prezinta feedback-ul persoanelor evaluate • Revizuieste evaluarile si aproba promovarile si schimbarile salariale Angajatii • Acorda feedback Rolurile din cadrul unui proces de MP © 2014 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 7 3/30/2014
  8. 8. • MBO: obiective stabilite de comun acord de catre manager si angajat pentru a evalua performanta angajatului in timpul unei perioade de evaluare • Evaluari narative: managerul descrie intr-un mod structurat sau nestructurat performanta angajatului in timpul unei perioade de evaluare • Scala de evaluare: furnizeaza o scala numerica, astfel incat managerul sa poata verifica unde se situeaza fiecare angajat, ajuta la stabilirea unei ierarhii intre angajati (de la cei mai buni la cei mai slabi). Scala ofera o descriere a comportamentelor care alcatuiesc performanta acceptata la fiecare nivel pe scara. Metode de masurare a performantei © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 8 3/30/2014
  9. 9. • Managerul/Supervizorul: alegerea logica atunci cand managerul are contact permanent cu subordonatul si poate evalua (cunoaste) jobul subordonatul lui • Colegii: in cazul in care managerul nu petrece suficient timp cu angajatul, colegii sunt o alegere mai buna in calitate de evaluatori. Ei cunosc foarte bine munca angajatului (de regula mai bine decat supraveghetorul) si sunt mai direct afectati de actiunile acestuia. Colegii pot evalua capacitatea individului de a interactiona cu echipa si ofera o perspectiva buna in mecanismele interioare ale unui grup atunci cand managerul are contact mai rar cu echipa. • Subordonatii: ofera o perspectiva mai buna in practicile manageriale deoarece acestia sunt cei care sunt afectati in mod direct de acestea. Ofera informatii valoroase despre oamenii care au o influenta mare asupra organizatiei. Confidentialitatea este esentiala pentru a obtine rezultatele dorite. • Clientii: utilizarea clientilor ca evaluatori se face atunci cand individul evaluat are contact frecvent cu clientii organizatiei • Autoevaluare: informatiile obtinute prin aceasta metoda sunt foarte valoroase in multe procese de management (planuri pentru training si oportunitati de dezvoltare, masuri de consiliere si disciplinare). Cine evalueaza? © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 9 3/30/2014
  10. 10. • Evaluari 360º • Avantaje: este cea mai complexa si completa analiza a performantei angajatilor (supraveghetori, subordonati, clienti, colegii, autoevaluare). Este recomandat sa se foloseasca doar pentru pozitiile mai importante si nu pentru toata organizatia. • Dezavantaje: este cea mai costisitoare dintre toate solutiile si este mai dificil de gestionat, deoarece ocupa foarte mult timp. Creeaza rivalitati, aliante intre angajati si prezinta puncte de vedere contradictorii. Uniformizarea feedback-ului duce la obtinerea unor informatii foarte generice. • Crowdsourced performance review/Social recognition • Raspandirea diverselor tipuri de informatii de tip crowdsourcing (crowdfunding, crowdsolving, crowdbuilding). Agregator al opiniei multimii care a inlocuit opinia expertilor (star ratings on Amazon/Trip Advisor, etc.) • Raspandirea social media (FB, Twitter, Yammer, LinkedIn, etc.) care a dus la posibilitatea unor canale si obiceiuri noi de comunicare • Avantaje: bazat pe date colectate in timp real cu ajutorul technologiei. Sursele multiple de feedback ofera credibilitate si duc la cresterea nivelului de implicare si satisfactie a angajatilor. Cine evalueaza? © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 10 3/30/2014
  11. 11. • Subiectivitate/Afinitati: tendinta evaluatorului de a evalua dupa standarde diferite in functie de sentimentele pentru o persoana/ similaritatea cu persoana evaluata. • Stereotipuri: pot fi atat pozitive cat si negative si duc la erori in evaluare • Gradul de indulgenta si implicare al celui/celor care contribuie/consolideaza evaluarea • Greseli/Contributii recente: concentrata doar asupra evenimentelor recente. Nu ofera un overview complet al performantei si umbresc obiectivitatea evaluarii pe o perioda mai lunga de timp. • Comparatia intre doi angajati in loc de compararea cu standardele. (ex.: performanta unui angajat bun comparat cu unul extraordinar va fi considerata sub medie) • Asumarea unor motive pe baza unor comportamente observate: este necesar sa intrebam angajatul de ce a reactionat intr-un anumit mod si sa nu presupunem noi motivul. Probleme comune in MP © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 11 3/30/2014
  12. 12. 1). Training pentru evaluatori • Feedback constructiv • Metoda incidentelor critice (pozitive+negative) • Constientizarea problemelor comune care pot aparea • Training asupra metodelor/toolurilor de evaluare • Aprecierea diversitatii • Evalurea la nivel individual si nu de echipa 2). Masuri eficiente de masurare a performantei • Utilizarea mai multor criterii (trasaturi, obiective, comportamente, atitudine) • Minimizarea focusului pe trasaturi (foarte subiective si greu de aparat in cadrul unor discutii disciplinare) • Utilizarea surselor multiple de evaluare cu conditia ca beneficiile sa nu depaseasca costul procesului Metode de combatere a acestor probleme © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 12 3/30/2014
