Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej
Korzyści z wdrożenia metodyki
PRINCE2 w wybranej jednostce
administracji publicznej
Michał Bukowski
Opiekun naukowy:
dr inż. Włodzimierz Dąbrowski
Warszawa, czerwiec 2008
- 1 z 47 -

Spis treści
Wstęp – wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy..........................................3
Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki .............................................................4
Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych........................................4
Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie....................5
Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów..........6
Badanie ankietowe „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA”............9
Analiza wyników ankiety..........................................................................................11
Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego
systemu prowadzenia projektów...............................................................................15
Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia..............................................16
Metody i metodyki realizacji projektów......................................................................17
Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...18
Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA...........................18
Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej..................19
Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE2...................20
Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom Departamentu
Informatyzacji MSWiA..............................................................................................22
Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji publicznej...............23
Metodyka PRINCE2: geneza i cele...................................................................................24
Opis metodyki PRINCE2.................................................................................................25
Struktura zarządcza i poziomy zarządzania.................................................................26
Procesy zarządcze metodyki.....................................................................................26
Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę........................................28
Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki PRINCE2....................................................30
Zastosowanie metodyki do prac Departamentu Informatyzacji MSWiA.................................31
Analiza celów biznesowych departamentu..................................................................31
Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w mniejszych
projektach oraz działaniach ciągłych..........................................................................33
Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne warunki realizacji, produkty
wytworzone w takim projekcie..................................................................................34
Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia............................................................36
Podsumowanie.............................................................................................................37
Bibliografia..................................................................................................................40
Załącznik nr 1 – Wzór ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji
MSWiA”.......................................................................................................................42
Załącznik nr 2 – Szczegółowe wyniki ankiety „Prowadzenie projektów w Departamencie
Informatyzacji MSWiA”..................................................................................................47
- 2 z 47 -

Wstęp – wprowadzenie do tematyki pracy,
określenie celu pracy
Administracja publiczna w Polsce ulega ciągłej, przyspieszającej w ostatnich latach
transformacji. Wizerunek funkcjonariusza publicznego zmienia się – przestaje być on już tylko
postrzegany jako niechętny obywatelowi urzędnik, którego głównym zadaniem jest monotonna
praca odtwórcza. Nowoczesne spojrzenie na administrację publiczną, postulowane między
innymi przez szkołę Nowego Zarządzania Publicznego1, dotyczy nie tylko usprawniania relacji
pomiędzy aparatem administracyjnym a obywatelem, lecz także ciągłego podnoszenia
kwalifikacji przez urzędników. Wspierana rozwojem systemów informatycznych automatyzacja
wielu działań biurowych skutkuje na początku XXI wieku coraz mniejszą liczbą pracowników
niezbędnych do ich realizacji, a z drugiej strony – stawia zwiększające się wymagania w
stosunku do umiejętności zatrudnionych osób. Więcej niż kiedykolwiek pracowników służby
cywilnej musi zostawać menadżerami – to znaczy osobami posiadającymi oprócz wiedzy
merytorycznej wystarczające kompetencję zarządcze do klarownego definiowania celów,
dobierania narzędzi do ich realizacji oraz oceny uzyskanych efektów2. Zdobywanym w pracy
administracyjnej doświadczeniom przychodzą w sukurs najlepsze praktyki biznesowe, w tym
różnorodne metody i techniki pozwalające na realizację zadań w sposób optymalny.
Niniejsza praca stawia sobie za cel analizę funkcjonowania wybranej komórki
administracji publicznej – Departamentu Informatyzacji MSWiA (zwanego dalej
„departamentem”) – właśnie w kontekście zarządzania procesem wytwórczym, który służy
realizacji zadań stawianych administracji przez obywatelskie społeczeństwo informacyjne.
Analiza ta dotyczy szerokiego spektrum realizowanych działań, a także występujących w
departamencie potrzeb i ograniczeń.
Przeprowadzenie analizy kończy się sformułowaniem wniosków na temat stosowania
praktycznych metod realizacji projektów we wspomnianym departamencie. Zostaje wskazane
konkretne rozwiązanie metodyczne, zasady jego wdrożenia, a także zagrożenia, które mogą
pojawić się w trakcie procesu przejścia do stanu docelowego.
Przedstawione w niniejszej pracy spostrzeżenia i obserwacje na temat prowadzenia
projektów w pionie Informatyzacja dotyczą lat 2004-2007. Refleksje na temat prowadzenia
projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA dotyczą roku 2007.
1 Nowoczesne Zarządzanie Publiczne (ang. New Public Management) „stanowi (...) próbę zastosowania zasad i
modeli zarządzania znanych z działalności gospodarczej w administracji publicznej. Bazując na tym, wyodrębniono
szereg zadań administracji publicznej, które winny być zrealizowane poprzez metody przeniesione z najlepszych
praktyk sektora prywatnego. Są to m. in.: konkurencyjność, orientacja na wyniki, kierowanie się interesem klienta,
przedsiębiorczość, przewidywanie, decentralizacja oraz prorynkowe nastawienie.”, artykuł „Czym jest New Public
Management?”, URL: http://www.egov.pl/index.php?option=content&task=view&id=1347.
2 A także wprowadzania ewentualnych działań naprawczych.
- 3 z 47 -

Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki
Termin „administracja publiczna” jest definiowany na wiele sposobów i na różnych
płaszczyznach. Ramy pojęcia „administracja publiczna” określa się poprzez podanie zakresu
realizowanych spraw (ujęcie przedmiotowe) lub poprzez strukturę organów realizujących
zadania publiczne (ujęcie podmiotowe). Najczęściej spotyka się jednak definicje mieszane –
obejmujące podmiotowo-przedmiotowe ujęcie administracji publicznej.
Według jednej z takich definicji „administracja publiczna to zespół działań,
przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na podstawie prawa przez
podmioty, organy i instytucje w celu realizacji interesu publicznego z wykorzystaniem majątku
publicznego.”3
Dysponowanie majątkiem publicznym nakłada na administrację (działającą na postawie
oraz w granicach prawa) obowiązek organizowania i wykonywanie zadań publicznych ze
szczególną starannością. Administracja publiczna winna zatem realizować swoje obowiązki
zgodnie z wymogami legalności, gospodarności, celowości i rzetelności.
Zastosowanie powyższych kryteriów ma zapewnić, że środki wydatkowane z budżetu
państwa będą służyły osiąganiu celów społecznie pożądanych w sposób jak najbardziej
skuteczny, czyli zgodnie z obowiązującą powszechnie w ekonomii zasadą minimalizacji
nakładów i maksymalizacji szeroko rozumianych zysków. Podkreślić należy jednak, że
administracja publiczna nie została ustanowiona jako przedsięwzięcie komercyjne, a jej
działania służą – poprzez jak najbardziej sprawne funkcjonowanie państwa – zaspokajaniu
zróżnicowanych potrzeb społecznych. Z tego też względu oprócz stricte ekonomicznej oceny
działalności administracji, którą można ujmować ogólnie pojęciem zwrotu z inwestycji (ROI,
Return On Investment) środków publicznych, bardzo silny nacisk kieruje się na całościową
ocenę realizacji zadań służących obywatelom, nazywaną czasami uzyskaniem zarazem
mierzalnych, jak i niemierzalnych ekonomicznie wartości z inwestycji (VOI, Value On
Investment)4.
Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych
Ze powodu coraz bardziej powszechnego wykorzystania w administracji publicznej
Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych (TIK) mamy do czynienia z prowadzeniem
działań z zakresu analizy, specyfikowania, projektowania, zamawiania, realizacji, wdrażania,
eksploatacji i rozbudowy systemów informatycznych. Działania te realizowane są na rzecz
3 Za artykułem: „System administracji publicznej w Polsce”, Serwis Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady
Ministrów, URL: http://www.dsc.kprm.gov.pl/strona.php?id=26&id2=20.
4 „VOI (value on investment) - An approach that sets out to measure the total business value derived from an
initiative - including "soft" benefits as well as "hard" financial returns.”, The Gartner Glossary of Information
Technology Acronyms and Terms, URL: http://www.gartner.com/.
- 4 z 47 -

administracji i odbiorców jej usług5 zarówno przez samą administrację, jak i przez podmioty z
nią współpracujące. Niezależnie od tego, czy jednostka administracji jest podmiotem
zamawiającym, wykonawcą czy użytkownikiem takich systemów (czy też łączy takie role)
wybrani pracownicy administracji publicznej muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności,
które pozwolą im na skuteczne zaplanowanie i nadzorowanie, a także realizację działań
zgodnie z przedstawionymi wcześniej pryncypiami zatrudniających ich organizacji.
Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i
doświadczenie
Oprócz praktycznej znajomości prawa dotyczącego funkcjonowania administracji
publicznej, a także regulacji wewnętrznych zatrudniających ich jednostek, pracownicy biorący
udział w projektach muszą posiadać dodatkowe kompetencje.
Pracownicy ci występują w różnych rolach w zależności od podziału zadań pomiędzy
uczestniczącymi w projektach organizacjami i przedsiębiorstwami. Gdy administracja jest
jedynie zamawiającym, to kompetencje wymagane po jej stronie są w dużej części
kompetencjami zarządczymi z dziedziny prowadzenia projektów. Gdy uczestniczy w
wytwarzaniu produktów merytorycznych projektu – wymagane są także kompetencje
wytwórcze.
Prowadzenie projektów, a w szczególności – prowadzenie projektów informatycznych –
w dowolnej organizacji wymaga specjalistycznych kwalifikacji. Pożądane umiejętności nabywa
się zarówno w trakcie praktyki zawodowej, jak i w ramach przyswajania uporządkowanej
wiedzy ze dziedziny zarządzania projektami. Przeważająca większość wytycznych i zaleceń
wykorzystywanych w dziedzinie prowadzenia projektów informatycznych bazuje na najlepszych
praktykach (best practices) realizacji przedsięwzięć TIK. Niestety – wiele z tych zaleceń nie jest
dostępnych dla ogółu osób zaangażowanych w realizację projektów, ponieważ takie pożądane
praktyki:
• nie występują w organizacji lub
• nie są dokumentowane i udostępniane w celu powtórnego wykorzystania lub
• organizacja jako całość nie potrafi absorbować najlepszych przykładów i wytycznych
spoza swojego środowiska pracy.
5 Usług dla trzech kategorii podmiotów: usług administracji dla obywateli (Administration to Consumer, A2C), dla
podmiotów gospodarczych (Administration to Business, A2B), czy też dla innych jednostek administracji
(Administration to Administration, A2A).
- 5 z 47 -

Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny
prowadzenia projektów
Moja ponadtrzyletnia praca w jednostkach działu administracji rządowej o nazwie
Informatyzacja6 pozwoliła mi wziąć udział w różnorodnych przedsięwzięciach informatycznych,
z których część była projektami informatycznymi7. Poczynione przeze mnie obserwacje
wskazują, że w wielu aspektach związanych z prowadzeniem projektów, w tym projektów
informatycznych, jednostki administracji publicznej mogą usprawnić swoje działania, co
przyczyni się do coraz lepszej realizacji przypisanych im zadań. Problemy, które napotykałem
osobiście lub których efekty obserwowałem zarówno mając do czynienia z wynikami
realizowanych projektów, jak i z codziennymi bolączkami moich współpracowników, można
sprowadzić do:
• Braku powszechnej dostępności zbioru najlepszych praktyk, a w konsekwencji –
skutecznego zarządzania takim zbiorem praktyk.
• Braku pełnego korpusu procedur dla działań realizowanych w organizacji lub braku
dostępności go dla pracowników, czy też braku znajomości takiego korpusu przez
pracowników wynikającego z innych przyczyn.
• Braku regularnego przeglądu występujących w organizacji procedur.
• Braku w pełni uporządkowanej kontroli zasobów (czas, osoby, planowane koszty) na
poziomie jednostkowym (osobowym), wydziału, departamentu i całej jednostki
organizacyjnej.
• Braku powszechnego zarządzania jakością wytwarzanych produktów czy dokumentacji.
• Braku metodycznych, wewnętrznych działań kontrolnych, a także mylenia celów kontroli
oraz audytu.
• Braku ujednoliconej procedury odbioru produktów.
• Braku powszechnego zarządzania wiedzą i dostępnego rejestru doświadczeń dla
realizowanych działań.
• Braku powszechnych mechanizmów identyfikacji ryzyka i zarządzania ryzykiem8.
6 Dział administracji rządowej „Informatyzacja” - Artykuł 12a Ustawy z dnia 4 września 1997 roku o działach
administracji rządowej głosi: „Dział informatyzacja obejmuje sprawy: 1) informatyzacji administracji publicznej; 2)
systemów i sieci teleinformatycznych administracji publicznej; 3) technologii i technik informacyjnych; 4)
standardów informatycznych; 5) wspierania inwestycji w dziedzinie informatyki; 6) zastosowań technologii
informatycznych w społeczeństwie informacyjnym; 7) rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 8) realizacji
zobowiązań międzynarodowych Rzeczypospolitej Polskiej w dziedzinie informatyzacji.”
W ramach pionu Informatyzacja autor niniejszego tekstu pracował w następujących jednostkach: Departament
Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Nauki i Informatyzacji, Departament Społeczeństwa Informacyjnego
Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz Departament Informatyzacji Ministerstwa Spraw
Wewnętrznych i Administracji.
7 W odróżnieniu od przedsięwzięć informatycznych nie mających natury projektów, a zatem dotyczących świadczenia
ciągłych usług informatycznych.
8 „Zarządzanie ryzykiem - system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na
funkcjonowanie podmiotu (...) i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji. Szczegółowe poznanie
charakteru i zakresu potencjalnego ryzyka pozwala na wybór w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych
(np. ubezpieczenie od niektórych rodzajów ryzyka) bądź też minimalizujących jego wpływ i skutki.”, Encyklopedia
WIEM, URL: http://portalwiedzy.onet.pl/22883,,,,zarzadzanie_ryzykiem,haslo.html.
- 6 z 47 -

• Braku ustandaryzowanych mechanizmów naprawczych dla sytuacji niepożądanych.
• Braku jednolitego zarządzania pakietem projektów.
W takim stanie rzeczy w sposób oczywisty realizacja zadań ciągłych oraz prowadzenie
projektów nie są procesami optymalnym. Konsekwencje takiego stanu rzeczy są różnorakie.
Działania powtarzalne – zarówno w ramach projektów, jak i usług świadczonych w
sposób ciągły – bywają realizowane bez wykorzystania doświadczeń płynących z poprzednich
zadań. Powoduje to, że nawet osoby realizujące w przeszłości dane zadanie muszą poświecić
dodatkowy czas na przypomnienie przyjętych uprzednio metod jego wykonania. Jednak bez
zgromadzonego materiału na temat jego przebiegu nie są w stanie w pełni zdać sobie sprawy
ze wszystkich ryzyk, z którymi zetknęły się w przeszłości. Tym bardziej dotyczy to
pracowników, którzy przystępują do realizacji zadania po raz pierwszy.
Nośnikami wiedzy teoretycznej i praktycznej, a także metod realizacji działań, są
jednostki. Z tego też względu ich odejście z pracy, szczególnie w trakcie trwania projektu,
owocuje silnym osłabieniem organizacji. Przekłada się to na trudności z realizacją zadania w
ramach przyjętych założeń czasowych czy wymagań dotyczących wytwarzanych produktów.
Należy podkreślić fakt, że pionom informatycznym administracji publicznej w zakresie
wynagrodzenia za pracę trudno jest konkurować z sektorem prywatnym. Z tego też względu
inwestowanie w zarządzanie wiedzą jest tym bardziej istotne w środowisku narażonym na
ponadprzeciętną fluktuację kadr.
W sytuacji braku dostępu do ujednoliconych korpusów procedur, a także do zbioru
najlepszych praktyk (i ostrzeżeń przed typowymi zagrożeniami realizacji zadań) zdarza się, że
pracownicy wypracowują indywidualnie (niejednolite) sposoby realizacji usług i projektów.
Może to być uznane w pewnym zakresie za remedium na bolączki realizacji prowadzonych
przedsięwzięć. Remedium takie jest jednak częściowe, ponieważ gdy dochodzi do współpracy
pomiędzy osobami zaangażowanymi w prowadzenie wybranego działania, które wypracowały
uprzednio we własnym zakresie metody jego realizacji, to w najlepszym razie muszą one
poświęcić czas na uzgodnienie metod definiowania i osiągania celów, sposobów zarządzania
zasobami, a także wszystkimi pozostałymi aspektami doprowadzenia przedsięwzięcia do
pożądanego zakończenia. Brak stosowanych powszechnie jednolitych procedur utrudnia także
osobom zarządzającym wydziałami czy departamentami ocenę realizacji poszczególnych
zadań, a także porównywanie wyników dla zadań z tych samych kategorii.
Piramida hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa9 wskazuje, że jednym z najbardziej
podstawowych wymagań ludzkich jest potrzeba bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa
bywa naruszane, gdy pracownicy instytucji nie znają skutecznych sposobów realizacji działań,
9 „Hierarchia potrzeb - w psychologii - sekwencja potrzeb od najbardziej prymitywnego poziomu potrzeb
podstawowych do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych.”, Wikipedia,
URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb.
- 7 z 47 -

a także, gdy nie mają pewności, według jakich kryteriów ich działania będą oceniane. Brak
wiedzy (potrzeby poznawcze), jak skutecznie realizować zadania, wpływa wszakże na obawę
niskiej oceny potencjału pracownika przez przełożonych, co może skutkować obniżeniem jego
wynagrodzenia (np. poprzez nie otrzymanie premii), a w skrajnym przypadku – doprowadzić
do utraty pracy. Wszystkie te czynniki prowadzą do powstawania frustracji u osób
zatrudnionych, która przekłada się na obniżenie wydajności ich pracy.
Reasumując – na różnych poziomach struktury jednostek administracji publicznej
(poziom działu administracji rządowej, departamentu, wydziału i osoby) można napotkać
następujące symptomy opisanych powyżej zjawisk:
• Niski poziom mierzalności realizacji zadań.
• Brak optymalnego planowania zadań.
• Brak pełnej zarządczej kontroli nad realizacją działań.
• Niższa od możliwej jakość produktów (merytorycznych i zarządczych).
W odniesieniu do jednostek administracji publicznej znajdujących się na niższych
szczeblach dojrzałości organizacyjnej10 można wskazać następujące symptomy słabości
procesów:11
• Niewypełnione zobowiązania (opóźnienia w realizacji, usterki pod koniec pracy i
rozkręcająca się spirala kosztów).
• Zaskakujące wydarzenia.
• Problemy jakościowe (zbyt częste powtarzanie wykonanej już pracy; funkcje nie
działają tak, jak trzeba; klienci niezadowoleni po dostarczeniu produktu lub usługi).
• Niskie morale pracowników (sfrustrowani ludzie; pytania typu „Kto tym wszystkim
zarządza?”)
10 „Dojrzałość organizacyjna” rozumiana jest jako poziom jakości usług realizowanych przez podmiot w kontekście
procesów wspierającymi te usługi. Zakres znaczeniowy pojęcia przywołany za modelem organizacji zorientowanej
na jakość – Capability Maturity Model Integration (CMMI). CMMI jest standardem, które został opracowany w
Carnegie Mellon Software Engineering Institute na zamówienie amerykańskiego Departamentu Obrony. Wyróżnia
się następujące poziomy CMMI:
1. Początkowy [Spontaniczność tworzenia] - Brak procedur, rozwiązywanie problemów ad hoc, podejście
„najlepszym testerem jest klient”.
2. Powtarzalny – Określono pewne procedury, zdarzają się działania kontrolne.
3. Zdefiniowany – Pracownicy wdrożeni w zasady funkcjonowania organizacji i prowadzenia projektów.
4. Zarządzany – Zarządzanie jakością procesów, mierzalność i ciągłe doskonalenie procesów.
5. Optymalizacji [Pełna organizacja] – Każdy proces jest realizowany w sposób świadomy i ciągle
optymalizowany.
11 Za „Symptoms of Process Failure” w „Capability Maturity Model® Integration (CMMI®) Version 1.2”, Software
Engineering Institute, 2007 Carnegie Melon University, URL: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
- 8 z 47 -

Badanie ankietowe „Prowadzenie projektów w
Departamencie Informatyzacji MSWiA”
W celu zbadania poziomu dojrzałości organizacyjnej w zakresie prowadzenia projektów
informatycznych przeprowadziłem w wybranej jednostce pionu Informatyzacja anonimową
ankietę dotyczącą zagadnień projektowych. Celem badania było wskazanie silnych i słabych
stron realizacji projektów, które prowadzą lub w których uczestniczą pracownicy Departamentu
Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. Ankieta zawierała 19 pytań
zamkniętych, w których odpowiedź wybierano poprzez zaznaczenie jednej z opcji. Ostatnie
dwudzieste pytanie było otwarte.
Wzór ankiety został zamieszczony w Załączniku nr 1 do niniejszej pracy. Pełne wyniki
ankiety znajdują się w Załączniku nr 2.
W pytaniach zamkniętych zastosowałem pięciostopniową skalę porządkową Likerta
wykorzystywaną w kwestionariuszach ankiet i wywiadach kwestionariuszowych, dzięki której
uzyskać można odpowiedź dotyczącą stopnia akceptacji zjawiska czy poglądu. Badani
pracownicy zostali poproszeni o wybranie tej odpowiedzi, która najbardziej odpowiada ich
odczuciom.12 Z tego też względu należy podkreślić, że wszystkie wyniki ankiety są relatywne
do wiedzy, którą posiadają ankietowani.
Ankiety zostały skierowane do pracowników nie zajmujących stanowiska kierowniczego,
czyli do osób podlegającym naczelnikom wydziałów. Odpowiedzi udzieliło dziesięciu
pracowników (z dwudziestoosobowego departamentu), którzy zadeklarowali, że uczestniczą w
projektach lub nimi zarządzają.
Wszystkie opcje odpowiedzi na pytania zamknięte zostały przedstawione uczestnikom
badania w postaci opisowej (np. „nigdy – rzadko – czasami – często – zawsze”).
Przyporządkowane im wartości w skali od 1 do 5 nie były prezentowane w ankiecie czy jej
objaśnieniach; posłużyły jedynie do opracowania wyników ankiety w formie statystycznej.
Poniższe zestawienie prezentuje zadane pytania, możliwe odpowiedzi oraz średnią
opisową i matematyczną dla wszystkich dziesięciu uzyskanych odpowiedzi.
Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi
1. Czy korzystasz z udokumentowanej
procedury prowadzenia projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
czasami (3)
2. Czy oprócz uzyskania produktu lub usługi
definiujesz inne cele projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
czasami (2,9)
12 Za hasłem „Skala Likerta”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/Skala_Likerta.
- 9 z 47 -

• często (4)
• zawsze (5)
3. Jak szczegółowe wymagania
przygotowujesz wobec produktu lub
usługi?
• bardzo ogólne (1)
• ogólne (2)
• umiarkowane (3)
• szczegółowe (4)
• bardzo szczegółowe
(5)
szczegółowe (3,89)
4. Czy dzielisz projekt na wyraźne części? • nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,9)
5. Czy dokumentujesz różne ryzyka dla
realizacji projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
czasami (2,7)
6. Czy ustalasz mechanizmy kontroli
realizacji projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,8)
7. Czy rezerwujesz zasoby (m.in. budżet,
czas własny i innych pracowników) na
realizację projektu?
• bardzo ogólnie (1)
• ogólnie (2)
• umiarkowanie (3)
• szczegółowo (4)
• bardzo szczegółowo
(5)
umiarkowanie (3,4)
8. Czy uzyskujesz pisemną zgodę na
realizację projektu w oparciu o
przygotowane przez siebie założenia
projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
czasami (3,3)
9. Czy zbierasz od wykonawcy, innych
jednostek ministerstwa i
współpracowników informacje o postępie
prac w projekcie?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,8)
10. Czy w trakcie projektu analizujesz wpływ
nieprzewidzianych wcześniej czynników
na jego prowadzenie?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,6)
11. Czy raportujesz pisemnie swoim
przełożonym postęp prac i inne ważne
wydarzenia w projekcie?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,8)
- 10 z 47 -

12. Czy formalnie akceptujesz odbiór
produktów lub usług projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,9)
13. Czy opracowujesz raport końcowy z
przebiegu projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
czasami (3,2)
14. Czy dzielisz się z innymi swoją wiedzą
dotyczącą skutecznego realizowania
projektów?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (4,1)
15. Czy zasięgasz u innych (spoza projektu)
pomocy w prowadzeniu projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,6)
16. Czy wykorzystujesz udokumentowane
doświadczenia z realizacji w
departamencie poprzednich projektów do
prowadzenia swoich projektów?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
czasami (3,4)
17. Czy uzyskujesz od przełożonych wsparcie
w realizacji projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,6)
18. Czy wykorzystujesz komputerowe
narzędzia wspomagające prowadzenie
projektu?
• nigdy (1)
• rzadko (2)
• czasami (3)
• często (4)
• zawsze (5)
często (3,7)
19. Czy jesteś zadowolony z praktyki
prowadzenia projektów w departamencie?
• zdecydowanie nie (1)
• raczej nie (2)
• umiarkowanie (3)
• raczej tak (4)
• zdecydowanie tak (5)
umiarkowanie (2,8)
20. Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu
projektów w departamencie?
Pytanie otwarte (podsumowanie
odpowiedzi poniżej)
Analiza wyników ankiety
Pracownicy departamentu czasami korzystają z udokumentowanej procedury
prowadzenia projektu. Wskazywać to może na fakt, że niektóre realizowane projekty mają
- 11 z 47 -

udokumentowaną procedurę realizacji, lecz dla innych jej brakuje. Nie można także wykluczyć,
że dla pewnych projektów definiuje się wprawdzie procedurę realizacji, ale nie jest ona
powszechnie egzekwowana.
Oprócz uzyskania produktu lub usługi pracownicy czasami definiują inne cele projektu.
Cele projektu powinny być zwykle definiowane przez sponsora. Jeżeli kierownik projektu na
zlecenie sponsora przygotowuje założenia projektu, to powinien w nich ujmować uzyskane w
przyszłości produkty lub usługi, które będą realizować wspomniane cele (korzyści biznesowe)
dla organizacji. Ponieważ tylko jeden z respondentów wskazał, że zawsze definiuje inne cele
projektu oprócz usług lub produktów, a nie tylko jedna osoba wśród ankietowanych pełni
funkcje kierownika projektu, to można przyjmować, że albo korzyści biznesowe nie są znane
wszystkim uczestnikom projektów13, albo nie zawsze są precyzyjnie definiowane przez
sponsora projektu.
Osoby biorące udział w projektach przygotowują szczegółowe wymagania wobec
produktów lub usług. Taki stan rzeczy jest pożądany dla praktyki projektowej. Jest on także w
pełni zrozumiały, gdy weźmie się pod uwagę, że większość projektów w administracji
publicznej realizowanych jest w oparciu o Ustawę Prawo Zamówień Publicznych nakładającą
wymogi szczegółowego opisania wymagań w dokumencie Specyfikacji Istotnych Warunków
Zamówienia.
Pracownicy departamentu często dzielą projekt na wyraźne części. Jest to bardzo
korzystne dla realizacji projektu, o ile części te kończą się wytworzeniem i odbiorem
konkretnych produktów wytwórczych bądź zarządczych.
Osoby zaangażowane w projekty czasami dokumentują różne ryzyka dla realizacji
projektu. Może to być niepokojące, gdyż brak uwzględniania różnorakich ryzyk prowadzi
zwykle do zwiększenia kosztów projektu bądź wydłużenia czasu jego trwania, osiągnięcia
mniejszej od planowanej funkcjonalności lub jakości odbieranych projektów, czy też wreszcie
do braku realizacji projektu.
Pozytywnym aspektem prowadzenia projektów w departamencie jest częste ustalanie
mechanizmów kontroli realizacji projektu. Jeżeli takie mechanizmy są zaplanowane, to
wiadomo, kiedy i w jaki sposób kontrolować przebieg przedsięwzięcia, a także jakie wyniki
kontroli będą uznane za pozytywne.
Osoby zatrudnione w departamencie w sposób umiarkowany rezerwują zasoby na
realizację projektu. Konsekwencją takiego stanu rzeczy może stać się niedobór finansów na
realizację projektu14 lub brak osób do realizacji zadań w ramach projektu.
Pracownicy czasami uzyskują pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o
13 Lub nie są rozumiane przez wszystkich uczestników projektu.
14 Na przykład – w wypadku braku rezerwacji przez pracownika niezbędnych środków w planie zadaniowo-finansowym
departamentu lub w wypadku braku wpływu osoby nadzorującej projekt na przesunięcia środków
pomiędzy poszczególnymi punktami tego planu dotyczącymi prowadzonych przez nią projektów (to jest -
przesunięcia takie są dokonywane bez jej wiedzy i opinii).
- 12 z 47 -

przygotowane przez siebie założenia projektu. Ponieważ nie jest możliwe realizowanie projektu
bez zgody osób zarządzających departamentem, to można wnosić, że zgoda ta nie zawsze jest
wyrażana w formie pisemnej (w postaci papierowej bądź elektronicznej). Ponieważ zgoda na
rozpoczęcie projektu jest jednocześnie zgodą na alokację określonych zasobów (finansowych,
osobowych), to wyrażenie jej w formie pisemnej bywa często związane z pogłębioną analizą
założeń projektu przez kadrę zarządzającą. Bez formalnej, pisemnej akceptacji projektu może
pojawić się zagrożenie, że do realizacji zostanie skierowany takie zadanie, którego założenia i
cele nie zostały szczegółowo przeanalizowane.
Uczestnicy projektów często zbierają od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i
współpracowników informacje o postępie prac w projekcie. Weryfikowanie zgodności postępów
realizacji z zaplanowanym harmonogramem z pewnością służy osiąganiu zaplanowanych celów.
Wprawdzie dokumentowanie ryzyk, czyli przewidywanie możliwych zagrożeń projektu,
nie jest powszechną praktyką, lecz pracownicy często analizują wpływ nieprzewidzianych
wcześniej czynników na jego prowadzenie. Umożliwia to wdrażanie mechanizmów naprawczych
wtedy, gdy pojawiają się czynniki niekorzystne dla powodzenia projektu.
Osoby biorące udział w projektach często raportują pisemnie swoim przełożonym postęp
prac i inne ważne wydarzenia w projekcie. Jest to bardzo dobra praktyka, ponieważ służy
dobrej komunikacji i bieżącemu uaktualnianiu wiedzy osób pełniących funkcje kierownicze.
Może stanowić także element dokumentacji projektowej analizowanej post factum przez inne
osoby. Raporty takie są szczególnie istotne w przypadku wystąpienia odchyleń w realizacji
projektu.
Pracownicy departamentu często akceptują w formalny sposób odbiór produktów lub
usług projektu. Praktyka ta jest zrozumiała na bazie wewnętrznych regulacji jednostki
administracji publicznej podlegającej Ustawie Prawo Zamówień Publicznych, a także jak
najbardziej pożądana w kontekście stwierdzania zgodności produktu ze specyfikacją wymagań.
Osoby zaangażowane w projekty czasami opracowują raport końcowy z przebiegu
projektu. Raport taki jest zarówno elementem utrwalającym wiedzę dotyczącą słabych i
mocnych stron prowadzenia projektu15, jak i elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Jak
to już było wcześniej wspomniane brak powszechności takiego raportowania przyczynia się do
osłabiania potencjału organizacji w sytuacji odejścia z pracy osoby, która była zaangażowana w
realizację podlegających jej projektów.
Pracownicy często dzielą się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania
projektów, a także często zasięgają u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu
projektu. Odpowiedzi te wskazują z jednej strony na dobrą komunikację i wolę wymiany
dobrych praktyk w departamencie, lecz z drugiej prowadzą do wniosku o braku wystarczająco
dobrego udokumentowania procedur realizacji poszczególnych zadań. Można także pokusić się
15 A zatem ma także rolę edukacyjną.
- 13 z 47 -

o przypuszczenie braku powszechnego przeszkolenia w dziedzinie prowadzanie projektów z
uwzględnieniem specyfiki departamentu oraz administracji publicznej w ogólności.
Respondenci czasami wykorzystują do prowadzenia swoich projektów udokumentowane
doświadczenia płynące z realizowania w departamencie poprzednich projektów.
Wykorzystywanie doświadczeń płynących z analogicznych, realizowanych poprzednio zadań,
jest jak najbardziej korzystną praktyką projektową, choć – jak wynika z ankiety – nie w pełni
stosowaną. Przyczyna obecnego stanu rzeczy może leżeć w braku umiejętności wykorzystania
z takich źródeł, ich słabej dostępności16 lub dostępności jedynie dla wybranych projektów17.
Osoby zaangażowane w projekty często uzyskują od przełożonych wsparcie w ich
realizacji. Z pewnością wpływa to pozytywnie na szanse osiągnięcia planowanych celów jeżeli
weźmie się pod uwagę, że według badań firmy The Standish Group International wsparcie osób
kierujących organizacją jest wymieniane na pierwszej pozycji w zestawieniu czynników
wpływających na sukces projektu.18
Pracownicy często wykorzystują komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie
projektu. Wykorzystania oprogramowania ułatwiającego organizowanie informacji dotyczących
projektów sprawia, że osoby zaangażowane w projekt oraz kierownicy projektów mają więcej
czasu na pracę stricte merytoryczną. Należy jednak pamiętać, że jeżeli stosowane środowisko
informatycznego wsparcia projektów nie jest interoperacyjne19, to utrudnione lub wręcz
niemożliwe stają się: praca grupowa z wykorzystaniem tych narzędzi, zautomatyzowane
porównywanie wyników przedsięwzięć, a także zarządzanie pakietem projektów.
Pracownicy departamentu są umiarkowanie zadowoleni z praktyki prowadzenia
projektów w departamencie. Wyjaśnienia powodów tego odczucia należy szukać w
odpowiedziach respondentów na ostatnie, otwarte pytanie „Co chciałbyś zmienić w
prowadzeniu projektów w departamencie?”:
• „W zakresie katalogowania projektów: potrzeba ich archiwizowania i łatwego dostępu do
historii projektu. Usprawnienie wewnętrznego przepływu informacji pomiędzy
wydziałami departamentu”.
• „Najważniejsze dla mnie jest, aby był ogólny dostęp do dokumentacji wcześniej
prowadzonych projektów. To znacznie usprawniłoby "wdrażanie" nowych osób w
projekty prowadzone w departamencie. Poprawa komunikacji pracowników
Departamentu Informatyzacji też byłaby mile widziana, gdyż można by korzystać z
16 To znaczy – źródła istnieją, ale albo brak wśród części pracowników wiedzy na ich temat, albo dostęp do nich
wymaga niewspółmiernych nakładów w stosunku do potencjalnych korzyści.
17 W jednym z poprzednich pytań respondenci wskazali, że czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu,
a zatem raporty takie nie są powszechnym, historycznym źródłem wiedzy o realizowanych w departamencie
projektach.
18 Za: „Recipe for Success: CHAOS Ten” w raporcie „CHAOS” 2005, Standish Group. Procentowy udział czynników
wpływających na sukces projektu: Executive support - 18%, User involvement - 16%, Experienced project
manager - 14%, Clear business objectives - 12%, Minimized scope - 10%, Standard software infrastructure - 8%,
Firm basic requirements - 6%, Formal methodology - 6%, Reliable estimates - 5%, Other criteria - 5%.
19 Czyli brak jest możliwości łatwej wymiany danych pomiędzy stosowanymi w tym celu programami lub systemami
informatycznymi.
- 14 z 47 -