  13. 13. 3). Alinierea evaluarilor efectuate de evaluatori diferiti/Calibrare • Grup de manageri care discuta despre ratingurile acordate echipelor lor. • Scopul nu este ratingul ci standardizarea, judecarea dupa aceleasi standarde. • Problema cea mai comuna cu aceasta abordare – echipele managerilor mai putin comunicativi sau persuasive au de suferit. Facilitatorul sesiunilor (de regula HR-ul) trebuie sa se asigure ca toti managerii au ocazia sa isi prezinte echipa in detaliu si sa nu permita ca persoanele cele mai galagioase sa domine intalnirea Metode de combatere a acestor probleme © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 13 3/30/2014
  14. 14. Rezultate pozitive (promovari/mariri salariale, etc.) © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 14 3/30/2014 Performanta peste asteptari (80% next level) Oportunitati potrivite in companie Promovare
  15. 15. Riscuri • Consecinte legislative (raport incidente critice, documentare feedback) • Reputatia pe piata (switch intre loialitatea fata de o companie si reputatia pe piata in care activezi) Minimizare riscuri • Coaching pentru managerii care comunica decizia. Persoanele care primesc feedback-ul negativ trebuie tratate cu demnitate si cu intentiile cele mai bune in minte (gasirea unor oportunitati mai potrivite) • Oferirea de ajutor in gasirea unor noi oportunitati ajuta la acceptarea deciziei Rezultate negative (PIP, concedieri, etc.) © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 15 3/30/2014
  16. 16. • Pregatirea discutiei: evaluarea self assesmentului (daca exista) si a evaluarii finale pentru a identifica punctele forte si zonele de dezvoltare; anticiparea reactiilor angajatului si raspunsurile (folosirea unui raport cu incidente critice este de ajutor in cazul in care angajatul nu este de acord cu feedback-ul primit); trimiterea evaluarii in avans angajatului evaluat (maxim 30 de minute inainte de discutie) • Inceperea discutiei este similara cu cea din cadrul unui interviu clasic, stabilirea raportului, un scurt overview al evaluarii, detalierea punctelor importante (asigura-te ca angajatul le-a inteles si e de acord cu ele), inchiderea discutiei prin stabilirea pasilor urmatori (coaching/development sessions, frecventa, durata, formal sau informal) • Relatia pe care managerul o are cu angajatul dicteaza rezultatele discutiei. Evaluarea nu trebuie sa fie o surpriza pentru angajat si aceasta discutie ar trebui sa fie doar o formalizare a sesiunilor avute in timpul anului. Prezentarea feedback-ului - Sesiunea de evaluare © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 16 3/30/2014
  17. 17. • Pregatirea sesiunii: revizuiteste ariile de dezvoltare si pregateste obiective in conformitate cu acestea; cere angajatului sa vina pregatit la aceasta sesiune cu obiective proprii de dezvoltare; limiteaza nr. obiectivelor de dezvoltare (2-4) pentru a permite persoanei sa se concentreze asupra acestora • Conducerea discutiei dezvoltare: obtinerea unui acord asupra obiectivelor de dezvoltare; clarificarea acestora pentru ca angajatul sa inteleaga exact de are de facut pentru a se imbunatati • Follow up periodic pentru urmarirea progresului care sa contina si incurajari pentru progresul observat de la ultima sesiune Follow up - Sesiunea de dezvoltare © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 17 3/30/2014
  18. 18. Renuntarea la procesul de MP • In majoritatea cazurilor acest proces este facut prost, reprezinta o evaluare a managerului despre greselile angajatilor, ocupa foarte mult timp si conduce la demotivarea angajatilor • Este un proces valoros numai daca este facut bine – “Do it well or don’t do it at all” Monitorizarea electronica a performantei (sisteme de supraveghere non umane (tool-uri de monitorizare instalate pe computere sau camera de luat vederi) • Cresc productivitatea • Creste nivelul de stres care conduce la scaderea productivitatii si la cresterea fluctuatiei de personal. Sunt si riscuri la nivel legislativ (dreptul la intimitate) cat si discutii privind etica acestei metode Trenduri in MP © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 18 3/30/2014
  19. 19. Managementul performantei bazat pe competente/abilitati si nu pe skill-uri invatate • Evalueaza seturi mari de capacitati si cunostinte care utilizate corect, pot imbunatati in mod semnificativ productivitatea organizationala intr-o masura mult mai mare decat efectuarea unor sarcini singulare folosind un set de aptitudini existente • Munca se schimba rapid in ultimii ani iar organizatiile trebuie sa isi adapteze sistemele de evaluare a performantei (de la locuri de munca cu o singura calificare la locuri de muncă cu mai multe calificari, de la taskuri repetitive care au fost simplificare cu ajutorul technologiei sau exernalizate la problem-solving, de la munca individuala la munca de echipa) Trenduri in MP © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 19 3/30/2014
  20. 20. Q&A 3/30/2014
  21. 21. 1. Construiti o scala de evaluare 2. Formulati intrebari pentru stabilirea unor competente la care ati putea folosi raspunsuri bazate pe o scala 3. Structurati o evaluare narativa 4. In afara unei evaluari anuale a angajatului ce altceva ai face ca sa masori performanta angajatilor? De ce ai ales aceasta/aceste variante? 5. Ce alte solutii cunosti pentru a corecta dezavantajele proceselor de MP? Exercitii © 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED 21 3/30/2014

×