wiedzy i doświadczenia innych. Zmniejszenie biurokracji to też duży problem, jednak nie
wiem czy jest to możliwe w administracji publicznej :). Zdecydowanie szybsze
podejmowanie decyzji również by się przydało!”.
• „Należy usprawnić: 1) Jasno określony cel, budżet i czas realizacji. 2) Podejmowanie
decyzji w jak najkrótszym czasie. 3) Wyczerpujące potrzeby w zakresie przydziału
zasobów. 4) Wsparcie w wyposażeniu w narzędzia wspomagające prowadzenia
projektów w grupach.”
• „Pożądane: Wprowadzenie/Usprawnienie systemu zarządzania projektami”.
• „Należy zmienić wszystko: - sposób realizacji, - sposób prowadzenia projektu, - sposób
komunikacji, - zarządzanie projektem.”
Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia
dotychczasowego systemu prowadzenia projektów
Z cytowanych powyżej wypowiedzi wynika, iż osoby ankietowane wskazują na potrzebę
łatwego dostępu do:
• materiałów dokumentujących procedurę przygotowawczą realizowaną przed
rozpoczęciem właściwego projektu,
• materiałów dokumentujących etapy realizacji projektów,
• raportów doświadczeń z działań realizowanych w ramach departamentu,
• szablonów dokumentów projektowych,
• zbiorów najlepszych praktyk dla projektów analogicznych do realizowanych przez siebie.
Pracownicy dostrzegają, że takie udogodnienia byłyby pomocne nie tylko im, ale także
nowym osobom wdrażanym w prace projektowe.
Wskazane jest także usprawnianie komunikacji tak, aby wiedza przepływała swobodniej
pomiędzy osobami i jednostkami organizacyjnymi (wydziałami) w ramach jednego
departamentu. Wydaje się pożądane udostępnianie na bieżąco dokumentacji projektów
będących także jeszcze w trakcie realizacji, a także – w ramach wymiany dobrych praktyk oraz
budowania świadomości działań realizowanych przez różne zespoły20 – prowadzenie dostępnych
wewnątrz departamentu repozytoriów lub blogów projektowych.21
Pracownicy wskazują na potrzebę szybkiego podejmowania decyzji w działaniach
projektowych. Zagadnienie to dotyczy zarówno dziedziny skutecznej komunikacji, dla której
barierami bywają zbytnia formalizacja bądź rozbudowanie procedur administracyjnych, ale
także braku decyzyjności niektórych osób mających do czynienia z projektem na różnych
20 W ramach działań public relations w komunikacji wewnętrznej.
21 Oczywiście specjalnie przygotowane blogi projektowe mogą być publikowane dla wszystkich zainteresowanych
spoza jednostki organizacyjnej, ale to zagadnienie dotyczy już public relations na rzecz komunikacji zewnętrznej.
- 15 z 47 -

szczeblach.
Istotną potrzebą, na który zwracają uwagę pracownicy, jest klarowne określanie celów
projektu, a także dostępnego dla niego budżetu i wyznaczonego czasu realizacji. Jasno
określony system zarządzania zasobami22 z pewnością przyczyniłby się do zwiększenia czasu
na merytoryczną pracę projektową, a tym samym do komfortu pracy osób zaangażowanych w
realizację przydzielonych im zadań.
Ponieważ projekty prawie nigdy nie są realizowane samodzielnie przez osoby
zatrudnione w departamencie, to przydatne byłoby wyposażenie pracowników w narzędzia
informatyczne ułatwiające elektroniczną pracę grupową.
Reasumując powyższe spostrzeżenia należy stwierdzić, że pracownicy departamentu
oczekują usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów na płaszczyźnie
zarządzania, wytwarzania oraz komunikacji.
Prowadzenie projektów: historia dziedziny i
definicja pojęcia
Prowadzenie projektów jest dziedziną teorii i praktyki o bardzo szerokim zakresie.
Składają się na nią aspekty związane z realizacją projektu między innymi na płaszczyźnie
prawnej, organizacyjnej, komunikacyjnej oraz wytwórczej, a także z zagadnienia z wielu
dziedzin zarządzania, z których – jako przykłady – można podać zarządzanie zakresem,
czasem, ryzykiem, jakością, zasobami materialnymi (w tym kosztami), zespołem, wiedzą itd.
W niniejszej pracy wspominałem już o tak zwanych najlepszych praktykach realizacji
działań projektowych, identyfikowanych i dokumentowanych na przestrzeni lat prowadzenia
projektów w różnych branżach. Praktyki te odnoszą się do stosowania odpowiednich procesów,
technik i narzędzi w celu osiągania celów projektów w ramach obowiązujących ograniczeń.
Wkład w skuteczne metody realizacji projektów miała też oczywiście podbudowa
teoretyczna z zakresu zarządzania, statystyki, kosztorysowania, harmonogramowania,
wydajności produkcji i pokrewnych dziedzin. Za warte odnotowania teoretyczne techniki należy
uznać między innymi opracowany w 1917 roku przez Henry'ego Gannta wykres Gannta, Flow-
Line Scheduling (1930) użyty podczas budowy Empire State Building, Line of Balance
wykorzystywane w latach pięćdziesiątych XX wieku przez Marynarkę Wojenną USA do
projektowania i kontroli zarówno powtarzalnych oraz unikalnych projektów, a także Arkusze
Kamieni Milowych (lata czterdzieste XX wieku) oraz system PERT (koniec lat pięćdziesiątych XX
wieku).
Wprawdzie projekty w różnorodnych postaciach były realizowane od początku ludzkiej
22 Można przypuszczać, że zasobami ludzkimi, finansowymi, lokalowymi, sprzętowymi itp.
- 16 z 47 -

aktywności23, lecz sama historia dziedziny nazywanej „prowadzenie projektów” jest dosyć
młoda – jej korzenie sięgają drugiej połowy XX wieku. Za pierwszy program (czyli zbiór
połączonych projektów) uznaje się „Projekt Manhattan” („Manhattan Project”), którego celem
było zbudowanie przez USA bomby atomowej. Osoby nim zarządzające uznawały się jednak za
zawodowych oficerów oraz naukowców, a nie za „kierowników (menadżerów) projektów”.
Pierwsza książka o zarządzaniu projektami - zatytułowana po prostu „Project Management” -
autorstwa Johna Stanleya Baumgartnera została wydana dopiero w 1963 roku.
Rozwój zarządzania projektami wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w
ogólności, której osiągnięcia zaspokajały potrzeby innowacyjności pojawiającej się na różnych
polach aktywności społecznej, ze szczególnym uwzględnieniem biznesu. Rozwój ten rozpoczął
się od poświęcenia uwagi badaczy i praktyków „naukowym” (twardym) aspektom prowadzenia
projektów i ewoluował do coraz szerszego włączania „miękkich”, psychospołecznych aspektów
pod koniec XX wieku i na początku XXI wieku.
Metody i metodyki realizacji projektów
Wykorzystywanie w procesie realizacji różnorodnych projektów metod (technik)
płynących z teorii oraz praktyki ma na celu wspieranie ekonomicznej zasady maksymalizacji
zysku przy minimalizacji ponoszonych nakładów. Wspomniane aspekty teoretyczne i wskazówki
czerpane z doświadczeń przyczyniły się do uzyskania dojrzałości przez metody skutecznej
realizacji projektów, zwane metodykami projektowymi.
Prowadzenie projektów jest „dyscypliną organizowania zasobów i zarządzania nimi w
taki sposób, aby projekty były kończone w ramach określonych ograniczeń dotyczących
zakresu, jakości, czasu oraz kosztów”.24
Stosowania jakiejkolwiek metodyki prowadzenia projektów (statystycznie rzecz biorąc)
podnosi wydajność realizacji projektów. Dzieje się tak, ponieważ - z definicji - metodyka to
„zbiór zasad dotyczących sposobów postępowania, efektywnych ze względu na określony cel.”25
Metodyka pozwala na precyzyjne definiowanie:
1. korzyści, jakie się chce osiągnąć (chociaż nie odpowiada oczywiście na pytanie, jakie
korzyści chcemy osiągnąć),
2. produktów, które pozwolą osiągnąć te korzyści.
Metodyka, pozwalając kontrolować proces wytwarzania produktów, zwiększa szanse na
23 Jako przykłady można podać konstrukcję budynków, zakładanie osad, budowę dróg, ale także przygotowywanie i
prowadzenie wojen.
24 Za definicją hasła „Project management”: „Project management is the discipline of organizing and managing
resources (e.g. people) in a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost
constraints.”, Wikipedia, URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management.
25 Definicja hasła „metodyka”, Encyklopedia PWN, URL: http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3940118.
- 17 z 47 -

uzyskanie pożądanych efektów, a także na zdobycie i udokumentowanie doświadczenia
pozwalającego w przyszłości unikać błędów popełnianych podczas realizacji projektów.
„Niepowodzenia projektów są zbyt powszechne – informacje o niektórych z nich dostają
się na pierwsze strony gazet, ale o większości szybko się zapomina”.26
Potrzeba stosowania skutecznych metod
prowadzenia projektów w administracji publicznej
Jak to już było wspomniane administracja publiczna realizując zadania publiczne i
dysponując majątkiem publicznym winna dążyć do jak najlepszego wykorzystywania
powierzonych jej zasobów (w tym środków budżetowych), zmierzając tym samym do
zwiększania skuteczności realizowanych projektów na płaszczyznach jakości, czasu i kosztów.
Potrzeba do tego odpowiednich narzędzi – metodyk prowadzenia projektów właśnie – i osób
potrafiących z tych narzędzi skorzystać zarówno po stronie uczestników projektu, jak i pionu
kierowniczego.
Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA
Potrzeba w pełni skutecznej organizacji prac projektowych w Departamencie
Informatyzacji MSWiA może być zaspokojona przez wdrożenie metodyki adekwatnej do zadań
realizowanych przez tę jednostkę administracji publicznej.
Zarządzenie w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA27 nałożyło na
Departament Informatyzacji następujące obowiązki:
1. Przygotowywanie aktów prawnych w randze ustaw i rozporządzeń z dziedziny
informatyzacji, w tym Planu Informatyzacji Państwa.
2. Przygotowywanie strategii, standardów i wytycznych z dziedziny informatyzacji.
3. Przygotowywanie opinii na temat wybranych projektów informatyzacyjnych
administracji rządowej, w tym sektorowych projektów informatycznych.
4. Przeprowadzenie analiz celowości i podejmowanie decyzji w sprawie dofinansowania
realizacji projektów informatycznych o publicznym zastosowaniu lub przedsięwzięć
wspierających rozwój społeczeństwa informacyjnego.
5. Obsługa prac Rady Informatyzacji.
6. Prowadzenie projektów informatycznych i obsługi systemów powstałych w ich wyniku:
26 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 1, podkreślenie
autora pracy.
27 Zarządzenie Nr 7 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 3 lutego 2006 r. w sprawie ustalenia
regulaminu organizacyjnego MSWiA.
- 18 z 47 -

1) Prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej.
2) Prowadzenie Krajowej Ewidencji Systemów Teleinformatycznych i Rejestrów
Publicznych.
3) Prowadzenie strony głównej Biuletynu Informacji Publicznej.
4) Prowadzenie spraw związanych z projektem IKONKA.
7. Organizacja i przeprowadzanie egzaminów na stanowisko kontrolera systemów
informatycznych wykorzystywanych w podmiotach publicznych.
8. Współpraca międzynarodowa w zakresie informatyzacji administracji i zastosowania
technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym.
Na potrzeby wielu z wymienionych powyżej przekrojowych zadań uruchamiane są
osobne projekty. Dotyczą one zarówno zagadnień ściśle merytorycznych, jak i typowo
administracyjnych – mających ułatwić organizację pracy na rzecz osób zatrudnionych w
departamencie.
Zadaniem departamentu szczególnie istotnym w kontekście rozważań niniejszej pracy
jest prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (ePUAP).28
Ten projekt informatyczny jest największym zadaniem departamentu, zarówno jeżeli weźmie
się pod uwagę jego budżet wynoszący około 26 mln złotych, czas realizacji pierwszego etapu
przewidziany na lata 2006-2008, osiem osób z departamentu zaangażowanych w prace
projektowe, a także strategiczne znaczenie dla informatyzacji polskiej administracji publicznej
wskazane w Planie Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010.
Chociaż duża część prowadzonych w departamencie projektów ma naturę
informatyczną, to realizuje się także takie, których produkty nie są dostawami lub usługami
informatycznymi. Do projektów takich można zaliczyć – kończące się wytworzeniem
określonych produktów – działania prawne, administracyjne, organizacyjne, informacyjno-popularyzatorskie,
edukacyjne czy też promocyjne.
Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji
publicznej
Ze względu na specyfikę administracji publicznej dotyczącą sfery wytwórczej znacząca
część wytwarzania produktów i usług ze sfery TIK zlecana jest podmiotom zewnętrznym,
zwykle w oparciu o zapisy Ustawy Prawo Zamówień Publicznych29. Pracownicy administracji
28 „Systemy informatyczne określane jako elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej (ePUAP) stanowią
realizację wizji rozwoju świadczenia usług publicznych drogą elektroniczną. Projekt ePUAP-WKP jest głównym
przedsięwzięciem przewidzianym w Planie Informatyzacji Państwa na lata 2007-2010. Rezultatem projektu będzie
uruchomienie platformy, na której z pomocą określonych podstawowych elementów (usług platformy), instytucje
publiczne udostępnią usługi oparte na elektronicznych kanałach komunikacji poprzez pojedynczy punkt dostępowy
w Internecie.”, URL: http://epuap.gov.pl/
29 Wyjątek stanowią dopuszczane wspomnianą ustawą kategorie zamówień, które nie są realizowane w oparciu o jej
- 19 z 47 -

występują wtedy jako przedstawiciele Zamawiającego w roli kierownika projektu lub uczestnika
zespołu projektowego.
Biorąc pod uwagę poczynione wcześniej rozważania metodyka prowadzenia projektów
zaproponowana na potrzeby jednostki administracji publicznej powinna charakteryzować się
następującymi, kluczowymi cechami:
• Elastyczność stosowania zarówno do projektów informatycznych, jak i
nieinformatycznych.
• Możliwość zastosowania do projektów różnej skali.
• Potwierdzona doświadczalnie skuteczność stosowania w administracji publicznej.
• Możliwość użycia w projektach wewnątrzadministracyjnych, jak i we współpracy z
podmiotami zewnętrznymi na rzecz innych podmiotów czerpiących korzyści z projektu.
• Rozpoznawalność rynkowa metodyki zarówno wśród administracji publicznej, jak i
podmiotów komercyjnych.
• Wsparcie, które jednostka administracji może uzyskać w zakresie wdrożenia metodyki,
szkolenia oraz certyfikacji pracowników, a także oceny zgodności prowadzonych działań
z wytycznymi metodyki.
Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz
PRINCE2
W ramach rozwoju dziedziny zarządzania projektami powstały i powstają różnorodne
metodyki, często ukierunkowane na realizację projektów z określonej dziedziny. Metodyki
specjalistyczne30 operują często głównie na poziomie wytwórczym, uwzględniając niektóre
elementy poziomu zarządczego. Ze względu na wymagania omawianej jednostki administracji
publicznej wskazane wydaje się być wdrożenie dobrze udokumentowanej metody realizacji
projektów różnego rodzaju. Dwoma takimi najbardziej uznanymi i stosowanymi powszechnie
metodami są:
• PMBoK - Project Management Body of Knowledge oraz
• PRINCE2 - Projects in a Controlled Environments.
„PMBoK jest zbiorem standardów i najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania
projektami zebranych i opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute).
(...) W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako
narodowy standard zarządzania projektami.”31 Należy zwrócić uwagę na fakt, że niezależnie od
uznanej skuteczności standard PMBoK faktycznie nie jest metodyką. Jest to zbiór najlepszych,
zapisy.
30 Na przykład z dziedziny wytwarzania oprogramowania takich, jak Rational Unified Process (RUP), SCRUM czy XP.
31 Hasło „PMBoK”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/PMBOK.
- 20 z 47 -

powszechnie uznanych praktyk znajdujących zastosowanie w zarządzaniu projektami.
PRINCE2 z kolei to oparta o procesy metodyka zarządzania projektami, do której prawa
własności intelektualnej posiada brytyjskie Office of Government Commerce. Metodyka ta stała
się standardem de facto w Wielkiej Brytanii, a także zyskuje coraz szersze uznanie na całym
świecie stanowiąc główną alternatywę (choć nie wykluczającą) dla PMBoK instytutu PMI.32
W ujęciu geograficznym PRINCE2 największą popularnością cieszy się w Europie, PMBoK
– w Stanach Zjednoczonych.
Według Tadeusza Golonki33 wymienione powyżej podejścia do prowadzenia projektów
posiadają następujące cechy wspólne:
1. Podobne korzenie i filozofia.
2. Najważniejsza jest rozbudowana faza planowania.
3. Implementacja to „tylko” wprowadzenie planu w życie przy odpowiedniej kontroli i
zarządzaniu zmianami.
4. Idealne dla przewidywalnych przedsięwzięć.
5. Słabo sprawdzają się w innowacyjnych projektach.
Jednak różnice pomiędzy podejściem amerykańskim i brytyjskim są znaczące.
Zestawienie kluczowych rozbieżności przedstawia poniższa tabela34:
Lp. PMBoK PRINCE2
1. Pochodzi z sektora prywatnego, ale jest też
standardem dla administracji publicznej w
USA.
Wywodzi się z sektora publicznego, ale
umocnił się na rynku komercyjnym.
2. Popiera pragmatyzm i skuteczność Kładzie nacisk na sprawozdawczość i
przestrzeganie procedur.
3. „Para-metodyka” – zbiór sprawdzonych
praktyk.
Definiuje dokładnie role, procesy i szablony
dokumentów.
4. Duża elastyczność, ale wymagane jest
doświadczenie osób zaangażowanych w
projekt.
Oferuje gotowe rozwiązania.
5. Definicja zakresu nie jest dogłębna i
udokumentowana.
Metoda niedościgniona, jeżeli chodzi o
zarządzanie zakresem.
6. Zarządzanie jakością i ryzykiem nie jest
dogłębne.
Mocną stroną jest zarządzanie jakością i
ryzykiem (w połączeniu z uzasadnieniem
biznesowym).
32 Za hasłem „PRINCE2”, Wikipedia, URL: http://pl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2.
33 Prezentacja „Wprowadzenie do metodycznego zarządzania projektami”, Tadeusz Golonka & BPD, 2006, studia
podyplomowe „Prowadzenia Projektów Informatycznych”, Politechnika Warszawska, 2006/2007.
34 Prezentacja „Wprowadzenie do metodycznego zarządzania projektami”, Tadeusz Golonka & BPD, ibid.
- 21 z 47 -

Lp. PMBoK PRINCE2
7. Duży nacisk na konstrukcję harmonogramu
i budżetu.
Metoda planowania oparta na produktach
nie ma bezpośredniego przełożenia na
harmonogram i budżet.
8. Uwzględnia także „miękkie” aspekty
zarządzania projektami, takie jak
komunikacja i zarządzanie zasobami
ludzkimi.
Komunikacja i zarządzanie zasobami
ludzkimi nie występują jako samodzielne
zagadnienie.
Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom
Departamentu Informatyzacji MSWiA
Przedstawione powyżej metody prowadzenia projektów znajdują się na podobnym
poziomie dojrzałości i pozwalają na skuteczną realizację działań różnej skali w ramach
przyjętych (a także narzuconych) ograniczeń.
Jednak za wyborem PRINCE2 jako powszechnie stosowanej metodyki w Departamencie
Informatyzacji MSWiA przemawiają następujące korzyści:
1. Duża popularność metodyki w kręgu europejskim – zarówno wśród administracji
publicznej, jak i przedsiębiorstw.
2. Geneza metodyki związana jest zarówno z administracją publiczną oraz z prowadzeniem
projektów informatycznych. Jest szczególnie cenne dla jednostki administracji rządowej
realizującej projekty ze sfery Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych.
3. Położenie nacisku na sprawozdawczość tak istotną w sferze publicznej – w szczególności
w kontekście zagadnienia transparencji zarządzania finansami publicznymi.
4. W porównaniu do PMBoK niższe minimalne wymagania wobec doświadczenia osób
angażowanych w realizację projektu, co wiąże się także z krótszą drogą do certyfikacji
w PRINCE2.
5. Dobrze rozwinięte zarządzanie ryzykiem i jakością produktów w PRINCE2, co winno
przekładać się na uzyskiwanie lepszych rezultatów przez administrację publiczną,
będąca w przeważającej większości przypadków monopolistą w dziedzinie świadczonych
przez siebie usług.35
6. Wsparcie dla metodyki PRINCE2 – jest to standard rozpoznawany i uznany w wielu
krajach, którego rozwój jest gwarantowany przez brytyjski ośrodek rządowy. PRINCE2
to standard nie wymagający opłat licencyjnych, a na rynku dostępne są szkolenia (w
tym – certyfikowana ścieżka rozwoju), konferencje i podręczniki oferowane przez
35 Monopol z zasady nie służy usługobiorcom w tak dobry sposób, jak sytuacja konkurencyjności na rynku towarów i
usług.
- 22 z 47 -

różnorodne ośrodki, które zajmują się także wsparciem wdrażania metodyki w
organizacji.
Godnym podkreślenia jest również fakt, że wspomniany wcześniej największy projekt
departamentu – realizacja elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej – jest
prowadzony od początku w oparciu o metodykę PRINCE2. W związku z tym część pracowników
przeszła już formalne szkolenie z tej metodyki, a kilku z nich zdało egzamin kończący się
uzyskaniem dyplomu „PRINCE2 Foundation Certificate”.
Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji
publicznej
Metodyka PRINCE2 była i jest stosowana z powodzeniem w różnych obszarach sfery
publicznej.
Urząd Miasta Edynburg
W latach 2004-2006 w Departamencie Mieszkaniowym Urzędu Miasta Edynburg
(Szkocja) został zrealizowany projekt implementacji PRINCE2 o nazwie „Osiąganie
Doskonałości poprzez Rozwój Pracowników”.36 Celem wdrożenia było usprawnienie zdolności
zarządzania projektami tej jednostki. Do planu zarządzania personelem włączono szkolenia z
PRINCE2. Rozwinięto także wymaganą struktury organizacyjną w celu implementacji metodyki.
Działania te zwiększyły efektywność i stopień zrozumienia aspektów praktycznych
planowania projektów, zarządzania projektami, a także dostarczania wymaganych produktów.
Przyczyniły się także do poszerzenia opcji rozwoju zawodowego dla pracowników.
Usprawnione procedury wpłynęły w pożądany sposób na sukces projektów przy
założonym czasie i budżecie.
Policja miasta Cheshire
Policja miasta Cheshire (Wielka Brytania) musiała efektywnie i w pełni rozliczalny
sposób zarządzać programem inwestycyjnym o budżecie wielu milionów funtów szterlingów.
Wdrażanie metodyki PRINCE2 rozpoczęto 1996 roku we wszystkich obszarach związanych z
rozwojem projektów.37 Zadanie to było powiązane z reinżynierią procesów biznesowych
organizacji. Jako główną zaletę metodyki uznano uzyskanie przez organizację zdolności do
wytwarzania produktów realizujących zakładane cele biznesowe.
W opinii Office of Government Commerce jednym z sukcesów wdrożenia metodyki
36 „City of Edinburgh Housing Services: PRINCE2 Implementation Project: Achieving Excellence through Employee
Development”, OGC Best Management Practice, URL: http://www.best-management-practice.com/.
37 „PRINCE2 Case Study: The Cheshire Constabulary”, The APM Group Limited, URL: http://www.apmgroup.co.uk.
- 23 z 47 -

PRINCE2 w policji z Cheshire było zaangażowanie osób na wysokich stanowiskach
kierowniczych w program zarządzania zmianami w organizacji.
Stosowanie metodyki PRINCE2 w Polsce
W Polsce metodykę PRINCE2 stosuje się między innymi w Kancelarii Sejmu
Rzeczpospolitej Polskiej, Narodowym Banku Polski, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa oraz Urzędzie Miasta w Dzierżoniowie38.
Metodyka PRINCE2: geneza i cele
„(...) Rząd Brytyjski uznał, że pieniądze podatników nie mogą być marnowane na
projekty kończące się niepowodzeniem z powodu nieumiejętnego zarządzania i sfinansował
opracowanie metodyki zarządzania projektami, która byłaby ogólnie dostępna bez konieczności
wnoszenia opłat licencyjnych”.39
Sektor publiczny od zawsze miał problemy z realizacją projektów przy założonym
budżecie i czasie. Metodyki PROMPTII, PRINCE, a następnie PRINCE2 zostały stworzone w celu
uniknięcia problemów z realizacją projektów napotykanych przez jednostki administracji
publicznej.
Metodyka PROMPTII (Project Resource Organisation Management and Planning
Techniques) została stworzona przez Simpact Systems Ltd i zaadaptowana w 1979 roku przez
Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA)40 w celu usprawnienia procesu
realizacji projektów informatycznych, w których ówcześnie w znaczący sposób przekraczano
koszty i czas wskazywane w planach wykonalności.41
Doświadczenia płynące ze stosowania metodyki PROMPTII doprowadziły do stworzenia
przez CCTA w 1989 metodyki PRINCE (PRojects IN Controlled Environments), której głównymi
aspektami były: zdefiniowana struktura zarządzania, system planów dla zarządzania zasobami
i aspektami technicznymi, zestaw procedur kontrolnych oraz postawienie nacisku na
planowanie oparte na produktach. Unikalną cechą metodyki PRINCE były procedury kontroli
postępu projektu z perspektywy biznesowej, technicznej oraz klienckiej. Metodyka PRINCE była
jednak uznawana za mało elastyczną i możliwą do stosowania jedynie w bardzo dużych
projektach. Doprowadziło to do korekty metodyki.
Aktualizacji metodyki PRINCE do wersji drugiej została przeprowadzona przez Office of
38 „Dzierżoniowski urząd jako pierwszy w kraju otrzymał certyfikat metodyki zarządzania projektami PRINCE2.”, URL:
http://www.dzierzoniow.pl/editor-mode/pl/site/aktualnosci/styczen_2007/20060122_prince2/.
39 „Podstawy Metodyki PRINCE2”, Ken Bradley, Centrum Rozwiązań Menadżerskich S.A., wydanie II zmienione i
poprawione, Warszawa 2005, s. 4.
40 Brytyjskiej agencja rządowa odpowiedzialna za dostarczanie komputerów i systemów teleinformatycznych dla
administracji rządowej, obecnie Office of Government Commerce, strona domowa: http://www.ogc.gov.uk.
41 Według artykułu „The History of PRINCE2™” koszty lub czas były przekraczane dwu-, trzy-, a nawet
dziesięciokrotnie, URL: http://www.projectsmart.co.uk/history-of-prince2.html.
- 24 z 47 -

Government Commerce w 1996 roku pod nadzorem komitetu składającego się z przedstawicieli
150 organizacji europejskich. PRINCE2 została została zaprojektowana na nowo w celu
dogodnego stosowania jej w projektach dowolnej branży, nie tylko sektora technologii
informatycznych. W 2005 roku metodyka ta została zaktualizowana w ramach konsultacji ze
społecznością międzynarodową. Wydanie nowej edycji metodyki planowane jest na lata
2008-2009.
Opis metodyki PRINCE2
W ujęciu metodyki PRINCE2 projekt jest definiowany jako „środowisko zarządcze
stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnie z
określonym Uzasadnieniem Biznesowym”.42
Już z samej definicji wynika, że projekt zawsze realizowany jest w jakimś środowisku, a
tym samym podlega różnorodnym uwarunkowaniom. Poprzez środowisko zarządcze rozumie
się ogół czynników ludzkich, materiałowych i organizacyjnych, które umożliwiają uzyskanie
określonych produktów.43 Zadaniem osób stosujących metodykę jest zatem tworzenie i
utrzymywanie środowiska maksymalizującego szanse uzyskania bądź wytworzenia pożądanych
produktów. Środowiskiem takim jest środowisko, którego jak najwięcej aspektów podlega
kontroli przez osoby realizujące projekt. Z tego względu można przyrównać prowadzenie
projektów do metodycznego podejścia do zagadnienia „kontroli chaosu”.44
„Produkt oznacza wszystko, co projekt ma wytworzyć lub zmienić, zarówno wytwory
materialne, jak i niematerialne. (...) Mogą to być obiekty fizyczne, takie jak budynki i maszyny,
ale mogą to być też elementy niematerialne, takie jak zmiana kulturowa czy zmiana poglądów
społecznych”.45 Ponieważ wytwarzane produkty zaspokajają potrzeby szeroko rozumianego
biznesu, to nazywa się je produktami biznesowymi. Same produkty nie stanowią jednak celu
projektu, chociaż są jego materialnymi lub niematerialnymi wytworami. Produkty –
funkcjonujące dłużej niż trwa projekt46 – umożliwiają lub ułatwiają zaspokajanie potrzeb, a
także realizację celów bądź misji podmiotu. W sferze działalności gospodarczej (biznesu)
oznacza to zyskowne wytwarzanie dóbr i świadczenie usług. W sferze publicznej – działania na
rzecz obywateli przynoszące im jak najszersze spektrum korzyści. Cele, do których dążą
podmioty ze sfery komercyjnej i publicznej, są celami (korzyściami) biznesowymi
42 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 7, par. 1.
43 „Możliwość uzyskania produktów” nie oznacza oczywiście „gwarancji uzyskania produktów”.
44 „Project Management is all about controlling the chaos in projects.”, Project Management in the Real World, URL:
http://www.controllingchaos.com/?page_id=2. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że “kontrolowanie” jest
czynnością realizowaną ex post, a skuteczne zarządzanie wymaga także podejmowania działań ex ante. W
przypadku prowadzenia projektów winno się zatem mówić zarówno o sterowaniu, jak i kontroli.
45 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 6, par. 5.
46 Zgodnie z PRINCE2 Cykl Życia Projektu jest krótszy niż Okres Życia Produktu. Idea produktu zawarta np. w
studium wykonalności powstaje wcześniej niż sam projekt, a eksploatacja produktu rozpoczyna się po zakończeniu
projektu.
- 25 z 47 -

formułowanymi w Uzasadnieniu Biznesowym działalności. Korzyści te mogą mieć naturę
finansową, strategiczną czy też prawną.
Struktura zarządcza i poziomy zarządzania
Strukturę zarządczą i poziomy zarządzania w projekcie według PRINCE2 przedstawia
poniższy diagram:
Procesy zarządcze metodyki
Jednym z kluczowych składników powodzenia projektu jest jego dobre zarządzanie. W
ramach PRINCE2 zdefiniowano osiem procesów opisujących działania zarządcze, prowadzące
projekt od jego przygotowania po zakończenie. Ponieważ każdy projekt musi kompletny, to
osoby nim zarządzające muszą w jakieś formie uwzględnić każdy z tych procesów.47 Z względu
na fakt, że projekty są realizowane w różnych organizacjach, różnych środowiskach
47 O ile tylko dojdzie do rozpoczęcia wytwarzania produktu. Może jednak powstać sytuacja, że już w pierwszej fazie
projektu - po uzyskaniu zezwolenia na jego zainicjowanie - pojawią się okoliczności sprawiające, że wytwarzanie
produktu nie będzie zaspokajać zmienionych celów biznesowych. W takim wypadku projekt zostanie zamknięty w
sposób kontrolowany bez wytworzenia produktu.
- 26 z 47 -
Przedstawienie
rekomendacji
Sponsor
Projektu
Komitet
Sterujący
Kierownik
Projektu
Kierownik
Zespołu
Wytwórczego
Zarządzanie
firmą lub
programem
Strategiczne
Zarządzanie
Projektem
Sterowanie
Etapem
Zarządzanie
Wytwarzaniem
Produktów

zarządczych, a także służą wytworzeniu różnorodnych produktów, procesy PRINCE2 należy
dostosowywać do potrzeb konkretnego projektu.
Twórcy metodyki PRINCE2 wyróżnili następujące główne procesy zarządcze:
1. Przygotowanie Projektu (PP).
2. Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS).
3. Inicjowanie Projektu (IP).
4. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE).
5. Sterowanie Etapem (SE).
6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP).
7. Zamykanie Projektu (ZP).
8. Planowanie (PL).
Każdy z powyższych procesów zawiera podprocesy, które w szczegółowy sposób
wskazują działania realizowane w kolejnych stadiach projektu.
W ramach projektu może występować (i często występuje) kilka cykli (faz) wytwarzania
produktu lub produktów. Z tego względu procesy związane najbliżej z wytwarzaniem
produktów – tj. Zarządzanie Zakresem Etapu, Sterowanie Etapem oraz Zarządzanie
Wytwarzaniem Produktów – bywają stosowane w projekcie częściej niż raz. Jednokrotnie
stosuje się jedynie procesy Przygotowanie Projektu, Inicjowanie Projektu i Zamykanie Projektu.
Proces Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje cały cykl życia projektu. Proces
Planowanie jest stosowany na wszystkich etapach projektu, za wyjątkiem ostatniego –
Zamykania Projektu.
Przygotowanie Projektu jest w krótkim procesem przedprojektowym, który ma na celu
stworzenie warunków wstępnych do uruchomienia projektu. Przygotowanie Projektu następuje
po sformułowaniu przez kierownictwo jednostki Zlecenia Przygotowania Projektu,
zawierającego ogólne założenia biznesowe projektu. W ramach tego procesu tworzone są także
zręby zespołu, który będzie realizował projekt. Wskazuje się także pożądaną formułę
realizacyjną (sposób realizacji), która może być konsekwencją przeprowadzonego uprzednio
studium wykonalności.
Zarządzanie Strategiczne Projektem to proces znajdujący się pod nadzorem Komitetu
Sterującego (KS) – zespołu reprezentującego biznes, użytkowników i dostawców, który
podejmuje kluczowe decyzje w wybranych, ściśle określonych momentach projektu.
Najbardziej istotnymi elementami zarządzania w tym procesie są: zezwolenie na zainicjowanie
i realizację projektu, zatwierdzanie planów etapów oraz zatwierdzanie odbioru etapów,
wydawanie decyzji doraźnych w sytuacjach odchyleń od realizacji projektu, a także zezwolenie
- 27 z 47 -

na zamknięcie projektu.
Głównym zadaniem procesu Inicjowanie Projektu jest wytworzenie produktu
zarządczego o nazwie „Dokument Inicjujący Projekt”, który udziela odpowiedzi na kluczowe dla
projektu pytania:
• Co będzie zrealizowane?
• Dlaczego właśnie to będzie zrealizowane?
• Kto będzie zaangażowany w realizację?
• Jakie będą terminy realizacji?
• Jak zostanie zrealizowany cel projektu?
Proces Zarządzanie Zakresem Etapu podsumowuje zrealizowany etap, dostarcza
informacji o planach na następny etap realizacji i pozwala na ocenę, czy zasadne jest
kontynuowanie projektu.
Sterowanie Etapem jest procesem dotyczącym bieżącego zarządzania projektem.
Kierownik Projektu udziela w jego trakcie zgody na wykonywanie prac, zbiera informacje o ich
postępach, monitoruje i steruje przebiegiem etapu, a także podejmuje niezbędne działania
korygujące.
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów służy regularnej ocenie postępów prac nad
produktami oraz cyklicznej ocenie jakości produktów. Kierownik Projektu współpracując z
Kierownikiem Zespołu Wytwórczego dąży do wytwarzania produktów zgodnie wytycznymi
przyjętymi ogólnie w Planie Projektu, a szczegółowo – w Planie Etapu.
Celem procesu Zamykanie Projektu jest kontrolowane, zgodne z filozofią PRINCE2
zamknięcie projektu. Zamknięcie to może nastąpić w uprzednio ustalonym terminie jako
zaplanowany koniec projektu albo wcześniej – gdy Komitet Sterujący uzna, że kontynuacja
projektu nie rokuje osiągnięcia celów biznesowych organizacji. W ramach tego procesu
sprawdza się, w jakim zakresie cele projektu zostały zrealizowane, ocenia się ostateczne
produkty projektu, a także zbiera doświadczenia płynące z realizacji projektu i przygotowuje
zalecenia w zakresie przyszłych prac poprojektowych.
Proces Planowanie jest wykorzystywany w innych procesach tam, gdzie mamy do
czynienia z przygotowywaniem lub aktualizacją planu projektu, planów etapu oraz grupy zadań
do wykonania (wytwarzania produktów), a także w przypadku tworzenia Planu
Nadzwyczajnego w przypadku zasadniczych odchyleń od Planu Projektu.
Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę
Metodyka PRINCE2 wprowadza pojęcie komponentu - koncepcji stosowanej w trakcie
- 28 z 47 -

odpowiednich procesów. Do komponentów zaliczają się48:
• Uzasadnienie biznesowe, czyli zasadniczy powód realizacji projektu weryfikowany przez
Komitet Sterujący przed rozpoczęciem projektu i w każdym ważniejszym punkcie
decyzyjnym projektu. Inaczej – mierzalne cele realizacji projektu.
• Organizacja – struktura zarządzania projektem, zakresy obowiązków i zależności
pomiędzy rolami pełnionymi przez członków Komitetu Sterującego, Kierownika Projektu,
Kierownika Zespołu Wytwórczego i pozostałe osoby.
• Plany – kilka poziomów planów dopasowywanych do wielkości i potrzeb projektu, a
także podejście do planowania oparte w większym stopniu na produktach, niż
działaniach. Do planów zalicza się: plan projektu, plan etapu i plan zespołu.
• Elementy sterowania – zestaw elementów ułatwiających dopływ informacji niezbędnych
do podejmowania kluczowych decyzji i zapewnienia, że projekt jest prowadzony zgodnie
z planem i uzasadnieniem biznesowym. Elementy sterowania dla Komitetu Sterującego
są oparte na koncepcji zarządzania odchyleniami.
• Zarządzanie ryzykiem – wskazanie kluczowych momentów, w których należy przeglądać
zagrożenia dla projektu. Zarządzanie ryzykiem opiera się na trzech zasadach: Tolerancji
na ryzyko, Odpowiedzialności za ryzyko i Własności (przynależności) ryzyka.
• Jakość w środowisku projektu – nastawione na jakość podejście do procesów
zarządczych i wytwórczych. Zarządzanie jakością opiera się na czterech składnikach:
Systemie Zarządzania Jakością, Funkcji Zapewniania Jakości, Planowaniu Jakości oraz
Kontroli Jakości.
• Zarządzanie konfiguracją – śledzenie składników produktu końcowego (produktów
cząstkowych) i ich kolejnych wersji. Zarządzanie konfiguracją składa się z pięciu
elementów: Planowanie, Identyfikacja, Kontrola, Charakteryzowanie Statusu oraz
Weryfikacja.
• Sterowanie zmianami – metoda wychwytywania, analizy oraz sterowania zmianami. W
PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe.
Metodyka PRINCE2 wprowadza także trzy techniki projektowe.
Planowanie oparte na produktach odnosi się do tego, jakie produkty są wymagane,
jakimi powinny cechować się charakterystykami i w jakiej kolejności należy je wytwarzać.
Sterowanie zmianami dotyczy kontrolowanej procedury wychwytywania zmian i
zarządzania zmianami pojawiającymi się w trakcie projektu.
Przeglądy jakości są stosowane w odniesieniu do każdego produktu i służą stwierdzeniu,
czy produkt spełnia zdefiniowane, wymagane kryteria jakości.
48 Na podstawie „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 18.
- 29 z 47 -

Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki
PRINCE2
Dzięki zastosowaniu metodyki PRINCE2 do realizacji projektów Departamentu
Informatyzacji będzie można osiągnąć następujące korzyści:
1. Kontrolowane wykorzystanie zasobów departamentu: „Projekty mogą istnieć
samoistnie, mogą mieć związki z innymi projektami lub mogą być częścią większego
programu. PRINCE2 nadaje się do stosowania we wszystkich tych sytuacjach. (...)
PRINCE2 zapewnia korzyści kierownikom i dyrektorom projektu oraz organizacji poprzez
kontrolowane użycie zasobów49 i umożliwienie skuteczniejszego zarządzania
ryzykiem.”50
2. Ułatwienie komunikacji z interesariuszami projektów, pochodzącymi z wewnątrz
ministerstwa oraz spoza niego, ponieważ metodyka PRINCE2 jest stosowana zarówno w
sektorze publicznym, jak i prywatnym.
3. Wsparcie zarządzania działaniami projektowymi departamentu w warstwie
strategicznej, zarządczej i wytwórczej dzięki elastyczności ustawiania punktów
decyzyjnych na poziomie:
a) Sponsora Projektu – którym dla projektów Departamentu Informatyzacji MSWiA
może być minister właściwy do spraw informatyzacji lub podsekretarz stanu
nadzorujący w ministerstwie pion Informatyzacja;
b) Komitetu Sterującego – w ramy którego wchodzić może:
• Dyrektor departamentu jako Kierownik Komitetu Sterującego,
• Zastępca dyrektora departamentu jako Zastępca Kierownika Komitetu
Sterującego,
• Przedstawiciel wykonawcy jako Główny Dostawca,
• Przedstawiciel podmiotu lub grupy podmiotów, na rzecz których realizowany jest
projekt – jak Główny Użytkownik,
• Zewnętrzni eksperci jako Przedstawiciele Wsparcia;
c) Kierownika Projektu – osoby prowadzącej projekt w departamencie, na przykład
naczelnika wydziału, któremu podlega projekt51;
d) Kierownika Zespołu Wytwórczego będącego zwykle – ze względu na specyfikę
49 Poprzez zasoby należy rozumieć wszelkie osoby, wiedzę, czas, budżet, majątek, a także inne posiadane przez
organizację zasoby materialne i niematerialne, na które organizacja ma wpływ lub które wykorzystuje.
50 „PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 3.
51 Jeżeli jednak realizacja projektu nie jest podstawowym zadaniem wspomnianego wydziału, to zakres obowiązków
naczelnika wydziału związany z nadzorem realizacji zróżnicowanych działań stwarza poważną przeszkodę do
skutecznego zarządzania projektem. Z tego względu wskazane jest albo powoływanie wydziałów do realizacji
określonych, szeroko zakrojonych projektów, albo budowanie zespołu projektowego, którym zarządzać będzie
osoba niezaangażowana w codzienne prace naczelnika wydziału.
- 30 z 47 -

wytwarzania systemów teleinformatycznych w administracji – Kierownikiem Projektu
ze strony zewnętrznego Wykonawcy.
4. Ograniczenie czasu zajmowania się projektem przez dyrekcję departamentu. Zarządcze
sterowanie odchyleniami od planu dla wyższego kierownictwa projektu wspiera tym
samym samodzielność Kierownika Projektu. Niezbędna interakcja zachodzi podczas
przedstawiania zgodnych z metodyką raportów, w tym – w przypadku pojawienia się
prognozy wystąpienia istotnych odchyleń od planu. Prowadzi to do oszczędności
spotkań kierownictwa departamentu, interesariuszy i Kierownika Projektu do jedynie
niezbędnych, mających miejsce w momentach istotnych dla projektu.
5. Wysoka jakość produktów będąca konsekwencją ciągłego monitorowania jakości
wszelkich produktów projektu.
6. Ułatwienie osiągania kolejnych celów projektu poprzez dzielenie projektu na etapy.52
7. Uporządkowana dokumentacja dla każdego projektu jako materialny efekt procesu
komunikacji w trakcie przebiegu projektu, a także element zarządzania wiedzą
departamentu.
Należy także wskazać, że zaletą metodyki PRINCE2 jest brak przyjęcia założenia, iż
strony biorące udział w projekcie współpracowały ze sobą wcześniej. W związku z tym
metodyka ta oferuje rozwiązania pozwalające na prowadzenie skutecznej współpracy podczas
realizacji projektów ze zmieniającymi się i posiadającymi różnorodne doświadczenia
interesariuszami (nie gwarantując oczywiście skutecznej współpracy).
Zastosowanie metodyki do prac Departamentu
Informatyzacji MSWiA
Analiza celów biznesowych departamentu
Naczelnym zadaniem Departamentu Informatyzacji MSWiA jest prowadzenie spraw
związanych z procesem informatyzacji administracji publicznej. Aktem konstytutywnym w tej
dziedzinie jest Ustawa o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne.
Akt ten określa podstawowe zasady informatyzacji administracji w celu ochrony interesu
publicznego, w tym zachowania przez Państwo możliwości swobody wyboru technologii w
procesach stosowania TIK w realizacji zadań publicznych.
52 Łatwiej jest zarządzać projektem podzielonym na etapy także z powodów psychologicznych. Zamknięcie określonej
części projektu wraz z podsumowaniem osiągniętych efektów dostarcza uczestniczącym w nim osobom satysfakcji,
która jest jedną z nagród za zaangażowanie się w prace projektowe (i czynnikiem motywującym do dalszego
angażowania).
- 31 z 47 -

Zalety stosowania metodyki PRINCE2 do prowadzenia wymienionych wcześniej
projektów informatycznych Departamentu Informatyzacji wydają się niewątpliwe. Odpowiedni
nadzór nad środowiskiem projektowym – do czego zalicza się kontrola jakości, kosztów oraz
czasu – z pewnością przyczynią się do osiągania celów strategicznych organizacji. Wdrożenie
metodyki w departamencie to także sposób na usprawnienie komunikacji w projektach poprzez
wprowadzenie wspólnego słownika używanego w kontaktach pomiędzy osobami z kierownictwa
departamentu, odpowiednio przeszkoloną kadrą a interesariuszami zewnętrznymi.
Ponieważ Departament Informatyzacji MSWiA prowadzi projekty i działania dotyczące
informatyzacji kraju oraz wspierania rozwoju społeczeństwa informacyjnego, to do
interesariuszy prowadzonych przedsięwzięć należy zaliczyć wszystkie osoby prawne i fizyczne,
wliczając w to obcokrajowców. Ponadto działania z wspomnianego zakresu związane są ze
współpracą międzynarodową, w szczególności z organizacjami Unii Europejskiej. Popularna na
terenie Europy metodyka prowadzenia projektów powinna ułatwiać uczestnictwo w
przedsięwzięciach o skali szerszej, niż krajowa.
Działalność departamentu nie sprowadza się jednak tylko do realizacji projektów.
Oprócz wspomnianych wcześniej przedsięwzięć, w ramach których tworzone są systemy
informatyczne, w wyniku prac departamentu powstają także w szczególności różnego rodzaju
dokumenty i opracowania takie, jak:
• Projekty aktów prawnych w postaci gotowej do przekazania podmiotom uprawnionym
do ogłaszania takich aktów.
• Dokumenty (pisma) urzędowe53 – inicjowane samoistnie i w odpowiedzi – oraz notatki
służbowe.
• Strategie, standardy, opinie, stanowiska, rekomendacje bądź wytyczne.
• Umowy, porozumienia i listy intencyjne.
Departament Informatyzacji realizuje także działania ciągłe, do których zaliczyć można:
• Eksploatację nadzorowanych systemów informatycznych.
• Obsługę administracyjną Rady Informatyzacji54.
• Informacje udzielane na bieżąco wszystkim zainteresowanym stronom poprzez telefon,
e-mail oraz spotkanie osobiste.
• Spotkania wewnętrzne i zewnętrzne.
• Egzaminy na stanowisko kontrolera systemów informatycznych.
• Usługi realizowane z wykorzystaniem wyspecjalizowanych podmiotów, np. akcje
promocyjne czy akcje szkoleniowe.
53 Jedna z definicji dokumentu urzędowego wywiedziona z Ustawy o dostępie do informacji publicznej stanowi:
„Dokument urzędowy to treść oświadczenia woli lub wiedzy, utrwalona i podpisana w dowolnej formie przez
funkcjonariusza publicznego, w ramach jego kompetencji, skierowana do innego podmiotu lub złożona do akt
sprawy.”
54 Rada Informatyzacji jest organem opiniodawczo-doradczym ministra właściwego do spraw informatyzacji.
- 32 z 47 -

Stosowanie metodyki PRINCE2 może być korzystne podczas wytwarzania wszystkich
wymienionych produktów. Należy jednak podkreślić, iż całościowe stosowanie metodyki jest
wskazane jedynie wtedy, gdy zarazem:
• Planowane działanie ma faktycznie charakter projektowy – dąży do wytworzenia
unikalnego produktu (za który uznaje się również usługę) o zdefiniowanych
parametrach jakościowych, w ramach określonych kosztów i czasu.
• Wytwarzanie produktu lub produktów trwa dłuższy okres czasu i jest w nie
zaangażowana kilkuosobową lub większa grupa osób.
Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w
mniejszych projektach oraz działaniach ciągłych
Niezależnie od wskazanego powyżej ograniczenia realizacja wielu zadań może zyskać
dzięki wykorzystania elementów omawianej metodyki. Ze względu na fakt, że metodyka
PRINCE2 ujmuje w uporządkowaną strukturę najlepsze praktyki biznesowe ze sfery
prowadzenia projektów, jej elementy można wykorzystywać w uzyskiwaniu różnorodnych
produktów o wysokiej jakości.
Opracowanie w departamencie projektów aktów prawnych angażuje od jednej do kilku
osób. W ramach przygotowywania tekstu aktu prawnego inicjowana jest także często
współpraca z ekspertami zewnętrznymi, pracownikami Departamentu Prawnego MSWiA oraz
pracownikami innych jednostek administracji publicznej. Zawarta w przepisach delegacja do
wydania aktu prawnego55 określa zakres spraw przekazanych do uregulowania oraz zawiera
wytyczne dotyczące treści tego aktu. Ponieważ zakres opracowywanego aktu wymaga
szczegółowego ujęcia należy precyzyjnie określić jego zawartość, a także wskazać role osób
pracujących nad takim aktem (np. ustawą, rozporządzeniem czy zarządzeniem).
Wykorzystanie procesów PRINCE2, a w szczególności wskazanie zespołu realizacyjnego w
ramach procesu Przygotowanie Projektu oraz doprecyzowanie zawartości i formuły projektu
tekstu, jakie ma miejsce w ramach procesu Inicjowanie Projektu, będzie pomocne w uzyskaniu
projektu aktu prawnego wysokiej jakości.
Uwagi powyższe można odnieść także do obszernych, dużej wagi dokumentów
planistycznych takich, jak przygotowywane w departamencie strategie, opracowania
standardów i rekomendacji, a także innych, które wiążą się z zaangażowaniem finansowym
jednostki – w szczególności umów na wykonanie usług lub dostarczenie produktów.
W dziedzinie eksploatacji i utrzymania systemów informatycznych oraz wsparcia ich
55 Na przykład delegacja ustawowa upoważniający organ do wydania aktu normatywnego regulującego szczegółowo
daną kwestię w postaci rozporządzenia.
- 33 z 47 -

użytkowników pożądane jest wykorzystanie dedykowanych temu zagadnieniu metodyk.
Zaliczyć można do nich Information Technology Service Management (ITIL) nad którą pieczę
utrzymuje – podobnie jak jest to w przypadku PRINCE2 – brytyjskie Office of Government
Commerce.
Jednak nawet bez wdrażania metodyki ITIL wybrane elementy PRINCE2 można
wykorzystywać w departamencie w celu podniesienia poziomu obsługi powierzonych systemów
informatycznych.
Komponent Organizacja może wspomagać definiowanie zakresów obowiązków osób
zaangażowanych w nadzór nad eksploatacją systemu informatycznego. Z kolei Sterowanie
zmianami może być pomocne podczas użytkowania systemu, gdy zmieniają się uwarunkowania
technologiczne czy biznesowe (np. otoczenie prawne czy wymagania użytkowników).
Obsługa administracyjna spotkań organizowanych przez pracowników departamentu
jest także powiązana z planowaniem. Efekty (produkty) takiej obsługi, takie jak:
zarezerwowana sala, dostarczony i uruchomiony sprzęt audio-wizualny, przygotowana i
przeprowadzona prezentacja, dostępny dla gości catering i upominki, udostępnienie na stronie
podmiotowej Biuletynu Informacji Publicznej sprawozdania ze spotkania – można
zakwalifikować jako produkty niewielkich projektów. Z tego też względu procesowe podejście
do ich realizacji zgodne z filozofią PRINCE2 będzie służyć osiągnięciu założonych celów w
sposób sterowany.
Ponadto do kluczowych elementów w podejmowaniu i prowadzeniu jakichkolwiek działań
departamentu można zaliczyć komponenty projektowe Uzasadnienie Biznesowe oraz
Zarządzanie Ryzykiem, a także wszystkie trzy techniki projektowe PRINCE2: Planowanie
oparte na produktach, Sterowanie zmianami oraz Przeglądy jakości.
Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne
warunki realizacji, produkty wytworzone w takim projekcie
Wdrożenie metodyki PRINCE2 w departamencie można potraktować jako projekt sam w
sobie, którego celem biznesowym jest podniesienie skuteczności realizacji zadań realizowanych
przez tę jednostkę. Produktami tego projektu byłyby w takim przypadku:
• Dokumentacja zasad realizacji projektów oparta na wytycznych PRINCE2, przygotowana
z uwzględnieniem specyfiki Departamentu Informatyzacji MSWiA.
• Szablony dokumentów do wykorzystania w projektach.
• Dokumentacja zasad oceny, czy projekty są realizowane zgodnie z wytycznymi
metodyki.
• Przeszkolone osoby, które uzyskały certyfikat znajomości metodyki.
• Plan zarządzania wiedzą pracowników dotycząca praktycznego stosowania metodyki w
- 34 z 47 -

ramach cyklu zarządzania jakością cyklu Deminga (PDCA).
Warunkami koniecznymi wdrożenia metodyki w departamencie są:
1. Autentyczne przeświadczenie osób kierujących departamentem o korzyściach płynących
z powszechnego stosowania metodyki. Korzyści te muszą oczywiście zostać uznane –
przed podjęciem jakichkolwiek działań wdrożeniowych – za przewyższające nakład prac
związanych z wdrożeniem PRINCE2. Jeżeli wdrożenie metodyki zostałoby uznane za
pożądane, motorem zmian powinni być dyrektor departamentu oraz jego zastępca.
Wskazana byłaby wtedy także analiza potrzeb ewentualnego uzupełnienia kwalifikacji w
zakresie stosowania metodyki przez kadrę kierowniczą (np. poprzez szkolenia lub
coaching).
2. Analiza – wraz z podmiotem specjalizującym się w implementacji metodyki PRINCE2 –
specyfiki departamentu i przyjęcie zakresu dostosowania tej metodyki do specyfiki
pracy departamentu, w szczególności z uwzględnieniem relacji z innymi jednostkami
ministerstwa oraz innymi podmiotami administracji publicznej56:
a) Identyfikacja i audyt procesów oraz procedur stosowanych w departamencie.
b) Wyznaczenie obszarów pracy departamentu, które mogą podlegać realizacji w
oparciu o metodykę - takich, w których można wykorzystywać elementy metodyki i
wreszcie tych, których nie będzie dotyczyć jej stosowanie.
c) Modelowanie procesów z uwzględnieniem perspektywy dostosowania wybranych
obszarów do stosowania metodyki.
d) Stworzenie wzorców dokumentów do stosowania w projektach.
e) Analiza stopnia znajomości zagadnień z dziedziny prowadzenia projektów wśród
pracowników departamentu. Na tej podstawie przygotowanie planu szkoleń, na
które zostaną skierowani pracownicy.
3. Przeprowadzenie szkoleń z podziałem na kierowników projektów i osoby uczestniczące
w projektach. Ocena wyników przeprowadzonych szkoleń.
4. W okresie po wdrożeniu metodyki – wsparcie w realizacji projektów przez zewnętrzny
podmiot (tj. profesjonalistę, organizację bądź przedsiębiorstwo) posiadający praktyczną
wiedzę ekspercką w zakresie metodyki.
5. Zarządzanie wiedzą związaną z prowadzeniem projektów, w tym z udokumentowanymi
doświadczeniami z ich realizacji.
6. Monitorowanie realizacji projektów przez kierownictwo departamentu. Cykliczna ocena
stosowania metodyki w pracach projektowych.
56 „Metodyka PRINCE2 może być stosowana w projektach wszelkiego typu i w dowolnych środowiskach”, „PRINCE2.
Skuteczne Zarządzanie Projektami”, ibid., s. 9. Ponieważ Departament Informatyzacji MSWiA jest środowiskiem
określonego rodzaju i prowadzi projekty właściwe dla administracji publicznej, to należy dostosować metodykę do
specyfiki jego działalności i ograniczeń, w ramach których funkcjonuje.
- 35 z 47 -

Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia
W inżynierii oraz naukach społecznych poprzez ryzyko rozumie się iloczyn
prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i miary skutku wystąpienia tego zdarzenia.
Analizę ryzyk wdrożenia metodyki PRINCE2 w departamencie można rozpocząć od
przeglądu czynników sprzyjających powodzeniu omawianego działania wskazując a contrario,
że ich brak będzie zmniejszał szanse osiągnięcia sukcesu.
Nawiązując do cytowanego wcześniej raportu „CHAOS” (zob. przypis 16) należy
podkreślić, że kluczowymi czynnikami powodzenia projektu wdrożenia metodyki PRINCE2 w
Departamencie Informatyzacji MSWiA są:
1. Wyraźnie określone korzyści dla departamentu z wdrożenia metodyki. Korzyści takie
powinny być wskazane na płaszczyźnie realizacji projektów w kontekście ministerstwa,
departamentu, wydziałów i zatrudnionych osób.
2. Silne wsparcie osób zajmujących stanowiska kierownicze - przede wszystkim dyrektora i
zastępcę dyrektora departamentu, a także naczelników wydziałów Departamentu
Informatyzacji MSWiA. Sprzyjające sukcesowi przedsięwzięcia byłoby także wsparcie w
podejmowanym działaniu udzielone przez podsekretarza stanu nadzorującego pion
Informatyzacja, a także dyrektora generalnego MSWiA i podlegających mu komórek - w
szczególności odpowiadających za jakość procesów ministerstwa.
3. Zaangażowanie w proces wdrażania PRINCE2 pracowników departamentu. Stan takiego
zaangażowania można osiągnąć poprzez klarowne wskazanie korzyści z powszechnego
stosowania metodyki nie tylko w kontekście całego departamentu, lecz szczególnie dla
samych pracowników. Pracownicy mogą zostać zachęceni do poświęcenia swego czasu
na przyswojenie metodyki i funkcjonowanie w zespole zarządzanym procesowo między
innymi poprzez przedstawienie następujących korzyści:
a) Zwiększenie czasu na działania kreatywne w ramach regulaminowego czasu pracy
dzięki wykorzystaniu gotowych szablonów i klarownie zaprezentowanych, łatwo
dostępnych procedur.
b) Uproszczenie komunikacji w zespole dzięki ujednoliconemu słownikowi
projektowemu.
c) Ułatwienie pracy koncepcyjnej i szacowania ryzyka poprzez wykorzystywanie
udokumentowanych, najlepszych doświadczeń z realizowanych uprzednio projektów.
4. Nadzór nad procesem wdrożenia metodyki i wsparcie przez doświadczonego eksperta,
posiadającego doświadczenie w adaptacji metodyki do jednostek administracji
publicznej.
5. Zdefiniowanie ściśle określonego zakresu realizowanych prac. Pozwoli to na uniknięcie
podejmowania (nadmiarowych) zadań wykraczających poza zdefiniowane cele
- 36 z 47 -

Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (17)

Semelhante a Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Semelhante a Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej (20)

Mais de Michal Bukowski, MBA, P2P

Mais de Michal Bukowski, MBA, P2P (14)

Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej